賈國龍，被夢想反咬了一口

“我們肯定是在止血，我們還很虛弱。”

當(dāng)被問及西貝眼下的狀態(tài)時，西貝一位運(yùn)營負(fù)責(zé)人停頓了一下，說。

這場交談發(fā)生在羅永浩向西貝開炮的三個月后。在不久前的11月底，西貝剛剛敢停發(fā)優(yōu)惠券。

“但是，我們的心更齊了。包括一線的員工，”他的聲音振奮了起來。

“為什么？在這種危難的時候，大家心里都有股勁兒，我們本來不是那樣的，你把我說成那樣。我們經(jīng)常內(nèi)部說‘不蒸饅頭爭口氣’，我就得靠一萬倍努力去改變這個事兒！”這話聽起來可太像西貝創(chuàng)始人賈國龍說的了。

在風(fēng)波乍起過后整整3個月的當(dāng)天，一個周四，我們于晨間來到了西貝北京祥云小鎮(zhèn)店——就是羅永浩消費(fèi)的那家，為了看看剛切好準(zhǔn)備去汆水的羊骨頭，一小鍋一小鍋按先土豆、再番茄、最后牛肉順序碼好的小鍋牛肉，以及一早在店里鹵好的肉夾饃里的肉丁。大鍋里的白色雞湯咕嘟咕嘟的冒著泡，也是一早就燉上的。

一切變了，又仿佛沒變。

店里的廚師長輾轉(zhuǎn)各個菜品檔口，給各類菜品做著預(yù)加工；年輕的女服務(wù)員在給彼此扎著頭發(fā)，并把彩色的辮繩編在辮子里；變魔術(shù)的小哥身著表演服舉著一朵玫瑰，走上前問，需要不需要表演。

中午11點(diǎn)，開餐時間到了，顧客陸續(xù)進(jìn)店，從店員與顧客的交談中，你能判斷，來的，多是熟客。

此前點(diǎn)好菜會率先上桌的沙漏，如今沒有了，25分鐘上齊菜的承諾環(huán)節(jié)也取消了，這些都宣告著，此前西貝引以為傲的“效率”模型退場，為現(xiàn)制讓路。

祥云店的店長和在包間為羅永浩服務(wù)的大姐工作照舊。她們至今不理解，為什么當(dāng)時那桌客人胡麻油炒雞蛋和羊排都接連點(diǎn)了兩次，還幾乎都吃完了，結(jié)賬時，負(fù)責(zé)買單的人也表示吃的滿意，怎么轉(zhuǎn)天，就成了滔天的輿情？

西貝的一線伙伴覺得這場劫難著實(shí)來的冤枉。但此刻還在重癥監(jiān)護(hù)室的西貝，真的那么冤枉么？在這家生命不息、折騰不止的公司里，這些年到底發(fā)生了什么？

它是如何撞上了這場歷史進(jìn)程里的橫禍的呢？

反噬

命運(yùn)喜歡開玩笑。

8月的西貝，剛剛沖了個營收歷史新高，一個月后，就碰上了羅永浩這個硬茬。

9月10日，羅永浩在微博上炮轟西貝全是預(yù)制菜。

9月11日早上六點(diǎn)，西貝的這位運(yùn)營負(fù)責(zé)人飛機(jī)從廣州趕回北京，直接到了出事的祥云小鎮(zhèn)店。當(dāng)時賈國龍，以及西貝所有總監(jiān)級以上的人都在了。

那時的他還不認(rèn)為，羅永浩所引發(fā)的輿情能有多大殺傷力。直到他看到，自己的老板賈國龍手舉兩張羅永浩用餐的流水單，而所有在場的媒體都懟著他的臉一通拍。

“不可控了。”他心說。

9月12日，事態(tài)進(jìn)一步發(fā)酵。賈國龍代表西貝宣布開放全國門店后廚參觀，當(dāng)天媒體大規(guī)模涌入西貝后廚直播，結(jié)果被發(fā)現(xiàn)用24個月保質(zhì)期的兒童餐西蘭花、2024 年 9 月生產(chǎn)的冷凍羊排，輿論迅速從“是否預(yù)制菜”升級為“高價賣速凍食品”，西貝被嘲“自證變自曝”。

頭一天，對于開放后廚的決定，西貝團(tuán)隊內(nèi)部并非全投贊同票，畢竟西貝那種現(xiàn)代化的廚房和消費(fèi)者所理解的餐廳的后廚，很不一樣。但誰也拗不過心意已決的賈國龍。

這位門店運(yùn)營負(fù)責(zé)人則對開放后廚則既支持又反對。“我們都相信，西貝的廚房基本面還是沒問題的。”

西貝的自我評估，確實(shí)并非盲目自信。

自從三代店原型在2013年落地之后，很長時間，西貝的明廚亮灶都是整個中餐行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)桿。甚至國家餐飲行政主管部門也把西貝三代店的明廚亮灶作為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，大力推廣開放式廚房的“陽光餐廳”。

在此之前，中餐正餐的標(biāo)準(zhǔn)化和擴(kuò)張是整個行業(yè)的難題。當(dāng)時，西貝的餐廳動輒上千平米，光廚房就要占300平米，一個時段最多翻臺兩次，如果做不高客單價，成本都覆蓋不了。

這樣的中餐正餐，如何能夠做大？

而2010年之后，購物中心的全國遍地開花，給了中餐一個搭載上車實(shí)現(xiàn)異地擴(kuò)張的歷史窗口期。

時不我待，如果西貝解決不了自己的標(biāo)準(zhǔn)化和效率問題，也就成不了歷史進(jìn)程中的西貝了。

2013年11月，王龍龍赴日觀摩“ 居酒屋甲子園”全國大賽，受到冠軍餐廳的啟發(fā)，將小店模式引入西貝。

他在北京財富購物中心盤下了278平米的一家店，打造了一個“廚房里的餐廳”，所有的后廚場景如搓莜面、拌面筋、乃至炒菜都被挪到了臺前，變成全明檔。

這家店便是西貝主力店型三代店的原型。

由于財富店的廚房空間小且全開放，對出餐效率、菜品質(zhì)量和食品安全提出了更高要求，為此西貝這家店的菜品從100多道精簡到66道，開店首日繼續(xù)精簡至33道。

又因廚房操作空間有限，西貝開始逐步的將一些生產(chǎn)工序從店內(nèi)挪出，廚房和菜品的變化又引發(fā)了該店在生產(chǎn)設(shè)備、流程工藝和用工上的創(chuàng)新，并進(jìn)一步推動了西貝門店生產(chǎn)、服務(wù)模式與供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化，其運(yùn)營效率大幅提升。

三代店推出后，西貝開始起飛。僅2014年一年，西貝的門店數(shù)就從年初的26家，漲到了年末的60家。此前的西貝，想都不敢想。

為了進(jìn)一步支撐三代店模型的成功，賈國龍?zhí)岢龊贸詰?zhàn)略，將西貝口號更新為“閉著眼睛點(diǎn)，道道都好吃”。他試圖用標(biāo)準(zhǔn)化和安全的好吃，來解決西貝規(guī)模化發(fā)展的難題。

長久以來，中餐規(guī)模化的“天敵”實(shí)際是大廚——大廚無法批量復(fù)制自己，餐廳的出品很難保持強(qiáng)一致性。西貝的好吃戰(zhàn)略，就是要在短時間內(nèi)，帶出一大批能夠隨時上崗且出品穩(wěn)定的廚師。若依靠傳統(tǒng)的“師傅帶徒弟”辦法，根本無法實(shí)現(xiàn)。

西貝需要一場能夠真正帶來流程、標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)新的廚房革命。那么，在后端向中央廚房要效率和確定性，就是擴(kuò)張的關(guān)鍵一步。

2015年，西貝在內(nèi)蒙古呼和浩特、北京、江蘇宜興三地同時投建3座中央廚房，總面積約六萬平米。

這之后，在菜品出品方面，西貝一直采用的是“央廚初加工+門店現(xiàn)制”的混合模型——莜面、部分肉類、原湯、調(diào)味醬等由央廚完成70%的預(yù)處理，門店只完成最后 30% 的工序。

賈國龍內(nèi)部明確劃紅線：凡顧客肉眼可見、入口即辨的香氣、口感、溫度必須在門店完成。

“好吃戰(zhàn)略”的確奏效，僅用4年，西貝的門店數(shù)就從2014年底的60家，飆升至2018年底的325家。

西貝由此躋身中餐龍頭。

2018年1月9日，賈國龍在正和島商學(xué)院企業(yè)家學(xué)習(xí)班上進(jìn)行了一場分享，他說到：

“好吃和標(biāo)準(zhǔn)化確實(shí)有矛盾，但不代表解決不了。汽車行業(yè)最初也靠手工打造，但現(xiàn)在已經(jīng)非常標(biāo)準(zhǔn)化了。餐飲也一樣。很多人說中餐講究的是新鮮，但是新鮮不代表好吃，冷凍的肉管理好了其實(shí)也不會影響口味。核心問題是標(biāo)準(zhǔn)化的水平高還是低。從這個意義上說，標(biāo)準(zhǔn)化和好吃并不矛盾。出了問題只說明工作沒做到位，整體的科學(xué)管理水平不夠。”

那時的他，一時風(fēng)光無兩。多少餐飲老板帶著艷羨，向他請教各種中餐標(biāo)準(zhǔn)化的問題。

過去20年，對于有雄心的中國餐飲老板而言，做大規(guī)模是個夢想。世界500強(qiáng)里，僅有一家餐飲企業(yè)，就是美國的連鎖快餐麥當(dāng)勞，那么中國呢？

成為乃至超越麥當(dāng)勞的夢想，海底撈的張勇有，西貝的賈國龍也有。而當(dāng)你看到海底撈花上億買了一臺德國進(jìn)口的巨型洗菜機(jī)時，或者西貝央廚里一口巨鍋里熬著的蔥油時，那個夢想會變得特別具象。

相應(yīng)的，供應(yīng)鏈、菜品出品到前廳服務(wù)的一系列標(biāo)準(zhǔn)化能力和連鎖能力，才是彼時這些餐飲老板們你追我趕、競相練內(nèi)功的方向。

然而誰承想，有一天，西貝竟然被自己的夢想所反噬？

“我認(rèn)為這是消費(fèi)端和行業(yè)之間的認(rèn)知鴻溝所導(dǎo)致的結(jié)果。”餐飲行業(yè)媒體“餐飲老板內(nèi)參”的創(chuàng)始人秦朝字斟句酌的表示。“這么多年，餐飲行業(yè)都在埋頭快速發(fā)展，但消費(fèi)者對于餐飲的認(rèn)知，對煙火氣的認(rèn)知，一直都停留在上個世紀(jì)，并沒有變。”

賈國龍錯了

然而，消費(fèi)者一定不會錯。

錯的只能是西貝和賈國龍。

營收下降，是血淋淋的現(xiàn)實(shí)。在羅永浩風(fēng)波的第10天，也就是9月20日，西貝營收直接腰斬，跌到了谷底。

為了拯救頹勢，10月1日起，西貝各堂食門店開始派發(fā)返券，吃50返50，多吃多返。這一發(fā)就是兩個月。“早該這么做了。”有西貝內(nèi)部人士一聲嘆息。

所以，賈國龍錯在哪兒了？

錯在他想證明自己沒有錯——西貝后廚所用的所有食材的質(zhì)量，所有的操作規(guī)范，都是符合國家標(biāo)準(zhǔn)的，甚至部分高于國家標(biāo)準(zhǔn)。這也是為什么，風(fēng)波一開始，他的同行們，有那么多的聲援。

“西貝較真的就是這一點(diǎn)，國家說我不是預(yù)制菜，憑啥你們說我是，我就是。”秦朝說。

但是，西貝畢竟打破了消費(fèi)者對于煙火氣的認(rèn)知，賈國龍的驕傲與西貝高昂的價格，讓消費(fèi)者感到了一種居高臨下的不舒服。那么，就是錯了。

風(fēng)波100天之后，在接受《南方周末》專訪時，賈國龍終于選擇收起自己的驕傲。

他說：“我認(rèn)錯，向顧客認(rèn)錯，向員工認(rèn)錯，也向我自己認(rèn)錯”。

在此之前，西貝已經(jīng)用實(shí)際行動回應(yīng)了消費(fèi)者的意見：把能現(xiàn)制的菜品都挪回店里；特別是兒童餐，除了漢堡包面包胚已經(jīng)全部現(xiàn)制；還把大豆油改為有機(jī)大豆油；西蘭花依舊是用歐盟國標(biāo)級的冷凍西蘭花，此前規(guī)定店內(nèi)兩個月內(nèi)用完，現(xiàn)在規(guī)定一個月必須用完。

西貝的客單價也進(jìn)一步下探到了是75元左右，較之前降了20%，而已降價的菜品也不會再漲價。

做了該做的，賈國龍心里還是有委屈的。

畢竟這么多年來，他實(shí)心眼的以一種“一意孤行”的方式，對顧客好。并為那種好付出了足夠的代價，但顧客卻并不接受。

“我們的底線原則一直堅持得非常好。首先要往好里做，西貝核心價值觀的第二條就是實(shí)心誠意的待客之道。用好的原料做出好東西，這是原則。”賈國龍在與資深媒體人李翔的對談中，曾如是說。

比如，西貝的羊肉只用烏珠穆沁、蘇尼特、巴爾虎三個旗的，因?yàn)椤皠e的羊烤完瘦、柴、膻，一入口就穿幫。”這三旗的羊，在8-10月草原水草最肥的時候，肌內(nèi)脂肪沉淀最高，口感最為豐腴。一過 10 月，羊開始掉膘，口感立刻變柴。因此西貝只收“當(dāng)季膘”，用急凍鎖鮮保證多汁的口感，其余月份寧愿用冷凍庫存，也不再收活羊。

然而，賈國龍看到的是羊肉的好，可顧客不滿的是羊肉的貴。

又比如，西貝的豆腐都是自家央廚現(xiàn)做的。為什么它不選擇直接從供應(yīng)商手里買？因?yàn)椋饷娴亩垢霾怀瞿欠N賈國龍喜歡的、柴鍋豆腐特有的“鍋糊味”。但就為了這點(diǎn)鍋糊味，每三個星期，熬豆腐的大鐵鍋就會被燒壞了底，然后西貝就再去更換一批新的鍋。可也不是每個顧客，都能對這豆腐鍋糊味喜歡得起來。

“你看，西貝它總會為了一點(diǎn)點(diǎn)的改變，付出巨大的成本，他一直都是這樣。”一個非常熟悉西貝的人，這樣感慨道。

同時，賈國龍并不打算讓外界知道，自己在好吃這件事上，所付出的近乎鉆牛角尖般的努力。

要知道，與他素來交好的巴奴毛肚火鍋創(chuàng)始人杜中兵，一度倡導(dǎo)餐飲行業(yè)應(yīng)該效仿蘋果，給自己家的食材、產(chǎn)品開發(fā)布會。杜中兵也真這么做了。

賈國龍這種極度內(nèi)求的狀態(tài)，很難跟顧客形成真正有價值且平等的溝通，也會對外界正在發(fā)生的變化存在某種鈍感。

2024年，鄉(xiāng)村基的董事長李紅做了一個令當(dāng)時行業(yè)覺得“倒反天罡”的事情：關(guān)閉中央廚房，全面推行門店鮮貨現(xiàn)炒。

李紅在品牌千店發(fā)布會現(xiàn)場曾表示，2025年1-7月因全面推行門店鮮貨現(xiàn)炒，集團(tuán)總成本上升4600萬元。然而，在這個戰(zhàn)略帶動下，鄉(xiāng)村基在不到兩年的時間，從門店不到1000家，發(fā)展到現(xiàn)在的突破2000家。

以鄉(xiāng)村基為標(biāo)桿，2025年以來，越來越多的餐飲品牌加入到了“現(xiàn)炒”的行業(yè)當(dāng)中。中餐界正在掀起一場“現(xiàn)炒大流行”熱潮。

同是在2024年，西貝則完成了一套以數(shù)量、質(zhì)量、交期、成本為核心的供應(yīng)鏈指標(biāo)體系搭建，并實(shí)現(xiàn)了西貝供應(yīng)鏈數(shù)字化的集中提效。事實(shí)上，2020年疫情爆發(fā)之后，依托數(shù)字化，西貝在標(biāo)準(zhǔn)化和效率提升上走得更遠(yuǎn)、更堅決了。

然而，西貝跑得更快的同時，經(jīng)濟(jì)降速來了，消費(fèi)者也慢下來了——他們把錢袋子捂得更緊，對餐廳菜品的要求卻提得更高。大眾點(diǎn)評和美團(tuán)app的搜索數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，“鮮活”關(guān)鍵詞的增速達(dá)135%，“現(xiàn)炒”的增速為71%。

在吃這件事上，效率開始讓位于體驗(yàn)，以及煙火氣。

曾經(jīng)的西貝，為了保證翻臺率以及減少顧客等待時間，從承諾30分鐘上菜，再提效至25分鐘上菜。別看僅是5分鐘的的效率進(jìn)階，其后端是對西貝整個正餐流程優(yōu)化的一次極限倒逼。為這五分鐘，西貝的整個團(tuán)隊、每個環(huán)節(jié)要付出顆粒度極細(xì)的提升。

然而，當(dāng)下，西貝的效率追求，在當(dāng)下的消費(fèi)語境下，居然顯得不合時宜了。

西貝的道路自信，猝然被時代的列車撞出了軌道。

是老板，也是大家長

若按照輿情前的規(guī)劃，2026年，西貝會繼續(xù)開一些店，開到400家。

經(jīng)歷了這場風(fēng)暴，西貝決定把門店數(shù)維持在300家上下，將所有門店的質(zhì)量做上去，為此將進(jìn)行一系列“減脂增肌”的工作。

同時，“有一些之前就虧損的門店，現(xiàn)在可能會虧的更厲害。而且這些店它的客流恢復(fù)也比較緩慢，我們考慮在2026年上半年關(guān)掉。”西貝內(nèi)部人士表示。

“這次輿情風(fēng)波，大家也知道，我們又是降價，整整發(fā)了兩個月50返50的券，又是給員工漲工資，短期來看，成本負(fù)擔(dān)會加重，影響我們整體的收入，經(jīng)營壓力還是很大。”

但是西貝只是關(guān)店，卻不打算裁員，盡量將被關(guān)門店的員工安排到兄弟店繼續(xù)干。

要知道，疫情三年，西貝雖沒開新店，但也撐住了沒關(guān)一家老店。

在疫情期間，餐飲普遍關(guān)店、降薪，斷臂求生的大趨勢下，再正常不過，可西貝偏不。

更“離譜”的是，在三年疫情結(jié)束后，賈國龍先給員工來了一波是普遍漲薪，人均漲了7、800元。同時，西貝將賽場獎金從1000萬提高到了1500萬。

所謂的“賽場獎金”是一套把門店當(dāng)“賽場”，把店長當(dāng)“賽車手”的月度競技現(xiàn)金池。它源于賈國龍“多勞多得、即時兌現(xiàn)”的理念，核心目的是讓員工當(dāng)月就能看到努力變成人民幣，從而保持服務(wù)與品質(zhì)的高張力。

而這次輿情風(fēng)波中，賈國龍又給員工漲了500元。

怎么說呢，這邊西貝門店錢還沒掙到，甚至已經(jīng)少掙了很多錢了，那邊賈國龍卻正大手筆的花錢進(jìn)一步提高勞動力成本。

這一切，都顯得那么反商業(yè)常識。

當(dāng)被問到為什么輿情壓力那么大，賈國龍的第一個應(yīng)對的內(nèi)部動作居然是漲薪時，西貝運(yùn)營負(fù)責(zé)人回答：”當(dāng)下我們是要活下來，但更重要的是我們未來要活得更好。如果追求短期效益的話，我們可以裁員、降薪或者停薪，但是越是這樣，其實(shí)員工對顧客越服務(wù)不好。”

“賈總一直認(rèn)為，西貝愛員工，員工愛顧客，顧客愛西貝。這個事得往實(shí)了做，不能一出現(xiàn)問題，我們就在員工方面克扣或管制，員工也會有情緒的。我們從輿情開始到現(xiàn)在，內(nèi)部員工還是眾志成城的，都比較團(tuán)結(jié)。”

賈國龍一直算個大帳：把更多的錢散出去，把更大的人心收回來。

“（我）對員工也是實(shí)心誠意，這些人是跟著我一起干的。總之還是為人最基礎(chǔ)的東西—良知良能。”賈國龍曾說。

“西貝從不僅僅以高利潤為榮耀。”在西貝工作過15年的陳鵬鵬曾表示，西貝隨時可以很賺錢，只要賈國龍不“鬧”，不把那么多錢砸在員工身上，不花那么多錢折騰新模式。

“那些整天說西貝‘糟蹋錢’的人根本就不懂賈國龍，他們眼里就是 錢、錢、錢......但你知道老板最厲害之處是什么嗎?不愛錢。”如今的陳鵬鵬已從西貝畢業(yè)，創(chuàng)立了陳鵬鵬鵝肉飯店。

至今，賈國龍依然住在香山腳下一個三層小別墅里，這別墅是他2003年買的。此外，賈國龍一家再無別的房產(chǎn)。賈國龍沒有海外護(hù)照，沒有北京戶口，他的身份證上印寫著蒙文。

“但是我覺得，西貝在實(shí)現(xiàn)價值上用的方法確實(shí)有問題。方法的問題來自于，賈國龍?zhí)珡淖约旱慕嵌龋ソo顧客一個他認(rèn)為好的東西。”一位曾在西貝工作過的人說。

對于員工，他又何嘗不是呢？

他像一個權(quán)威的傳統(tǒng)大家長那樣，赤誠而堅決的以“自以為是”的方式，把員工當(dāng)“親兒子”看待。但相應(yīng)的，你必須聽我賈國龍的，不要唱反調(diào)，有肉大家一起吃，有難我主扛你殿后，總之橫豎不虧待。

這些年來，那些離開西貝的人，往往是自己選擇離開的。賈國龍幾乎從來不開人，除非是犯了重大錯誤，讓企業(yè)蒙受重大損失。多數(shù)時候，他會冷落你，會調(diào)整你的工作范疇，但你想留下，總有一個位置。

這可以看作是賈國龍有擔(dān)當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)，但對于企業(yè)經(jīng)營而言，如此的擔(dān)當(dāng)方式卻未必對于企業(yè)長久的發(fā)展有利。

在員工看來，這種“爹味兒”站位，決定了賈國龍與他們很難平等對話。這些年，西貝總部的重要管理崗上來來去去了很多人，公關(guān)的負(fù)責(zé)人也已經(jīng)換了幾茬。一線崗位的穩(wěn)定性，倒是很強(qiáng)。

“老板自己的覺察力、判斷力和辨別力決定了這個組織的天花板，這就是‘老板封頂’，任何組織都是這樣。這個組織的老板就是最高的，就是天花板，這是客觀事實(shí)，別希望通過一種機(jī)制能替老板承擔(dān)責(zé)任。”賈國龍曾對李翔如此表示。

2024年時，餐局觀的創(chuàng)始人程偉曾寫過一篇文章，題為《賈國龍和他的西貝困局》。

文中，程偉認(rèn)為，賈國龍對供應(yīng)鏈的深度參與和控制體現(xiàn)了他對企業(yè)運(yùn)營細(xì)節(jié)的高度重視。這種管理風(fēng)格在一定程度上確保了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，但也帶來了過度集權(quán)。

集權(quán)，意味著老板關(guān)注什么，公司就必須關(guān)注什么。

如果老板的著眼點(diǎn)在內(nèi)部運(yùn)營優(yōu)化，以及供應(yīng)鏈每個環(huán)節(jié)的極致效率提升，就會導(dǎo)致企業(yè)對外部市場變化反應(yīng)鈍化，對顧客體驗(yàn)關(guān)注不足。這可能會導(dǎo)致企業(yè)錯失市場機(jī)會，甚至在激烈的市場競爭中處于不利地位。同時，這種過度的集中和控制，也會限制員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神。

說到底，這是一家賈國龍的公司，一切都由賈國龍說了算。

有媒體估算過賈國龍夫婦在西貝所持有的股份：通過北京西貝企業(yè)管理有限公司，賈國龍夫婦間接控制了西貝集團(tuán)40.61%的股權(quán)，加上他們兩人的直接持股（賈國龍29.59% + 張麗平6.01%），夫妻二人對西貝集團(tuán)的總體控制比例已經(jīng)超過了83%。 這樣的持股結(jié)構(gòu)決定了，賈國龍能夠沒有后顧之憂的“折騰不止”。

但在今天，經(jīng)過這次風(fēng)波后，賈國龍的內(nèi)心也在松動。

“人都是吃一塹長一智，未來不能再獨(dú)斷專行。這件事讓我意識到了自己的幼稚和無知。”在接受采訪時賈國龍說。

內(nèi)部員工透露，西貝正在重啟股權(quán)分配計劃，賈國龍在內(nèi)部表示，會讓出自己手中股份收益權(quán)分配給更多年輕人。

或許這位大家長也在思考，未來，西貝到底是誰的西貝？

中國連鎖餐飲的集體命運(yùn)

西貝的速度已經(jīng)慢下來了。

現(xiàn)在，每天下午兩點(diǎn)，閉餐之后，西貝所有的門店員工就會被召集起來，開始包羊肉胡蘿卜餡兒的餃子，以保證接下來一天的店內(nèi)供應(yīng)。這道工序原本是在央廚進(jìn)行的。

為了滿足現(xiàn)制的需求，現(xiàn)在門店員工的工作量又增加了一塊，西貝按計件工資，鼓勵多勞多得。而這，對于西貝又是新的一個成本項(xiàng)。

與此同時，西貝耗資不菲所建設(shè)的央廚，卻有近一半的產(chǎn)線停工了。

此刻，西貝正在實(shí)實(shí)在在的，近乎強(qiáng)迫癥的，回應(yīng)著消費(fèi)者對于現(xiàn)制的需求。

“我認(rèn)為，西貝的遭遇，可能的確是餐飲行業(yè)快速發(fā)展20年，必然要經(jīng)的一劫。不是西貝也會是其他頭部品牌，總之工業(yè)化、預(yù)制菜這個話題早晚會被提出來。”秦朝說。

一位熟悉餐飲行業(yè)的觀察者發(fā)現(xiàn)，西貝出現(xiàn)問題后，行業(yè)的態(tài)度發(fā)生過三次變化：最開始是力挺，緊接著是沉默，現(xiàn)在是急于劃清界限以免引火燒身。

另一方面，由于宏觀經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)者需求的變化，在中國餐飲行業(yè)，規(guī)模競賽可能要暫告停賽了。

“其實(shí)在這個事件爆發(fā)之前，國內(nèi)已經(jīng)掀起了‘現(xiàn)炒大流行’的熱潮，現(xiàn)炒的概念，從消費(fèi)者的心理上來說，跟預(yù)制菜的工業(yè)化，其實(shí)是對立的。”秦朝表示。

但是，同樣需要看到的是，現(xiàn)炒現(xiàn)制對于食品安全，其實(shí)帶來了更大的挑戰(zhàn)。對于餐飲的效率保障，現(xiàn)炒帶來了不確定性。

因此，行業(yè)里也有一種比較主流的聲音認(rèn)為，某種程度上“現(xiàn)炒大流行”是餐飲行業(yè)發(fā)展歷程中的一次小倒退。

原本，依托央廚和一定程度的預(yù)制工藝，行業(yè)是高歌猛進(jìn)的朝著規(guī)模化、連鎖化、大企業(yè)、大品牌的方向去行進(jìn)的。

可見的是，這兩年，越來越多的餐飲品牌，選擇停止拓店。或者，把重心放在海外。

“但是我們也在反思一個問題，這20多年的中餐標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展，工業(yè)化跟預(yù)制菜其實(shí)已經(jīng)非常發(fā)達(dá)了。那這些極度標(biāo)準(zhǔn)化、同質(zhì)化的產(chǎn)品，在餐廳這種相對綜合的渠道里，對消費(fèi)者而言，它的競爭力到底在哪？”秦朝說。

對于秦朝提出的問題，中國的餐飲行業(yè)并沒有答案。此刻，整個中國的餐飲行業(yè)正集體站在了一個沒寫路標(biāo)的岔路口上。

西貝，則在這個路口，率先替全行業(yè)挨了一個板磚。

所以，連吃了40多天安眠藥的賈國龍，這次被板磚打趴下了么？

聽聽閉麥100天后的他是怎么說的：

“假如西貝活不下來，我絕對不會再創(chuàng)業(yè)了，和夫人回草原養(yǎng)羊，日子還得過。”

此時，你真以為他萌生退意了，他突然話鋒一轉(zhuǎn)——

“但如果挺過這場危機(jī)，我還會繼續(xù)給門店增加人力投入。西貝是有遠(yuǎn)大理想的企業(yè)，我們要加快出海，努力成為有國際影響力的中餐品牌。”

看起來，雖經(jīng)歷劫，賈國龍壯心不已。

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