NARS“遲到”絲芙蘭：巨頭轉型與渠道革命的交叉點

12月18日，絲芙蘭宣布與NARS達成合作，后者將攜新品“NARS多用腮紅棒”全線入駐絲芙蘭門店，即日起在線上線下全渠道正式開售。

NARS入駐絲芙蘭的消息一經發布，便迅速引發討論：“NARS怎么現在才入駐絲芙蘭？”

這背后的疑問不難理解——從品牌調性來看，二者風格高度契合。但在絲芙蘭已匯聚眾多國際大牌與本土品牌的今天，NARS的“姍姍來遲”，確實令人玩味。

而這一則簡短官宣，還激起業內人士對“時機”的追問：當渠道與品牌的選擇邏輯已悄然生變，“遲到”本身，似乎也成為觀察戰略博弈的窗口。

NARS的“渠道補位”：從調性堅守到增長驅動的戰略轉身

NARS在中國市場已積累相當高的知名度。這個自1994年由法國彩妝大師Fran?oisNars創立的品牌，憑借標志性的黑色包裝與高級妝效，已在市場奠定中高端、強設計感的獨特定位。2000年，NARS被資生堂集團收購，成為其高端品牌線中唯一的專業彩妝品牌，進一步鞏固了其在彩妝領域的地位。

在全面入駐中國絲芙蘭之前，NARS已構建了一個以高端百貨為主、線上電商與創新體驗并重、并積極拓展旅游零售的多元化渠道網絡。

自2017年上海來福士首店設立后，NARS迅速入駐北京SKP、杭州銀泰等高端商場，開設專柜和旗艦店。根據品牌官方信息，目前其在中國內地的專柜數量已達55個，覆蓋全國40個城市，實現了更大范圍、更大規模的線下接觸，成功塑造了其專業、高端的品牌形象。

2018年，NARS入駐天貓并舉辦“超級品牌日”，取得了單日新增大量粉絲、多品類銷售第一的成績。但令人疑惑的是，NARS與絲芙蘭交集卻不多。有業內人士猜測，長期在絲芙蘭等零售場域的“缺席”，可能源于其既定的渠道策略和對品牌調性的維護。

而今，在美妝零售環境急速變化的背景下，兩者實現“雙向奔赴”的背后，根本源于NARS在資生堂集團內部角色與使命的蛻變。

在集團2024年明確的“中期戰略”中，NARS被擢升為與資生堂、肌膚之鑰（CPB）并列的三大核心品牌之一。這一地位之變，意味著在集團整體面臨增長壓力的背景下，NARS必須從一名杰出的“增長貢獻者”，蛻變為肩負重任的“增長驅動者”。

《FBeauty未來跡》綜合線上主流電商平臺數據顯示，2025年前11個月，NARS全網電商銷售額達17.61億元，同比增長高達明星單品“大白餅”銷售額突破2.8億元，印證了其作為集團內“優等生”的穩健引擎地位。

NARS此番入駐絲芙蘭，可以算是資生堂集團戰略聚焦下落地中國的一步。這并非簡單鋪貨，而是為其核心增長引擎接入了高端美妝零售優質渠道，精準觸達更廣泛的客群，有望為集團鎖定一份新的增量。

從醉象到三資堂，折射行業變局中的渠道與品牌博弈

耐人尋味的是，NARS在零售渠道的“慢動作”，與國貨產生鮮明對比。在前不久的11月，絲芙蘭引進國貨“白牌”三資堂的消息曾引發行業不小的震動。

對于絲芙蘭的做法，有業內零售人士表示“看不懂”，認為這不僅是定位匹配度的問題，客單價的下滑更是銷售硬傷。也有人認為，雖然不算“門當戶對”，但對于絲芙蘭的價值在于快速攫取社交媒體熱度與年輕圈層討論度。

線下美妝零售競爭激烈，莎莎、萬寧等老牌零售紛紛退場，于絲芙蘭而言，高端品牌的光環不再是選擇的唯一標準，這場品牌準入的調整與洗牌早已開始。而絲芙蘭對不同品牌合作姿態的差異，正是這一轉變的直觀體現。

將目光轉向資生堂集團內部，與同集團旗下的醉象（DrunkElephant）相比，NARS的入駐也算得上十分低調了。

醉象2024年在中國內地的上市，首站便選擇了絲芙蘭。在進駐線下250家門店及其線上平臺的同時，開設官方旗艦店，可謂聲勢浩大。而截止12月18日，NARS和絲芙蘭兩方均只在小紅書平臺官宣，且均為短消息。

這種“高調”與“低調”的對比，恰恰揭示了渠道與品牌雙方策略的演變。絲芙蘭正根據品牌的戰略地位與市場階段，扮演著從“潮流引爆器”到“增長穩定器”的不同角色，而其選品邏輯，也已從單純的品牌光環導向，徹底轉向了精細化的戰略匹配與流量經營。

然而，品牌的命運已然呈現不同轉向。年內有消息傳出，醉象因業績斷崖式下跌，已宣布退出日本市場。這“一進一退”，清晰勾勒出集團將資源向NARS等核心品牌傾斜，同時收縮非核心戰線的“聚焦”戰略。

回到絲芙蘭與NARS，兩者的合作恰是因為一個微妙的交叉點出現，一端是絲芙蘭為自身發展而進行的“選品革命”，試圖平衡“經典權威”與“潮流先鋒”；另一端是資生堂集團為穿越周期而執行的“戰略聚焦”，果斷扶持核心品牌。

而放大至集團層面觀察，資生堂的戰略轉型，當下已進入“深水區”。

聚焦盈利增長，資生堂再迎組織架構大調整

不久前的12月3日，資生堂總部宣布將于2026年1月1日起實施組織及人事變動。距離上次發布類似公告，僅5個月，而這也是2025年，資生堂第7次在人事調整。這次組織變革主要體現在部門創新和業務整合上。

首先新設三大部門，分別是可持續發展戰略加速辦公室、藝術與創作事業部以及全球數字事業部與全球業務拓展部。這背后，是接近11個部門職能的業務聚集與分配。

IT業務是本次調整的一個重要核心。全球IT治理部、全球IT基礎設施部及IT安全部的對應職能合并進了最新成立的全球數字事業部。藝術與創作事業部的成立，則揭示資生堂另一個不可放棄的方向：品牌建設。此舉旨在統一管理品牌遺產、藝術調性和產品創意，確保從文化底蘊到市場呈現的品牌一致性，強化高端品牌形象。

總體來看，資生堂此輪組織調整雖然密集，卻并非碎片化動作，而是沿著過去兩年戰略脈絡的一次系統升級。從分散業務向平臺治理收攏，從創意到IT的全鏈路優化，從區域經驗回流到總部的管理體系再造——這些動作共同指向一個目標：在品牌力重塑與全球運營效率之間找到新的平衡點。

面對盈利壓力、渠道震蕩與區域表現分化，資生堂已不再依賴傳統的品牌驅動模式，而是試圖以“數字中樞＋創意中樞＋可持續中樞”構建更靈活的增長框架。此舉既是對外部壓力的應對，也是其邁入下一個經營周期前的內部重構，為隨后推出的中期戰略鋪平道路。

在11月底公布的《2030中期經營戰略》中，資生堂指出已在之前的“SHIFT2025andBeyond”（2023）以及“2025-2026年行動計劃”（2024）中，實施了向重點品牌的選擇與集中、以及全球范圍內的根本性結構改革。

最新戰略提出的新要求主要指向利潤率的提升和銷售增長，財務方面的虧損成為資生堂危機感上升、加快各項調整動作的直接驅動力。

資生堂的組織調整并非孤例。近一年里，幾乎所有的跨國美妝集團都進入了“結構重塑周期”。在市場增長趨緩、消費信心恢復不及預期、區域表現嚴重分化的背景下，大公司們通過進行業務聚焦、組織瘦身、人才換血與創新能力重建，以提升運營效率并尋找新的增長錨點。

資生堂此次新增的三個部門，也正是對這種行業趨勢的呼應：把IT、數字化、創意等關鍵資源整合到集團中樞，以數據驅動、技術驅動來提升全球業務的整體運行效率。

值得一提的是，美妝巨頭對區域市場的態度也發生顯著變化。面對歐洲市場的疲軟與美洲市場的結構性包袱，中國和亞太成為各大集團的“戰略制高點”。

過去一年，多家跨國集團將擁有中國經驗的高管調回全球總部，或將總部骨干派往中國，以加快本土化決策與產品創新。例如資生堂新任創作部副總裁三浦優曾任職資生堂中國，顯然是希望將其對于中國市場的洞察帶回總部，用于提升全球創意與品牌表達的競爭力。這種“區域經驗反哺全球”的人事路線正在成為跨國集團新的組織邏輯。

因此，回望NARS的“姍姍來遲”，便有了新的解讀。它的入駐，絕不僅是品牌自身的渠道選擇，更是集團在行業變革浪潮中，為凝聚核心增長引擎而做出的精準部署。當國際巨頭們告別粗放擴張，轉而追求效率、聚焦與內生力時，單個品牌的每一步動向，都與其背后那個正在重鑄筋骨的系統息息相關。

NARS的這一站，預示的是一場關乎未來格局的、更深層的棋盤重塑。

本文為FBeauty未來跡原創作品，未經書面授權許可，不得轉載或通過技術抓取用于AI訓練。

作者/林錦淼

編輯/子辰

排版/桂玉茜