績效薪酬，壓力還是動力？

公司的激勵計劃讓我倍感壓力，因為那些目標看起來根本無法實現。我沒有感到被激勵，反而覺得負擔過重、過度緊張。上司不僅不幫忙，還在不斷施壓。

這是一位員工在反思公司績效薪酬體系（pay-for-performance，PFP）時和我們分享的感受。

這種廣泛應用的激勵計劃通過將加薪、個人或團隊獎金、利潤分成及其他經濟獎勵與績效評估掛鉤，以獎勵高績效者。然而，績效薪酬帶來的壓力，導致這位員工業績下滑，最終選擇了離職。

績效薪酬被全球公認為是激勵員工績效的最有力工具之一。世界薪酬協會（WorldatWork）的一項調查發現，參與調查的93%的私營企業至少提供短期激勵。雖然績效薪酬廣受歡迎，但我們常聽到這種激勵方式帶來的壓力和負擔可能導致績效下降、創造力減弱以及員工敬業度降低。

雖然績效薪酬備受贊譽，但我們作為學者從個案中了解到的情況與此存在很大差距，因此我們決定系統性考察員工對績效薪酬體系的認知。具體而言，我們跨行業開展研究，旨在確定員工是將績效薪酬視為一種挑戰，或是威脅，還是二者兼具，以及他們對主管的看法是否影響其對績效薪酬的認知。

我們發表于《美國管理學學會期刊》（Academy of Management Journal）的研究發現，人們可能將績效薪酬視為一種顯著的工作壓力來源，從而影響他們的敬業度和績效，尤其當激勵與個人績效掛鉤時[編者注：“個人績效薪酬”（PFP-I）是多種績效薪酬中的一種，強調基于員工個人績效的評估]。但我們同時發現了一些重要因素，能夠幫助雇主與員工做出調整，使“個人績效薪酬”成為績效提升的助推力而非阻力。

優秀領導者的影響

為了考察員工對“個人績效薪酬”的看法，我們開展了兩項實地調研，覆蓋了中國多個行業的樣本。

第一項調研的對象為247對員工與主管，涵蓋會計、行政人員、工程師、人力資源人員、研發人員及銷售人員等職業。這些參與者來自234家企業，涉及酒店、消費品、金融服務、信息技術、運輸服務、工業品及教育等多個行業。所有受訪員工均具備基于績效的加薪資格（即“個人績效薪酬”的一種形式）。

我們讓員工從兩個維度對主管進行評分：一是能力（例如通過相關問題評估員工對主管能力、創造力、組織力等方面的看法），二是親和力（通過提問了解員工對主管友善度、可信度、支持度的感受）。隨后，我們詢問員工對“個人績效薪酬”的看法，將其視為一種積極挑戰還是潛在威脅。此外，我們還請員工評價自己的工作敬業度，并請主管對員工的績效進行評分。

此外，我們控制了多項變量，包括員工的年齡、性別、在公司任職時間、所屬行業，以及員工的風險規避程度（因為對于高度風險規避者而言，薪酬與績效掛鉤更可能被視為一種威脅）。

我們發現，當員工認為主管能力較強時，他們更可能將“個人績效薪酬”視為一種積極的挑戰，有助于實現員工與主管共同設定的目標。我們認為，這是因為員工會期望一位有能力的領導，能夠提供充足的資源來幫助他們達成目標，并給出有用的反饋。

相反，如果員工覺得主管缺乏親和力，他們更可能將“個人績效薪酬”視為一種威脅，認為這樣的主管不會如實評估員工績效，也不會在追求高績效目標的過程中關心員工福祉。

那些將“個人績效薪酬”視為積極挑戰的員工，表現出更高的敬業度，且主管對其工作績效的評價也更好；而將“個人績效薪酬”視為威脅的員工則表現出較低的敬業度，績效也相對遜色。這表明員工對領導者能力與親和力的感知，會影響他們對“個人績效薪酬”的評價，進而影響其敬業度與績效。

我們在第二項調研中驗證了這些發現。該調研涵蓋了192對主管與員工，分別來自教育、金融、信息技術和制造業這四個行業的公司，其結果與首次調研呈現出完全一致的模式。

如何提升員工

對“個人績效薪酬”的認知與成效？

績效薪酬是提升績效的重要工具。然而我們的研究發現，當員工將其視為威脅時，這種機制反而可能抑制其積極性并導致績效降低。那么企業該如何化解員工對績效薪酬的負面認知與評價？本研究提出以下解決方案：

1、強化薪酬與績效的關聯性

盡管我們發現“個人績效薪酬”可能成為工作壓力的來源，但企業可以通過優化體系設計來緩解這一問題——明確薪酬與績效的掛鉤機制，并以透明的方式傳達給員工。研究發現：當員工能更好理解其績效如何直接影響薪酬（例如通過可量化的指標），就更有可能積極地看待這種薪酬體系。此外，通過采用客觀評估標準等措施提升績效考核的準確性，也有助于強化員工的正面認知。

薪酬與績效的緊密關聯，還能使員工更有效地追蹤進度、設定目標并努力實現具體、可衡量的指標，因為他們深知達成目標將獲得相應回報。通過清晰條款說明薪酬與績效之間的聯系，企業能夠幫助員工轉變對“個人績效薪酬”的認知，不再將其視作壓力來源，而當作積極且充滿激勵的挑戰，從而提升績效。

2、讓員工參與目標設定

在個體層面，管理者可以通過以下方式使績效評估環節更公平、更清晰：首先應提前告知員工評估方式，具體包括時間節點、流程和標準；其次應與員工共同設定目標，確保目標既切實可行又公平合理；此外，還需在全年持續跟進，了解員工目標達成的進展，若發現目標變得不切實際或過于艱巨，應及時調整目標要求。

3、投入資源建設支持性文化

一般情況下，企業十分看重管理者的專業能力，在員工的晉升方面也主要依據個人能力，但企業也應該投入資源培訓管理者，讓他們能更好地理解并支持員工需求。具體措施可包括：提供相關培訓，幫助管理者成為更優秀的傾聽者，并能夠進行共情溝通，同時重點關注員工體驗。傳統意義上的軟技能，其實是一種必備能力，對員工積極性與敬業度具有實質性影響。

研究局限性說明

雖然本研究為理解員工如何評價和應對“個人績效薪酬”提供了有價值的見解，但值得注意的是，我們的研究聚焦于員工的主觀認知與評價，這些本質上屬于主觀判斷。此外，員工的認知還可能與本研究未考察的其他因素有關，包括個人財務狀況、對參與評估的抵觸情緒，或組織文化的其他方面。盡管如此，我們的研究仍發現了有力證據：即便存在這些因素，員工對“個人績效薪酬”及其主管的看法，都會對工作敬業度與績效產生顯著影響。

我們的研究強調，提升員工對“個人績效薪酬”的認知，對于提高其績效和敬業度至關重要。管理者在此過程中扮演著關鍵角色，因為員工對管理者親和力與專業能力的感知，將顯著影響他們對“個人績效薪酬”的認知：這既可以被視為一種激勵員工突破自我的挑戰，也可以被看作不公平的壓力來源，導致員工對組織產生疏離感。

我們建議管理者應投入資源和時間為員工提供支持，讓績效評估更清晰、更公平，同時設法將“個人績效薪酬”打造成公平有效的管理工具，既能激勵人才，又能留住人才。

樸相熙（Sanghee Park）孔德駿（Dejun Tony Kong）彭堅 | 文

樸相熙是韓國漢陽大學商學院人力資源管理副教授。她的研究重點是薪酬體系的影響，尤其是不同類型的績效薪酬如何影響員工的積極性與績效。孔德駿是科羅拉多大學博爾德分校利茲商學院組織領導力與信息分析副教授。他的研究聚焦于如何使人們變得“利社會”（prosocial），即推動他人利益或集體利益的實現。彭堅是東南大學經濟管理學院副教授。他的研究聚焦于人力資源管理語境下的領導力與追隨力。

周靜怡 | 編校

本文選自哈佛商業評論2025年10-11月刊

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