江蘇農信系統人事大調整，高管流動下的治理轉型與挑戰

臨近年末，江蘇農信系統迎來了一輪密集的高管人事調整。蘇農銀行、昆山農商行、常熟銀行等多家機構相繼發布公告，涉及董事長、行長、副行長等多個核心崗位的變動。值得注意的是，此次調整呈現出明顯的系統內流動特征，新任高管多由省內其他農商行調任，或升遷至新組建的江蘇農商聯合銀行。這一現象不僅反映了農信系統內部的人才培養與調配機制，也折射出省級聯社改制后對治理模式的探索與轉型。

高管流動：系統內互調成主流

近期江蘇農信系統的人事變動中，跨機構調任成為主要模式。例如，蘇農銀行新任行長王亮此前曾在江南農商行、揚州農商行擔任副行長；昆山農商行新任董事長鄭杰原為揚州農商行行長；常熟銀行副行長倪建峰則來自無錫農商行。此外，多家農商行原高管如謝鐵軍（昆山農商行）、包劍（常熟銀行）均調任至江蘇農商聯合銀行，凸顯了省級機構對系統內人才的統籌使用。

這種“內部循環”模式的優勢在于：一方面，熟悉農信系統運作的高管能夠快速適應新崗位，降低磨合成本；另一方面，通過跨機構交流，可以促進不同農商行之間的經驗共享與管理協同。招聯首席研究員董希淼指出，農信系統高管任命通常由省級管理機構黨委統籌推薦，再經各農商行董事會或股東大會程序確認，既體現“黨管干部”原則，也需符合公司治理規范。

從“管理”到“服務”：省聯社改制的治理轉型

此次人事調整的背景是江蘇省聯社于2025年4月改制為江蘇農商聯合銀行，注冊資本77億元，下轄60家農商行（含6家上市銀行）。改制后的農商聯合銀行明確提出了“淡化行政管理，增強服務功能”的定位，試圖扭轉過去省聯社與基層農商行之間的治理矛盾。

歷史矛盾曾集中體現在人事干預上。例如，2015年江蘇省聯社繞過董事會直接任免農商行高管引發爭議；2017年常熟銀行董事會甚至集體否決了省聯社指派的副行長人選。類似問題在安徽、河南等地也曾出現，暴露出省聯社行政化管理與農商行市場化治理之間的沖突。此外，部分省聯社高管缺乏金融從業經驗，導致管理效能不足，甚至滋生腐敗風險。

江蘇農商聯合銀行董事長胡建斌近期撰文強調，改制并非簡單“翻牌”，而是從“管理者”向“引領者”的角色轉變，需通過高管交流、掛職幫扶等方式推動“輸血”變“造血”。這一思路與此次人事調整中系統內流動的趨勢高度契合，旨在通過人才流動優化資源配置，同時弱化行政指令對基層機構的直接干預。

區域金融高管流動的普遍性

高管在區域金融體系內流動并非農信系統獨有現象。近年來，城商行、農商行乃至省級金控平臺之間的人事互調屢見不鮮。例如：
-內蒙古：內蒙古銀行董事長劉豐與自治區農信聯社理事長郭大勇對調任職；
-成都：成都農商行董事長黃建軍與成都銀行董事長王暉“互換”崗位；
-北京、上海：北京銀行行長楊書劍轉任華夏銀行董事長，上海農商行行長顧建忠調任上海銀行董事長，形成同城高管“旋轉門”。

這些案例表明，區域性金融機構的人事布局往往兼顧戰略協同與風險防控需求。尤其在中小銀行風險化解過程中，經驗豐富的高管流動有助于傳遞管理經驗，強化區域金融穩定。

挑戰與展望

盡管系統內流動有助于人才優化，但江蘇農信系統仍面臨多重挑戰：
1.治理效能提升：如何平衡省級機構的統籌職能與基層農商行的自主權，避免“換湯不換藥”的行政化傾向；
2.專業化建設：需加強高管團隊的金融從業資質審核，防止外行領導內行；
3.市場化轉型：在服務“三農”定位不變的前提下，探索差異化競爭路徑，避免同質化經營。

此次人事調整或許是江蘇農信系統深化治理改革的一個縮影。未來，隨著農商聯合銀行職能的進一步明晰，其能否真正實現從“管理”到“服務”的轉型，仍需觀察具體政策落地效果。而對于全國農信系統而言，江蘇的探索亦可能為其他省份的改制提供參考。