泰康人壽換帥根因再掃描：“新壽險”大潮涌動

今天，泰康人壽一紙公告正式宣布薛繼豪為泰康人壽臨時負責人。

泰康人壽發布公告，自2025年12月23日起，聘請薛繼豪先生擔任公司臨時負責人，代行總經理職責。同時，程康平先生不再擔任公司總經理職務。

期間，各種說法很多。

當然了，任何一家萬億級壽險巨頭的掌門更迭，都會引起市場的極大關注。比如，繼任者是誰？過往履歷如何？風格有何不同？這些點，固然重要，但對于理解一家像泰康這樣有著關鍵的靈魂人物，且戰略定力極強的企業而言，往往容易一葉障目。

眾所周知，商業世界中有一條鐵律：一切人事的變動，歸根結底都源自戰略的考量。

不識廬山真面目，只緣身在此山中。

萬米高空看世界，事實上，我們站高一點看，這一次的換人，時間節點頗為微妙：恰逢泰康集團陳東升董事長正式提出“新壽險”后的第二個完整經營周期末端，又正值國家“十四五”收官與“十五五”開局的一個重要時期。

這一定是暗含著一些戰略層面的思考。

若我們拉長鏡頭，會發現從泰康最早提出“長期看人口”的宏觀判斷，到如今“新壽險”理論體系的成熟，中間跨越了近二十年的探索與積淀。

2024年初，“新壽險”作為一種商業模式理論被正式提出，這兩年的發展，實質上是對這一理論的進一步驗證。而如今的一切變動，或許是一個明確的信號：泰康的“新壽險”將進入全面加速、從局部成功向全國復制的關鍵階段。

看懂了這一層，我們才能真正理解這家頭部險企在當前行業變局中的每一次落子。

畢竟，看泰康，就是看“新壽險”。

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-Insurance Today-

這是一個現象級的戰略共識

且已得到市場的驗證

如果要評選近年來保險行業最具影響力的戰略概念，“新壽險”無疑占據一席之地。無論行業內各家主體是否愿意承認，不可否認的是，“新壽險”所構建的“支付+服務+投資”三端協同的底層邏輯，實際上已經成為了行業轉型的一項共識。

這種共識，首先體現在服務端與負債端的融合上。

回溯過往，泰康是行業中最早一批“敢吃螃蟹”的企業，堅定地聚焦于醫療、健康和養老服務。其首創的將保險產品與養老社區入住權益相結合的“幸福有約”模式，如今已成為行業公認的破局利器。

或許，十年前五年前，行業對“幸福有約”的理解還停留在“促銷手段”的層面，認為這不過是“買保險送資格”的營銷噱頭。然而，隨著長壽時代從迫近到成為現實，如今的行業終于看懂了其本質：

這是一個解決長壽風險痛點，通過長期的資金安排與稀缺的康養資源進行鎖定，一站式解決“錢”與“資源”雙重短缺的根本性方案。

如今，這種“保險+康養”的模式已成燎原之勢，幾乎所有的頭部險企都在試圖構建類似的閉環。

額外提一句，上一個行業級的共識，可能就是個險渠道了，成就了一批頭部險企，以及一波強勢中型公司。

其次，這種共識更深刻地體現在代理人隊伍的進化方向上。

在“新壽險”的生態土壤上誕生的健康財富規劃師，也就是HWP，無疑對保險代理人職業定義的重塑，起到了很大的推動作用。

縱然在HWP出現之前，行業中也不乏“理財規劃師”、“保險顧問”等概念，但多年來往往流于形式或僅限于小眾精英圈層。不可否認，HWP極大地推動了這一概念在行業中的發展。至少從時間點上來看，HWP一炮打紅之后，市場中各種各樣的“規劃師”項目如雨后春筍樣破土而出。

HWP之所以能成為行業現象，甚至成為行業對標的標桿，根本原因在于其依托于“新壽險”的三端協同模式：通過前端的“規劃”，為客戶提供后端實體的醫療、健康、養老生態服務。

成效，看一組數據：

在行業代理人隊伍規模普遍大幅縮水的背景下，泰康HWP隊伍實現逆勢擴張，且呈現出高學歷、高素質、年輕化的特征，其中不乏博士、海歸及其他行業的精英。更為關鍵的是，“幸福有約”客戶數量已突破25萬大關，累計出單量超過30萬張。

這意味著，泰康這一“新壽險”模式已得到了一批高凈值客群的認可，得到了市場反饋的驗證。

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-Insurance Today-

固然康養社區極為重要，是基礎

但“新壽險”中人才是最大的變量

既然康養生態是“新壽險”的強大基座，沒有這一完備的生態，服務的基礎就無從談起，更無法讓“新壽險”戰略落地。

但，對于商業世界來說，任何事情都是極為復雜的。在起飛階段最為重要的因素，在起飛后當然也是一大基礎，但未必是能在這個階段決定勝負的關鍵變量。

那么誰才是驅動“新壽險”這一戰略落地后加速快跑的關鍵變量？答案只有一個：人，也就是HWP。

放眼當下，無論是頭部的國壽、平安、太保，還是眾多的中小保險公司，都在不遺余力地加碼服務。重資產的養老社區、輕資產的城心養老、居家養老服務，乃至健康管理服務，各類“保險+服務”的組合層出不窮。

這種百花齊放的發展是誠然正確的，極大地豐富了保險保障的內涵，拓展了保險產品的邊界，也為保險業擺脫長期的同質化競爭指明了方向。

然而，“新壽險”這一模式，絕非僅僅依靠硬件設施的堆砌就能實現。

事實上，擁有了養老社區、醫院等實體資源，只是具備了價值供給的基礎，這是上一個階段的重點。而在這個階段，最為關鍵的是，將這些資源轉化為客戶價值。

誰能？只有人才行，也就是HWP。

事實上，光靠硬件、光靠社區，在中國市場，從來都不足以構成絕對的壁壘。硬件是可以被資本快速復制的，但能夠駕馭這套復雜體系的人，才是難以復制的變量。

這一點，在泰康北京市場的成功中體現得淋漓盡致。

作為一個競爭極其激烈、巨頭林立的保費重鎮，泰康人壽北京分公司憑借數千人的HWP隊伍，成為這一市場上最為重要的力量。在過去，這是難以想象的格局，畢竟在傳統壽險時代，這里是老大哥們的絕對主場。

北京市場的成功，一方面源于“新壽險”下全新的銷售邏輯。

在“新壽險”模式下，當客戶購買的是一份涵蓋“長期資金安排+長期生活方式鎖定+長期醫療健康解決方案”的復雜契約時，HWP就成為了復雜需求和專業供給間的橋梁。

通過“超級體驗”這一溝通模式，將原本抽象、晦澀的金融條款，翻譯成了客戶可參觀、可觸摸、可感知的未來生活方案，從而完成了“場景化銷售”的閉環。

在這種模式下，形成了“養老社區—保險產品—高凈值客戶—HWP—養老社區”的正向循環。

另一方面，更是因為在北京市場，泰康將這種場景化銷售做到了極高的密度。

在這一人口2000余萬的城市，數千人的HWP隊伍意味著極高頻次的客戶觸達，意味著強大的場景體驗組織能力，意味著售前、售中、售后服務無死角的覆蓋。這種高密度的專業服務能力，就是最大的護城河。

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-Insurance Today-

而這一戰略共識要成為真正的商業模式

更需要HWP在全國層面加速推進

對于志在千里的泰康而言，僅有一個北京顯然是不夠的。

如此，便能明白，泰康在這一時間點，此次人事調整背后深層的動因：如何將北京HWP的成功模式，快速、高效地復制到全國？

如果說“新壽險”的前半場是構建理論、打磨產品、建設實體，那么后半場的核心任務就是跑通規模。

盡管當前泰康HWP隊伍已有著明顯的建樹，在個險行業整體低迷的背景下顯得難能可貴；盡管幸福有約出單量已超30萬，這在業內已是現象級的數據。

但如果我們站在“新壽險”全國一盤棋的高度來審視，就會發現，這個規模距離泰康的野心和市場的潛力，遠不夠。

看一看泰康的布局：

目前，泰康之家已在全國37個主要城市布局47家機構，其中27家已投入運營。

硬件的網格已經鋪開，等待的是能夠填滿這些網格的專業隊伍。

我們可以做一個簡單的測算：

如果每一個主要城市都能像北京一樣，把“新壽險”的模式徹底跑通，即便不以北京市場為參照，只按“每個核心城市配備一支成熟的HWP隊伍”的較保守口徑測算，全國加起來，這一數字也是極具想象空間的。

如此規模精兵強將，無疑是一個極為恐怖的數字，甚至可以說，這30年間，鮮有一家公司，能擁有這樣規模的專業隊伍。

再看客戶層面。

假設未來成熟的HWP人均服務10位高凈值客戶，那么“新壽險”在全國層面的跑通，對應的將是百萬級的高凈值客戶體量。

事實上這并非不可能。對比招商銀行570萬資產50萬以上的金葵花客戶，泰康作為長壽時代財富管理的重要承接者，其高客數量的增長天花板依然極高。

這或許就是泰康對“新壽險”模式所寄予的一大期望。

正如「今日?！惯^去所強調的那樣，從1到10是模式的驗證，而從10到100則是效率的乘法。

畢竟，北京有得天獨厚的資源稟賦，而在全國更廣闊的二線市場，在資源密度和人才供給相對稀釋的環境下，拉起一支支強大的專業隊伍，對公司的組織能力、管理精細度以及戰略執行力提出了前所未有的挑戰。

除了自身的挑戰，再要看到，現在，更是“新壽險”不得不加速的窗口期。

從宏觀視角來看，“十五五”規劃明確指出，2035年我國人均收入要達到中等發達國家水平。這意味著人均GDP有望從目前的1.3萬美元邁向2.5萬美元左右。參考國際經驗，這正是保險深度和密度爆發性增長的黃金階段。

從人口結構來看，60后、70后這批新中國歷史上最大的“嬰兒潮”人口，正集體步入退休階段。他們是改革開放紅利的主要受益者，擁有最強的財富積累，同時也面臨著最迫切的養老與健康管理需求。

如此，一切就都清晰了：

未來這十年，是長壽時代需求集中爆發的十年，也是保險行業格局重塑的十年。

對于泰康而言，康養生態資源已經就位，戰略理論已經成熟，且已經驗證了“新壽險”這一模式的可行性。

接下來的關鍵，就是能否在全國范圍內，通過強有力的執行，把“新壽險”這場仗打透、打贏。

如是，再回看此次泰康人壽的人事變動，便會明白，實乃泰康為“新壽險”戰略的全面加速、為搶占長壽時代最后的時間窗口，所做出的調整。

這，才是人事更迭背后更深的門道。