對(duì)話張宗韜：現(xiàn)代財(cái)險(xiǎn)是如何專營新能源網(wǎng)約車保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的？

2025年12月17日，現(xiàn)代財(cái)險(xiǎn)總經(jīng)理張宗韜在2025年度中國保險(xiǎn)鼎峰50人論壇上分享時(shí)表示，公司2024年新能源網(wǎng)約車保險(xiǎn)業(yè)務(wù)賠付率已經(jīng)優(yōu)化至84%以下。

新能源車險(xiǎn)，尤其是網(wǎng)約車業(yè)務(wù)，長期陷入“車主喊貴、險(xiǎn)企叫虧”的困境。2024年，我國保險(xiǎn)行業(yè)承保新能源汽車3105萬輛，保費(fèi)收入1409億元，保額106萬億元，承保虧損57億元，呈現(xiàn)連續(xù)虧損狀態(tài)。

張宗韜所在的現(xiàn)代財(cái)險(xiǎn)成立于2007年2月，起初是韓國第二大財(cái)險(xiǎn)公司——現(xiàn)代海上火災(zāi)保險(xiǎn)在中國設(shè)立的全資子公司，也是在北京設(shè)立的最早的外資獨(dú)資財(cái)險(xiǎn)公司。2020年，現(xiàn)代財(cái)險(xiǎn)通過增資擴(kuò)股引入聯(lián)想控股和滴滴旗下的迪潤（天津）科技有限公司后，就變成了一家合資公司，前三大股東持股比例分別為33%、32%、32%。

在相對(duì)均衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，現(xiàn)代財(cái)險(xiǎn)設(shè)立了“致力于成為新型出行生態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理專家”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2023年，擁有豐富監(jiān)管與市場經(jīng)驗(yàn)的張宗韜出任現(xiàn)代財(cái)險(xiǎn)總經(jīng)理（任職資格于2024年12月獲批），帶領(lǐng)公司聚焦新能源營運(yùn)車險(xiǎn)業(yè)務(wù)，進(jìn)行了一場“壯士斷腕”式的轉(zhuǎn)型。

面對(duì)行業(yè)難題，現(xiàn)代財(cái)險(xiǎn)是如何經(jīng)營這一“高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)”的？其核心競爭力又是什么？經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者與張宗韜進(jìn)行了對(duì)話。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：新能源汽車的市場保有量不斷提升，在給保險(xiǎn)行業(yè)帶來增量業(yè)務(wù)的同時(shí)，也考驗(yàn)著保險(xiǎn)行業(yè)對(duì)這一險(xiǎn)種的經(jīng)營能力。當(dāng)下，不少中小保險(xiǎn)公司對(duì)新能源車險(xiǎn)保持觀望態(tài)度，這一業(yè)務(wù)賠付率居高不下的原因有哪些？

張宗韜：對(duì)中小保險(xiǎn)公司而言，新能源車險(xiǎn)運(yùn)營的核心難點(diǎn)在于難以實(shí)現(xiàn)承保盈利。數(shù)據(jù)顯示，新能源汽車的案均賠款和出險(xiǎn)頻度均高于傳統(tǒng)燃油車，導(dǎo)致整體賠付率居高不下。車輛設(shè)計(jì)本身也帶來新的風(fēng)險(xiǎn)，例如為追求美觀將激光雷達(dá)置于易損位置，一旦損壞維修成本極高，且部分造車新勢力的車型存在配件供應(yīng)不穩(wěn)甚至企業(yè)倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)這種局面，傳統(tǒng)中小保險(xiǎn)公司若沿用燃油車的承保理賠模式，極易出現(xiàn)虧損。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：現(xiàn)代財(cái)險(xiǎn)是如何想到聚焦到網(wǎng)約車領(lǐng)域的？看到了哪些市場痛點(diǎn)？

張宗韜：正因?yàn)榇蠹叶加X得難、風(fēng)險(xiǎn)高，這恰恰可能成為有能力者的競爭門檻。保險(xiǎn)的本質(zhì)就是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵在于是否具備匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。新能源汽車與燃油車，網(wǎng)約車與傳統(tǒng)出租車的差異巨大，平移舊模式無法滿足新需求。我們判斷這是一個(gè)需求遠(yuǎn)未滿足且具備潛力的細(xì)分市場。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：目前，現(xiàn)代財(cái)險(xiǎn)在新能源網(wǎng)約車經(jīng)營上取得了哪些成果？

張宗韜：當(dāng)前，現(xiàn)代財(cái)險(xiǎn)99%的車險(xiǎn)業(yè)務(wù)集中于新能源營運(yùn)車輛（如網(wǎng)約車、出租車等）。2023年1月至2025年11月底，現(xiàn)代財(cái)險(xiǎn)累計(jì)服務(wù)新能源網(wǎng)約車客戶37.59萬人次，提供風(fēng)險(xiǎn)保障金額3202億元，保費(fèi)收入13.34億元，保費(fèi)占比達(dá)到96.20%。

最關(guān)鍵的是，我們的車險(xiǎn)業(yè)務(wù)賠付率優(yōu)于行業(yè)水平14個(gè)百分點(diǎn)，邊際成本率也低于100%。目前，公司在車均保費(fèi)、新能源汽車占比及部分區(qū)域營運(yùn)車保費(fèi)排名上，已進(jìn)入行業(yè)前列。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：現(xiàn)代財(cái)險(xiǎn)這一模式的核心競爭力體現(xiàn)在哪里？中小保險(xiǎn)公司該如何實(shí)現(xiàn)差異化競爭？

張宗韜：與傳統(tǒng)車險(xiǎn)依賴人力核保、渠道驅(qū)動(dòng)的模式不同，我們的核心競爭力在于自主研發(fā)的算法與定價(jià)模型。通過精算團(tuán)隊(duì)與算法團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)代財(cái)險(xiǎn)構(gòu)建了以數(shù)據(jù)和模型為前驅(qū)的動(dòng)態(tài)定價(jià)體系。

該體系能綜合考慮車型風(fēng)險(xiǎn)、駕駛行為、使用頻率、維修成本等多種因子，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的精準(zhǔn)識(shí)別與差異化定價(jià)。這使得我們能夠在監(jiān)管設(shè)定的價(jià)格浮動(dòng)范圍內(nèi)，為不同風(fēng)險(xiǎn)水平的客戶提供更具競爭力的價(jià)格，從而實(shí)現(xiàn)“高風(fēng)險(xiǎn)高價(jià)格，低風(fēng)險(xiǎn)有優(yōu)惠”的良性篩選。

我們的運(yùn)營體系完全圍繞目標(biāo)客戶展開。在渠道上，我們避免依賴單一大型代理，而是通過司機(jī)社群、行業(yè)協(xié)會(huì)、車輛服務(wù)商（如充電站、貸款服務(wù)商）等多個(gè)觸點(diǎn)直接觸達(dá)客戶，在細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)形成口碑效應(yīng)。

在服務(wù)端，我們搭建適應(yīng)網(wǎng)約車的培訓(xùn)體系，尤其在維修端推進(jìn)透明化——通過推進(jìn)DRP（專屬修理廠直接維修方案）模式，與修理廠、配件供應(yīng)商乃至主機(jī)廠進(jìn)行深度合作，擠壓行業(yè)灰色地帶，共同優(yōu)化維修生態(tài)，控制理賠成本。

我們向客戶傳遞的信號(hào)是，現(xiàn)代財(cái)險(xiǎn)專注于這一領(lǐng)域，追求可持續(xù)經(jīng)營，而非短期沖量。這使我們與客戶建立了長期信任，續(xù)保率不斷提升。即便市場價(jià)格出現(xiàn)短期波動(dòng)，客戶基于長期服務(wù)的考量也愿意留下。

在推進(jìn)戰(zhàn)略落地的過程中，我們采取了“壯士斷腕”式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，果斷砍掉了大量原有業(yè)務(wù)，聚焦于新能源營運(yùn)車輛領(lǐng)域。轉(zhuǎn)型過程必然伴隨陣痛，包括舍棄已有規(guī)模、承受短期成本壓力、重組團(tuán)隊(duì)等。其關(guān)鍵在于，必須擁有堅(jiān)定的戰(zhàn)略決心，敢于為長遠(yuǎn)價(jià)值舍棄短期KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），并與股東就戰(zhàn)略方向達(dá)成深度共識(shí)。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：為什么戰(zhàn)略這么重要，中小保險(xiǎn)公司該如何確定發(fā)展戰(zhàn)略？

張宗韜：中小保險(xiǎn)公司困局的根本原因，就是戰(zhàn)略定位問題。但做好戰(zhàn)略定位并不容易，公司治理?xiàng)l件不好，戰(zhàn)略很難實(shí)施，也很難保持戰(zhàn)略定力。大多數(shù)公司什么產(chǎn)品都做，各種渠道都做，本質(zhì)上是沒有差異化。

杰克·特勞特曾提出過定位理論：定位就是戰(zhàn)略，任何一家公司，如果在巨頭已經(jīng)占據(jù)領(lǐng)先地位的領(lǐng)域正面發(fā)起挑戰(zhàn)，你都無望獲得成功。

怎么做戰(zhàn)略？要回避巨頭已經(jīng)占領(lǐng)先地位的領(lǐng)域，同時(shí)要考慮能不能形成一個(gè)長期競爭優(yōu)勢。

做好戰(zhàn)略還要注意幾個(gè)方面：第一，戰(zhàn)略是有取有舍，要明確我做什么，或者我不做什么；第二，要進(jìn)行差異化定位，差異在什么地方，客戶群定位在什么地方，而不是說別人做什么，我也做什么；第三，要有資源聚焦，不是停留在口號(hào)上。戰(zhàn)略確定以后，最重要的是要調(diào)動(dòng)所有的精兵強(qiáng)將、資源聚集在這一點(diǎn)上，才有可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上的突破；第四，戰(zhàn)略是一套邏輯完整的體系。戰(zhàn)略確定后，公司的整個(gè)運(yùn)營體系，包括團(tuán)隊(duì)配置、考核激勵(lì)體系、公司文化都要與之配套；第五，制定戰(zhàn)略要以終為始，確定最終目標(biāo)，努力一步一步達(dá)成。

（作者 姜鑫）

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姜鑫

金融市場新聞中心資深記者，關(guān)注保險(xiǎn)行業(yè)、證券、新三板、上市公司相關(guān)領(lǐng)域，擅長深度報(bào)道、人物報(bào)道。