用戶第一 客戶至上： 華致酒行的新零售進階之路

當白酒行業從規模擴張的增量時代邁入價值重構的存量競爭，酒類流通領域正經歷一場深刻的結構性變革。消費分級加劇、需求場景多元、數字化浪潮沖擊，傳統“渠道為王”的增長邏輯逐漸失效，以用戶運營為核心的新范式加速成型。

【渠道博弈到用戶主權時代】

中國白酒行業正經歷深度調整。《2025至2030中國白酒行業市場深度調研報告》顯示，行業呈現顯著的“量降利升”特征，2025年產量預計跌破390萬千升，但利潤總額有望達2700億元，頭部酒企市占率持續提升，馬太效應加劇。而這種結構性變化的背后，是消費端與渠道端的雙重變革，推動酒類流通行業從規模競爭轉向價值競爭。

消費分級與需求多元化正在重構市場生態。一方面，高凈值人群規模穩步提升，推動高端白酒（單瓶售價800元以上）市場規模預計在2025年突破4500億元；另一方面，中等收入群體消費更趨理性，轉向性價比更高的中端產品，而Z世代在100元以下價格帶貢獻了35%的銷量，推動低度化、利口化產品創新。

消費場景同樣在發生深刻變化，商務宴請在白酒消費場景中的占比目前已降至40%左右，家庭聚會、朋友相聚、婚宴壽宴等消費場景占比持續提升，要求流通渠道具備更精準的場景覆蓋能力。

在這樣的背景下，酒類流通行業的競爭邏輯已從傳統的渠道規模博弈，全面轉向以用戶運營為核心的價值競爭。過去依賴層級分銷、批量走貨的模式難以為繼，消費者對酒品保真、場景適配、服務體驗的需求日益提升，倒逼流通企業從“賣產品”向“經營用戶”轉型。

這一轉變已成為行業共識，不僅華致酒行，茅臺、五糧液等主流酒企及眾多消費品公司，均在持續加大對C端的投入，將構建用戶資產作為長期競爭壁壘。

對于酒類流通企業而言，這場轉型既是挑戰也是機遇。中小企業目前正普遍面臨價格倒掛與庫存周轉天數壓力，而那些能夠精準把握用戶需求、構建高效服務體系的企業，正逐步搶占市場主導地位。華致酒行適時開啟的“新零售保真連鎖品牌+酒類供應鏈服務平臺”的戰略升維，正是對這一行業趨勢的精準把握與主動響應。

【主動求變中的長期價值布局】

華致酒行在20年的發展中積累了深厚的行業資源：2000余家門店的全國運營版圖、4000余款全球名酒資源、5萬平現代化倉儲物流體系，以及連續十六年入選“中國500最具價值品牌”的品牌公信力。

這些核心資產為其戰略轉型提供了堅實基礎。面對行業變革，華致沒有固守傳統渠道優勢，而是主動將資源向C端運營、數字化建設、門店體驗升級等領域傾斜，這種“深蹲”式的戰略投入，正是企業穿越行業周期的關鍵動作。

終端門店網絡的提質擴容是華致戰略落地的重要載體。不同于簡單的規模擴張，華致的門店布局更注重質量與結構優化，通過“3公里1家店”的密度規劃，實現對不同消費場景的精準覆蓋。

2025年以來，華致招商態勢持續火爆，客戶集中簽約率大幅提升，各級城市多點開花，彰顯了市場對其連鎖品牌化戰略的認可。這種擴張不是門店投資競賽，而是上市公司核心能力的模塊化輸出，為后續C端運營奠定了堅實的線下基礎。

品牌體驗升級則是華致向C端延伸的重要抓手。在消費需求從“買得到”向“體驗好”升級的背景下，華致突破傳統酒類零售的單一銷售功能，通過產品展示、文化傳播、品鑒互動等多元化服務，將門店打造成為連接品牌與用戶的情感觸點。這種體驗升級不僅提升了用戶粘性，更強化了品牌在消費者心中的專業形象，成為區別于傳統經銷商的核心競爭力。

【構建BC一體化的價值生態】

華致酒行的發展方向是通過渠道深化、用戶深耕、服務賦能三大維度的系統性布局，構建起BC協同的價值生態，彰顯了“以用戶和客戶為中心”的戰略內核。

渠道深化方面，在酒類流通從傳統散貨經營向連鎖品牌化轉型的趨勢下，華致精準卡位，構建了“華致酒行+華致名酒庫+華致優選”三大業態矩陣，實現了對不同消費場景與客群的全覆蓋。

其中，華致酒行聚焦以“名酒資源+高端餐飲場景+文娛生態融合”為核心特色，打造一站式高端酒類消費體驗平臺，深度匹配中高端客群的品質化需求；華致名酒庫深耕下沉市場，主打保真精品零售，并托本地化運營模式，為地級市及縣城消費者提供高品質、規范化的酒類產品與服務；華致優選則發力即時零售，精準對接中高端消費者“即想即飲”的便利性需求。這種差異化的業態布局，使華致能夠靈活應對不同層級的消費需求，在行業調整期保持渠道活力。

對華致而言，渠道擴張的核心在于對加盟商的深度賦能。依托上市公司的資源優勢，華致構建了“品牌與供應鏈、流量、倉儲物流、專業團隊”四大賦能體系，為合作伙伴提供全方位支持。

在供應鏈端，憑借“上市公司賣名酒”的品牌背書，提供穩定保真的名酒資源，降低采購成本與風險；在運營端，通過“新零售3+”模式，實現“產品+服務、線下+線上、店內+店外”的全維升級；在支持端，配備專屬運營團隊，提供從選址評估到員工培訓的全流程指導。上饒廣豐太陽城店合伙人余麗華的經歷頗具代表性，加盟三年來在華致的賦能下，不僅獲得公司卓越貢獻獎，2025年上半年銷量更是實現顯著增長，印證了賦能體系的實戰價值。

華致酒行正著手一場從交易導向到關系運營的價值重構，華致酒行聚焦用戶為中心的核心是實現從單向銷售到雙向互動的用戶關系重構。通過數字化工具與體驗式服務的結合，華致正在將海量消費者轉化為可運營、高粘性的用戶資產。

【打通BC鏈路的全維價值循環】

如果說渠道是骨架，用戶是血肉，那么服務就是連接兩者的神經脈絡。華致的服務能力已從基礎的酒品保真，升級為覆蓋產業全鏈路的系統性賦能，實現了B端與C端的價值聯動。

名酒保真的供應鏈是華致服務體系的核心基石。二十年來，華致始終將“保真”融入品牌基因，在酒水市場品質存疑的背景下搭建起信任橋梁。依托與茅臺、五糧液等名酒廠的長期合作，華致構建了穩定的貨源保障體系，再加上5萬平現代化倉儲與高效物流網，實現貨品快速周轉，既為B端門店降低了庫存壓力，也讓C端消費者買得放心。這種信任背書，成為華致在行業調整期的重要競爭力。

全鏈路服務支持則讓B端門店更具戰斗力。華致將自身能力模塊化輸出，為加盟商提供選品、配送、流通、營銷、培訓等“一站式”解決方案。針對當前零售轉型痛點，華致提出的“新零售3+”模式，通過疊加專業品鑒、定制化采購等增值服務提升客戶粘性，打通線下體驗與線上下單渠道實現流量互通，突破門店局限拓展企業團購等增量市場，幫助B端客戶在競爭中突圍。

在BC聯動方面，華致通過電商直播等數字化工具，賦能終端門店更有效地觸達C端用戶，形成總部賦能、門店觸達的協同效應。即時零售的布局則進一步打通了線上線下鏈路，消費者線上下單后，3公里范圍內的門店可快速配送，精準滿足即想即飲需求，實現了B端流量轉化與C端體驗提升的雙向共贏。這種全鏈路的服務賦能，讓華致的BC一體化戰略落地生根，形成了可持續的價值循環。

站在行業轉型的十字路口，華致酒行BC一體化、聚焦用戶為中心的策略，不僅是企業自身的戰略選擇，更折射出酒類流通行業的未來方向。在消費主權時代，只有真正以用戶為中心，通過渠道深化、用戶深耕、服務賦能構建起的核心競爭力，才是企業穿越周期、實現持續增長的根本保障，深蹲蓄力之后，華致酒行的下一輪增長值得期待。