導(dǎo)購執(zhí)行率60%，全域真正考驗的是組織協(xié)同和AI落地

很多品牌在推進全域與AI協(xié)同落地時，遇到的第一道上限，往往不是系統(tǒng)，而是執(zhí)行端的組織困境。

比如某服飾品牌，連續(xù)兩年每到大促，線下門店的平均退貨率會額外增長 10%。但由新零售部門協(xié)調(diào)全域供貨后，通過在大促期間開放權(quán)限，使得這些原本僅線上專供的、門店無法銷售的商品，在線下門店的銷售占比能達到 30%。

這一變化，來自其在全域升級布局中對組織與權(quán)限的重新調(diào)整。作為推進全域的先鋒部門，新零售部門在承擔(dān)既定的銷售指標和毛利指標之余，也擔(dān)負起了線上線下之間的橋梁角色。

因此，在雙十一等大促節(jié)點，當平臺側(cè)出現(xiàn)特別的平臺活動、線下門店因商場費用限制難以跟進時，新零售部門會鼓勵門店銷售線上專供款、提供活動補貼，并安排小程序在門店閉店后承接同樣的平臺活動促銷機制，這樣既解決了價格差異問題，也打破了線下無法銷售線上專供款的限制。

這是該服飾品牌在面對線上線下沖突時做出的調(diào)整。背后反映出的，是品牌在全域升級過程中不可避免的組織協(xié)同困境，已成為了亟需解決的共性問題。

這跟Booming的觀察一致。在他們服務(wù)的美妝行業(yè)里有一組數(shù)據(jù)就能說明現(xiàn)狀：總部通過 SCRM 系統(tǒng)向終端導(dǎo)購?fù)扑?1V1 溝通任務(wù)，實際落地執(zhí)行率通常在 60% 左右，即便采用強制方式，也很難超過70%。

問題并不出在總部能力不足，而是核心卡點都聚焦在了“最后一米”——總部的數(shù)字化能力再強，終端導(dǎo)購的執(zhí)行一旦跟不上，整體效果就會被最低執(zhí)行水位所限制，而不是取中間值。所以Booming的解法是給最后一米的云導(dǎo)購進行“AI銷冠大腦”賦能。

不同于Booming的服務(wù)商視角，在品牌全域與AI協(xié)同的組織困境上，秋田滿滿給出了另一種推進路徑：

全域必須通過“自上而下”的方式推進，用明確的 KPI 來協(xié)同各個部門，先確立統(tǒng)一的核心前提，再讓各個部門結(jié)合自身特色發(fā)揮優(yōu)勢，形成合力。比如貨架電商負責(zé)會員體系建設(shè)，私域渠道聚焦復(fù)購（LTV）和客單價提升。而從組織層面統(tǒng)籌全域工作，關(guān)鍵要回歸品牌當下的核心訴求。

以上內(nèi)容來自吳曉峰（主持人）、朱愛國、Gloria、旺旺這四位嘉賓在見實2025年度大會上的圓桌會談，在“推動全域更快增長的公司協(xié)同方式是什么“這一主題下，他們給出了各自的實踐答案。本文即是這次圓桌的實錄梳理，如下，enjoy:

01全域的真相：不是加渠道，而是做一盤「用戶生意」

吳曉峰：請問各位，在貴公司內(nèi)部，如今是如何理解 “全域” 的？當前全域增長主要由哪個部門牽頭推進？中執(zhí)行端，KPI 如何拆分？大家可以結(jié)合落地情況展開講講。

朱愛國：我們是外資品牌，外資企業(yè)過去并沒有私域、全域的概念，基本只有一個官網(wǎng)，官網(wǎng)大多僅用于展示，偶爾承擔(dān)少量品牌層面的生意。但隨著會員數(shù)量越來越多，官網(wǎng)逐漸變成了私域的 “尾貨渠道”，這其實并不利于品牌的長期健康發(fā)展。

我兩年前接手新零售板塊，重新進行了人員整合與目標定義。目前來看，我們的全域還未達到理想中 “所有平臺整合后聚焦用戶增長” 的狀態(tài)，仍處于第一階段。現(xiàn)階段，新零售在內(nèi)部是一級部門，會承擔(dān)既定的銷售指標和毛利指標，核心是確保其不再是私域的 “下水道渠道”。相當于是除了線下零售、平臺電商之外的第三渠道，只不過現(xiàn)階段規(guī)模還比較小。

GAP 品牌數(shù)字化總監(jiān) & 新零售總監(jiān) 朱愛國

除此外，新零售部門也承擔(dān)了線上線下橋梁的角色，某種程度上，在 SKU 和價格方面實現(xiàn)了全域統(tǒng)籌。

以線上線下沖突這一常見問題來看，這是服裝行業(yè)大多品牌都會面臨的，核心矛盾集中在庫存和價格上。我們通過兩年的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，大促期間線下門店的平均退貨率會增長 10%。

對此，我們采用了一種比較靈活的解決方式：新零售部門作為橋梁，既可以銷售線下所有貨品和庫存，也能銷售線上專供款——這是我們向總經(jīng)理爭取到的權(quán)限，作為全域先鋒部隊，我們必須具備銷售全域貨品的能力。

因此，在雙十一等大促期間，我們會鼓勵門店銷售線上專供款，同時提供活動補貼。比如平臺推出 “買三免一”，線下門店因涉及商場費用難以跟進該活動，但我們的小程序可以在門店閉店后推出同樣的 “買三免一” 活動。這樣既解決了價格差異問題，也打破了線下無法銷售線上專供款的限制。

因此在KPI設(shè)置上，我們會將銷售 KPI 拆分給線下門店，考核門店的核心邏輯是：以門店的離店銷售占比，作為每年可比門店的增量依據(jù)。不過這目前還不是剛性考核，僅作為附加值激勵 ——門店當月店鋪銷售目標達成 80% 以上，小程序上的銷售就會納入其業(yè)績達成，做得好的門店會獲得獎金和傭金。

Gloria：Booming 是一家私域運營公司，主要聚焦美妝、母嬰、運動健康及家電板塊，服務(wù)過歐萊雅、愛茉莉等美妝品牌以及多個奶粉品牌。我們發(fā)現(xiàn)，不同品牌的組織結(jié)構(gòu)和對接團隊差異很大。私域的核心難點并非數(shù)據(jù)或技術(shù)，真正能為品牌帶來效果的，是落地層面的組織協(xié)同。

Booming CEO Gloria

關(guān)于組織協(xié)同，我們可以用兩句話概括：

第一是 “一個頭部”，這是一項 CEO 工程。私域涉及公司各個方面，需要 CEO 搭建整體架構(gòu)并推動落地，單純依靠某個小團隊，很難構(gòu)建健全的生態(tài)體系。

第二是 “一個末端”。雖然很多品牌設(shè)有智慧零售或新零售團隊，但私域運營需要權(quán)責(zé)統(tǒng)一 —— 負責(zé)私域的團隊必須擁有調(diào)動流量、貨品和價格的權(quán)利。

我們看到的成功案例中，都是先讓具體負責(zé)的渠道完成自身的私域建設(shè)，再由總部進行統(tǒng)籌。而這個 “末端”（即具體渠道團隊）需要具備四個維度的權(quán)限：流量的運營權(quán)與歸屬權(quán)、資源調(diào)配權(quán)、績效管理權(quán)。

旺旺：秋田滿滿是一家服務(wù) 6 個月到 13 歲兒童的服飾品牌，目前擁有 100 多個產(chǎn)品品類。我們認為全域是讓消費者通過無邊界的信息觸達方式，隨時隨地接觸到我們的品牌和產(chǎn)品，無論是貨架電商、社交電商、微商，還是私域等各類渠道。

要實現(xiàn)這一目標，核心是打通線上線下的整個系統(tǒng)，我們稱之為 “中臺”。這個中臺能夠覆蓋消費者從進店體驗、粉絲權(quán)益享受，到會員復(fù)購的全流程，為粉絲的培育和轉(zhuǎn)化提供全方位支持，這就是我對全域的理解。

至于第二個問題，如何推進全域協(xié)同，我們的思路很清晰，簡單來說就是 “自上而下”：通過組織力明確方向，再用 KPI 鎖定目標。我們是按 GMV 來劃分渠道職責(zé)的—— 貨架電商負責(zé)完善會員體系，私域渠道則聚焦客戶的復(fù)購（LTV）和客單價提升，這也是我們今年私域的核心發(fā)力點。

而從組織層面統(tǒng)籌全域工作，關(guān)鍵要看品牌當下的核心訴求。比如，若近期重點是拉新，同時還要兼顧品牌調(diào)性塑造，那么就會給私域渠道明確具體目標：是側(cè)重客戶 LTV 的積累，還是聚焦高活躍社群的搭建。

我們會通過明確的 KPI 來協(xié)同各個部門，先確立統(tǒng)一的核心前提（比如今年核心目標是拉新），再讓各個部門結(jié)合自身特色發(fā)揮優(yōu)勢，形成合力。

02從各自為戰(zhàn)到一張網(wǎng)全域總是輸在「最后一米」

吳曉峰：推進全域協(xié)同的過程中，大家認為最大的難題是什么？比如，如何從 “各自為戰(zhàn)” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“一張網(wǎng)” 協(xié)同作戰(zhàn)，中間的核心卡點在哪里？

Gloria：如果 CEO 已經(jīng)下定決心推進全域協(xié)同，這說明企業(yè)已經(jīng)明確了方向，這也是我們今天坐在這里探討的前提。結(jié)合這些年的服務(wù)經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)核心卡點最終都聚焦在 “最后一米”—— 也就是落地到 C 端用戶的最后一個環(huán)節(jié)。

我們把這個卡點比作 “木桶的短板”：總部的數(shù)字化能力可能很強，但如果終端導(dǎo)購的執(zhí)行能力跟不上，那么整個公司的數(shù)字化成效就會受限于導(dǎo)購的水平，而不是取中間值。

我們有一組美妝行業(yè)的數(shù)據(jù)可以佐證：總部通過 SCRM 系統(tǒng)向終端導(dǎo)購?fù)扑?1V1 溝通任務(wù)，最高的落地執(zhí)行率大概在 60%，即便是強制推進，也只能達到 70%。

之所以會出現(xiàn)這個問題，核心原因在于終端人員的現(xiàn)狀：

一方面，終端店員都有自己的績效目標，私域相關(guān)的工作對他們來說可能是額外負擔(dān)；另一方面，不同場景下的終端人員存在不同的執(zhí)行障礙 —— 比如母嬰店的店員可能不擅長使用企業(yè)微信，彩妝店的 00 后導(dǎo)購則反感被強制安排任務(wù)，甚至?xí)虼宿o職，他們對新的流量運營方式感到挫敗，也沒有時間及時跟進企業(yè)微信上的用戶。

此外，總部制定的 SOP 流程復(fù)雜，店員大多是線下工作，沒有電腦輔助，僅憑人腦很難記住所有操作要求。

正是因為這個卡點，我們后來專門組建了自己的企業(yè)微信專屬導(dǎo)購團隊：在線上電商場景中，這個團隊承擔(dān)銷售型客服的角色；在線下場景中，他們則成為導(dǎo)購的 “分身”，承接導(dǎo)購不愿意做或沒時間做的私域運營工作，通過統(tǒng)一的企業(yè)微信身份完成用戶對接和維護。

畢竟很多導(dǎo)購應(yīng)聘這份工作，核心是喜歡線下溝通，而非數(shù)字化操作，他們本身并不符合數(shù)字化運營的人才畫像。因此，需要找到適配人才畫像的人，專門負責(zé)這部分執(zhí)行工作。

除此之外，我們還引入了 AI 賦能。像導(dǎo)購和客服的精細化管理難度極大，比如我們近期服務(wù)的一個項目就涉及一萬名導(dǎo)購，要逐一提升每個人的工作效能幾乎不現(xiàn)實，所以必須借助 AI 技術(shù)解決。我們自主研發(fā)了 “AI 銷冠大腦”，能夠?qū)崟r記錄并分析每一位用戶與導(dǎo)購的對話內(nèi)容，通過數(shù)據(jù)化管理實現(xiàn)效能提升。

還有一點關(guān)鍵舉措：讓一線執(zhí)行人員的績效與 AI 賦能后的工作成果直接掛鉤。這不僅是我們突破核心卡點的關(guān)鍵，也為全域協(xié)同帶來了很大的發(fā)展機會。

朱愛國：目前來看，全域協(xié)同最大的難題還是回到了之前提到的庫存和價格問題。所有品牌其實都希望同一商品在全渠道保持價格一致，但實際操作中很難實現(xiàn)。比如線下門店分布在不同商場，各商場的周年慶活動、促銷政策不同，就會導(dǎo)致同一商品在不同門店的售價出現(xiàn)差異，這是第一個核心難點。

第二個難點是組織力打造的問題。我們是近兩三年才開始推進私域業(yè)務(wù)的，而且門店規(guī)模較大，大多是 600-800 平，和國際知名品牌類似，采用的是倉儲式購物模式，沒有真正意義上的導(dǎo)購 —— 消費者進店后不會有專人跟隨推薦，只有在找不到商品尺碼時，工作人員才會提供協(xié)助。

更關(guān)鍵的是，我們門店 75% 的員工都是兼職，他們不承擔(dān)業(yè)績指標，按小時計薪，因此沒有動力去承接私域運營相關(guān)工作。所以，推進私域的最大落地難點就是 “終端無人可用”，這也是組織力打造過程中需要解決的核心問題。

旺旺：我們今年在AI方面做了很多嘗試，常見的 AI 工具幾乎都體驗了一遍。之后發(fā)現(xiàn)，AI 確實可以擁抱，但更重要的還是精細化管理，而且要自上而下推進。

就像我之前提到的，首先組織層面要明確各部門的KPI指標，再根據(jù)這些KPI向下拆解執(zhí)行，可以用一個簡單的例子說明：天貓店鋪會放置包裹卡，引導(dǎo)用戶回流到私域，而天貓自己也有私域運營的需求，這時候私域部門就要明確能為天貓?zhí)峁┦裁磧r值。

比如，天貓幫助我們拉新了一批高凈值用戶，私域部門就可以為天貓賦能，助力這部分高凈值客戶的回流轉(zhuǎn)化。這個問題的核心還是需要老板想清楚，之后再進行精細化運營。

另外，現(xiàn)在包括我們在內(nèi)的很多品牌，都在全力探索拉新渠道。比如，我們可以讓私域團隊嘗試操作千川，也可以讓有想法的員工成立小組織，專門負責(zé)拉新相關(guān)的創(chuàng)新項目，結(jié)合自身特色推進工作。

秋田滿滿合伙人 旺旺

03從小切口勝仗到全域破局共贏，是唯一的捷徑

吳曉峰：在面對這些組織、終端執(zhí)行困境的時候，大家摸索出了哪些方法？最關(guān)鍵的是什么？

朱愛國：組織力打造的挑戰(zhàn)非常大。我們新零售部門剛成立時，渠道業(yè)績體量不大，從人效配比來看，老板不會配備太多人員。所以，首先打造的是新零售部門內(nèi)部的組織力。

對于線下門店，我們大致分為三類：第一類是有意愿且有能力的門店，把導(dǎo)購任務(wù)分發(fā)下去后，他們的私域銷售占比能達到 3%-5%，對于這類門店，我們主要以協(xié)同合作為主；第二類是腰部門店，有意愿但能力不足，我們會進行專項代教指導(dǎo)；第三類是既無意愿也無能力的門店，我們會收回私域運營權(quán)，由公司自建的云導(dǎo)購服務(wù)團隊負責(zé)運營。

這樣做的最好結(jié)果是，當云導(dǎo)購團隊做出業(yè)績后，線下門店會發(fā)現(xiàn)，如今線下客流下滑，自身業(yè)績增長困難，而私域能帶來 3% 的業(yè)績增長。這時候，他們就會主動找我們溝通：“能不能把會員還給我們自己運營？” 因為如果由云導(dǎo)購團隊運營，門店就無法獲得這部分業(yè)績歸屬和銷售提成。所以，針對不同類型的門店制定差異化策略，是我們推進全域協(xié)同的關(guān)鍵一步。

除此之外，我們之前過度依賴導(dǎo)購分銷，一旦導(dǎo)購不配合，或者其上級管理層意識不到位、以各種借口推脫，業(yè)績就會大幅下滑。因此，我們必須尋找第二增長點：一方面向內(nèi)發(fā)力，培養(yǎng)內(nèi)部組織力；另一方面向外拓展，與大型 CPS 服務(wù)商合作，過去一年，CPS 服務(wù)商的銷售額已經(jīng)占到我們總銷售額的 20% 左右。同時，我們也在嘗試視頻號運營，通過技術(shù)手段降低直播成本，目前來看效果還不錯。

Gloria：解決組織難題主要靠兩個關(guān)鍵點：

第一是創(chuàng)造 “速贏”，這對于推動數(shù)字化、私域及 AI 落地至關(guān)重要，快速建立組織信心。以線下導(dǎo)購的協(xié)同為例，我們有一個案例的協(xié)作模式值得參考：用戶到店時，由門店導(dǎo)購負責(zé)引導(dǎo)用戶添加企業(yè)微信，沉淀流量；用戶離店后，由線上 “云導(dǎo)購” 和 AI 工具協(xié)助門店導(dǎo)購?fù)瓿珊罄m(xù)運營工作。

而這部分業(yè)績，至少在前期，全部歸屬于線下導(dǎo)購。目前我們正在推進的一個項目，通過這種角色分工和分段式模式，僅用一個月時間就看到了單店效益的增長，之后便快速在更多門店推廣。

第二點，這種分工模式下，要擁有一個能夠落地執(zhí)行的團隊。現(xiàn)在我們幫助品牌解決的核心問題是：如果要搭建這樣的落地團隊，你需要優(yōu)化績效體系、打通數(shù)據(jù)、訓(xùn)練 AI 模型，而這些環(huán)節(jié)我們在私域運營中已經(jīng)形成了完整的鏈路解決方案，能幫助企業(yè)快速落地。

具體來說，企業(yè)無需調(diào)整內(nèi)部績效體系，我們會自主優(yōu)化自身績效以適配合作需求；也不用費心打通私域的每個環(huán)節(jié)，比如有些公司能實現(xiàn)1 V 1跟單，但導(dǎo)購如何操作發(fā)送、發(fā)送后如何跟進，這些細致流程我們都已完善；AI 訓(xùn)練的各類細節(jié)我們也已全部落地，相當于為企業(yè)提供了一個 “即插即用” 的落地團隊。

旺旺：我們最近也在嘗試讓導(dǎo)購自主制作 AI 素材，會給他們提供明確的模板，并且規(guī)定每天的制作量，但實際推進下來發(fā)現(xiàn)這件事非常磨人。

我們的團隊規(guī)模不大，要每天高效產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)素材并不容易。這些素材的來源也比較多樣，比如把短視頻平臺跑通的爆款素材復(fù)用至私域，但測試后發(fā)現(xiàn)，很多在短視頻平臺表現(xiàn)好的素材，并不適合私域粉絲的需求。不過我們也發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律：短視頻平臺跑不通的視頻，有 80% 和私域的適配度是匹配的。

但新的問題又出現(xiàn)了 —— 貨盤不一致。因為人群屬性不同，貨盤也需要相應(yīng)調(diào)整。如果想在視頻號等渠道做出成績，對私域團隊的素材創(chuàng)作要求會更高，他們需要精準把握視頻化內(nèi)容的創(chuàng)作邏輯，但目前團隊還沒能完全 get 到這類素材的核心要點。目前我們最核心的問題，是如何提升私域團隊的人才素養(yǎng)，讓大家真正擁抱 AI，建立一套完整的學(xué)習(xí)和應(yīng)用體系。

茜針美資深運營總監(jiān)（主持人） 吳曉峰

吳曉峰：三位可以用一兩句話做個總結(jié)，給正在推進全域增長的企業(yè)提一些建議。

朱愛國：我的第一個建議是“找小切口突破”。比如我們在打通線上線下商品和價格協(xié)同的時候，就抓住了 “線上專供款” 這個切入點，快速調(diào)整策略后發(fā)現(xiàn)，大促期間線下門店的線上專供款銷售占比能達到 30%。所以，不要追求大而全的落地，聚焦一個小切口反而更容易見效。

第二個建議是“一定要帶領(lǐng)團隊打勝仗”。截至目前，我們已經(jīng)提前近一個月完成了去年的業(yè)績倍增計劃。只有讓團隊嘗到勝利的果實，斗志才會越來越旺盛，其他業(yè)務(wù)部門也會給予更多支持。

比如我們會跟老板爭取：“既然已經(jīng)實現(xiàn)業(yè)績倍增，來年的 CEO 獎就得給我們預(yù)留名額”，這樣無論是自上而下的支持，還是部門間的橫向協(xié)同，都會更加順暢。

Gloria：現(xiàn)在大家從私域談到全域，核心要明確一點：私域不是單純的社群或企業(yè)微信，而是企業(yè)零售端數(shù)字化轉(zhuǎn)型和AI轉(zhuǎn)型的起點和落地點。

基于這一點，第一，“速贏” 至關(guān)重要。數(shù)字化轉(zhuǎn)型對組織內(nèi)所有人來說都是新事物，難免會有質(zhì)疑，所以要快速跑出一個小的 MVP（最小可行產(chǎn)品），用實際成果驗證方向可行，這是推動整個組織向前的關(guān)鍵動力。

第二，要重視 “去中心化能力” 的打造。在騰訊去中心化的生態(tài)體系下，私域的核心是末端運營能力。如何把業(yè)務(wù)末端管理到位，避免其成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的 “短板”，這件事雖然不易，但絕對值得投入，它直接決定了所有前期投入的最終產(chǎn)出。

旺旺：結(jié)合我們的實踐經(jīng)驗，我認為全域增長的核心是 “先擁抱 AI”。AI 落地確實很難，但這是一件 “今天不做，明天也必須做” 的事，需要持續(xù)迭代優(yōu)化。

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