榮耀自主之路：回歸初心，構筑未來

“手機市場從來都不是登頂游戲，而是一場永無止境的科技攻堅。”

從背靠華為“大樹”的技術“富二代”到如今另辟蹊徑，建立完整的產業鏈、產品線，擁有全球研發能力、供應鏈和市場布局，榮耀走過了0 —1階段；經過幾年的自主發展，初步做到了1—100，并取得了顯著成績。不過，對標在與華為分離前就確定的“中國第二、世界前四”目標，榮耀還有一段距離。

如今，在全球手機市場新環境和世界經濟新格局下，失去華為庇護的榮耀能否走到100 —1000的壯大發展階段，以及其基于華為不變的優勢、新獲得的能力，都存在諸多短板和發展的不確定性。

立足當下，榮耀面臨的關鍵問題與挑戰

員工認為公司有待改進變革的方面

在榮耀內部家園論壇上，員工對公司的批評內容主要涉及公司發展現狀、戰略方向、工作環境以及薪酬待遇等方面 。以下是歸納和點評：

1.對公司發展現狀和戰略方向的批評

榮耀員工對公司的發展現狀和戰略方向提出了批評意見，認為公司需要系統性地解決一些問題。這些批評涉及公司的市場策略、產品定位、技術創新等多個方面。

2. 對工作環境的批評

有榮耀員工爆料稱，企業內部競爭激烈，工作氛圍緊張，這種高強度的競爭狀態影響了員工的工作效率和滿意度。有員工抱怨融入公司文化困難，認為公司內部存在既得利益者；還有員工表示“沒華為的命，有華為的病”，暗示榮耀繼承了華為的部分負面企業文化，導致員工融入困難。這主要是源自華為一貫的奮斗者文化，榮耀遇到年輕員工對奮斗者價值觀的不認同也不難理解，實際上高績效壓力內卷在當下各行各業都普遍存在。

3. 對薪酬待遇的批評

有榮耀員工在對比榮耀與華為的企業文化時指出，盡管兩者在某些方面存在相似性，但華為在薪酬待遇上更慷慨、更有激勵性。這反映出員工對榮耀的薪酬待遇存在不滿，認為自己的付出與回報不相符。在薪酬激勵方面，華為可謂“遙遙領先”，不過華為員工也會吐槽公司社保不是按薪酬全額的12%繳納。

4.吐槽嚴格的背景調查機制

從華為跳槽至榮耀的員工須接受背景調查，重點關注其是否存在 BCG（商業行為準則）問題，此舉被質疑限制人才自由流動。事實上，這一點無可厚非，在華為 BCG要求只會更嚴格，管理規范的公司都會進行嚴謹的背景調查。

5.外包員工待遇差異

基層崗位的員工多為外包員工，與正式員工存在薪酬和福利差距，引發對“同工不同酬”的批評。事實上，使用外包員工也是華為的傳統，很多大廠都會借此方式來降低成本，提高運營效率。

6. 吐槽強制認購公司股票

有外部消息稱，榮耀曾要求員工購買公司股票，甚至建議貸款購買，拒絕者可能面臨離職壓力，此類做法被指責變相捆綁員工利益。實際上，榮耀股票自愿購買。

7. 高強度競爭氛圍

有消息說，榮耀內部推崇“狼性文化”，高強度工作與考核機制導致員工心理負擔加重，甚至出現“矛盾心態”：既抱怨環境，又難以離開。實際上，高壓力、高績效、高薪酬是榮耀一貫堅持的高績效導向的文化，員工可以選擇不接受，不過一旦入局，必然受競爭環境影響。

8. 對榮耀未來發展的信心不足

隨著華為的回歸以及榮耀和華為越來越徹底地脫離聯系，榮耀內部有員工對公司獨立后發展速度放緩表示擔憂。特別是靈魂 CEO趙明2025年1月離職之事，引發了內部員工對未來榮耀發展的擔憂。

這些批評內容不僅體現了員工對公司的期望和關注，也反映出公司在發展過程中可能面臨的挑戰和問題。例如榮耀獨立后轉型期的典型問題：既要擺脫對華為的依賴，又需快速構建管理體系和文化認同；如何整合原華為系員工和新員工；如何給新員工類似華為員工那樣完善的“180天新員工融入計劃”和“思想導師”制度以幫助新員工融入；如何消除管理層變動的影響并重拾增長，恢復員工信心。

市場環境、消費者變化，華為回歸

華為在2023年“輕舟已過萬重山”殘血回歸，在2024年重新進入滿血增長軌道——不僅發布了 Mate X6折疊手機、非凡大師系列三折疊屏手機、nova?13系列、Mate?70系列等重磅手機產品，還有一系列的PC（個人計算機）及平板、Vision智慧屏、各類穿戴設備等問世。華為新品研發速度驚人，造就了超越蘋果等一眾廠商的產品關注度。

當然，華為于2023年注冊并定位高性價比的“星耀”手機，被認為是取代榮耀空位的子品牌，并在2024年推出了 nova12 Ultra星耀版。未來，榮耀將面臨與華為在高端終端產品及其子品牌在中低端手機市場的競爭。

面對華為回歸，趙明在2024年坦言：“華為的回歸，為手機市場帶來了更激烈的競爭，但我們視之為一種激勵，促使我們不斷進步和創新。榮耀獨立后最大的變化是，不斷打破固有的思維邊界和局限，用更長遠的眼光去構思和規劃面向未來的業務邏輯和戰略，并在這個過程中不斷迭代優化。”

能否基于產業生態合作，用 2B方式做 2C業務

2019年，趙明說：“都說賣手機是2C（面向消費者）業務，其實鏈條上充滿了2B（面向企業）的元素，例如上游的元器件供應商，周邊的互聯網、友商、合作伙伴，還有下游的渠道，所以站在2B的角度來理解 2C，反而能構建多贏的產業鏈?！?/p>

用戶體驗、互聯網思維、產品力，這些在2C業務中被廣泛提及甚至泛濫的詞語已經不是激發消費者購買力、構建企業持久盈利能力的關鍵。像榮耀這樣的頭部2C企業，對用戶體驗和產品研發的理解已經無須強調，不存在做不好的能力，只存在戰略方向選擇對錯的問題。

對于榮耀而言，其無法與超量投入的華為拼自主研發能力，而是需要和供應鏈的核心業務伙伴形成緊密合作。榮耀做 AI大模型，強化自身平臺能力，就是希望代表用戶在一個平臺上和各個模型對話中，快速知道消費者想要的東西，而其他手機企業也大都采用這一模式。事實上，軟硬件的生態鏈建立和擴大并非易事，榮耀依賴消費者選擇形成的生態鏈的控制力，和競爭對手相比并無明顯優勢。相較于積極拓展歐洲等高端海外市場，推進建設“全球領先的終端生態公司”的目標而言，榮耀作為整合者甚至是產業鏈“鏈主”的影響力仍顯不足。

為了避免公司陷入“others”（小眾手機品牌）的境地，榮耀必須展現出與其戰略目標相匹配的產業鏈、供應鏈的整合能力和控制力。尤其是在通用人工智能時代，AI大模型技術在2024年的大爆發，以 DeepSeek-V3版本的發布為標志，中國超越美國成為人工智能領域的全球領先者，美西方又掀起了一輪新的“小院高墻”的閉關鎖國浪潮。榮耀依賴全球資源整合，以 AI作為核心賣點，依靠歐美芯片等核心供應鏈企業，想要在歐美主流市場尋求大的突破存在很多困難。

未來，新榮耀選擇的產業鏈合作方式大致有兩種：

一種是沿著現在的產業鏈合作模式，依靠高通、微軟、谷歌等海外供應商，獲得進入國外市場的通行證，但也難以做出真正的核心產品。而且，作為一家中國國資背景的企業，其整合海外產業鏈也面臨可見的政治風險，尤其在 AI領域。

另一種是與 AI、手機等全棧技術已經日臻完善的華為合作，這足以凸顯自身特色。不過，由于已經脫離華為體系，而且華為目前不僅存在芯片產能供應爬坡的問題，也存在類似榮耀定位的子品牌橫空出世直接與榮耀競爭的問題……

所以，對于榮耀而言，無論哪一種合作方式，要實現“從智能手機制造商轉型為全球領先的 AI終端生態公司”的宏偉目標，都需要其能更快更好地獲得類似華為2B做產業鏈的能力來賦能自身做2C消費者業務的能力。

能否“勇敢做自己”，打造榮耀特色

榮耀品牌的價值主張是“勇敢做自己”，不斷追求突破與超越。

過去10多年里，榮耀之所以榮耀無比，與華為的支持密不可分。榮耀在芯片、算法、操作系統，甚至在通信、材料和終端應用上，都共享華為的研究成果。而分離后的新榮耀，任何產品創新都要逐步自主進行，想做出特色并非易事，因為它從操作系統到底層芯片，包括其引以為豪的 AI操作系統 Magic系列，其實也發端于華為純血鴻蒙系統之前研發的 Emotion UI（具有感情的界面）；包括其 AI戰略，也發源于華為的全場景 AI戰略。有所不同的是，華為有諸多產品線支持手機產品線的市場拓展和技術研發，而榮耀只有一條主力的手機產品線（平板、智慧屏都不是真正的主流產品線）。

不過，無論外界如何給新榮耀貼上華為“富二代”的標簽，但是趙明一直堅持做出榮耀自身的特色，這是難而正確的戰略定位。很多消費者認為榮耀是華為的“影子”低配版，但趙明認為，“這可能是對榮耀最大的誤解”“榮耀繼承了華為的一些優秀基因，但如今的兩家公司，不論所處的市場環境，還是產品策略、品牌定位等各方面，都已經存在顯著差異”。榮耀“不是簡單地模仿或者追隨華為的腳步”，而是在“努力打造自己獨特的品牌形象和市場地位”。趙明在2024年曾說：“帶著華為基因走入新榮耀的有6000多人，但是現在新榮耀約有1.4萬人，他們是因為相信榮耀的戰略才選擇榮耀的。”

恐怕這也是一種“誤解”。無論是消費者還是榮耀員工，無論是從其離職員工還是從其內部論壇上反饋的信息來看，榮耀從戰略到技術、從文化到做事方式受華為的影響都是根深蒂固的。榮耀既繼承了華為的奮斗者文化和高壓力高績效的工作方式，也繼承了華為的長期主義、AI全場景發展戰略。榮耀所改變的，不過是依據其供應鏈、產業鏈和華為的不同做了適配，榮耀的目標事實上也是做“華為第二”。

即便一直強調不是簡單模仿和追隨華為，但榮耀自2020年起一直在做的事情、愿景和目標，注定了其不甘于平凡、不甘于就市場談市場，而是比其他競爭對手有更高的自我價值追求。這意味著，榮耀發展之路如同華為曾經走過的路一樣充滿艱辛與坎坷，畢竟都是在做難而有價值的事。有所不同的是，華為的職業經理人同時也是股東，華為沒有真正意義上的控股股東（是華為持股員工大會及其選舉出來的持股員工代表）。

新榮耀雖有華為的“形”，卻未必有華為的資源和華為幾十年積累下來的“神”，比如干部管理方式、績效和激勵制度、接班人等公司治理方式，堅持不上市，由企業內部人而非外部投資人、股東牢牢掌控企業發展的方向和節奏……這些都決定了榮耀是否能真正堅定地“勇敢做自己”，不斷突破自我，打造出榮耀特色，而榮耀被消費者最認同的品牌理念就是“勇敢做自己”，不斷突破自我的一種精神內核。

新榮耀需要更多的時間去試錯，去按照既定戰略路線變革和發展，而新榮耀的職業經理人，無論誰做CEO都不僅面臨績效的壓力，還面臨控股股東和上市后中小股東的普遍市場壓力，充分持久的授權和信任將更是奢侈品。不忘初心，為了理想做一家偉大企業的夢想，“勇敢做自己”，對于新榮耀而言，可能不是不愿、不是不能，而是不能再執著堅持。

能否持續開拓國際市場，在國內外市場不斷發力

榮耀在2023年把歐洲確定為“第二本土市場”，畢竟歐洲和拉丁美洲市場一直被榮耀視為自己的核心市場。2025年1月，榮耀進軍印尼市場，并確立要繼續深耕高端市場。事實上，挖掘全球更多市場增量已經成為榮耀全球化的重點工作之一，而且其 IPO（首次公開募股）價值如何，關鍵是要向潛在投資人展示其產品在各個市場的增長潛力。

榮耀在2024年海外收入超過50%后要持續推動全球化，特別是在歐洲等高端市場與蘋果、三星（未來很可能還有華為）進行競爭，仍然會遇到巨大的壓力和挑戰，畢竟在全球高端市場，蘋果和三星仍然占據較大的市場份額。榮耀的策略是以全產品線覆蓋從入門級到高端旗艦產品，并以中端或高端品牌切入，定價也比競爭對手高，試圖以品質和創新取勝。

不過，榮耀的海外高端市場，特別是歐洲市場還處于起步階段。由于歐洲等高端市場對產品創新能力、品質、產品設計和審美都有極高的要求，榮耀要想在全球化出海浪潮中占據優勢，不僅需要巨額資金投入，也面臨極大的競爭壓力。趙明在2024年曾說：“榮耀高端化肯定不會一帆風順，但在這條路上我們堅定不移，我們的目標是用自己的名字，去開創屬于自己的未來。”

“從2023年開始，海外市場已經進入了一個自我造血的可盈利增長階段。我們的全球戰略和海外策略發展至今，每年的復合增長率超過70%。”趙明說。不過，由于榮耀的全球市場份額基數較低，能否最終形成增長的正循環，其仍需要證明自己的創新能力和產品力、市場能力。

走過獨立后4周年的榮耀，要走向世界，不僅要不斷提升打造高質價比的高端手機等終端產品的能力，還要在出海過程中搶占更多的市場份額；而對于國內處于存量博弈階段的手機市場，榮耀新的管理團隊則需要“止跌企穩”。從活下去到有質量地活下去，是榮耀在這個階段的成長關鍵。

目前，榮耀的品牌力仍不足以在國內外市場支撐高端售價。Canalys（科納仕咨詢）的數據顯示，榮耀在2024年年末躋身全球高端市場（單價600美元以上）前五，但所占的市場份額與其戰略目標、發展愿景仍存在較大差距。

能否持續構建產品獨特優勢及優化營銷能力建設

趙明曾對榮耀未來的發展主要有兩點擔心：一是市場洞察和企業的戰略發展方向，二是企業的創新能力。

榮耀一個乏力點是在差異化上的產品創新方面，有力圖四兩撥千斤之感。相對于華為全面的技術能力、一騎絕塵的江湖地位，榮耀脫胎于華為，必然會經常被市場拿來與之對比。相比華為構建的產品力優勢，榮耀不僅希望打造高端產品形象，更需要有撒手锏級別的產品創新。這對未來可能上市后要考慮利潤、關注股價的榮耀來說，也是巨大的挑戰。

榮耀要持續構建自身非凡的產品力，真正做出差異化創新產品，離不開兩點：

一是資金的長期投入。榮耀除了現金流充裕外，還要能長期持續投入，畢竟遭遇過基礎技術研發低產出的“創新鴻溝”。要突破這一點，不僅需要公司戰略定力，更需要掌舵人做企業的初心和價值觀。

二是對各類高端人才持續引入。這不僅需要良好的激勵機制，更需要構建榮耀新型的企業文化。華為構建奮斗者文化用了幾十年，而且還在不斷革新；榮耀要開創一條不同于華為終端發展的新賽道，不僅要長期堅持投資未來，還要形成良性循環，在活好當下和贏得未來中，走好上市公司的“平衡”鋼絲繩。

榮耀另一個乏力點是打造高端品牌的能力——相對于蘋果、華為這樣的高端品牌而言。目前中國消費類科技企業中，自稱全球知名品牌的有很多，但要說打造全球認可的高端品牌，敢與蘋果在全球競爭的恐怕只有華為等少數幾家。榮耀長期打造高性價比的中低端產品，即便在分離后全力走向高端化，力圖產品線全覆蓋，但其在國內的品牌形象很難真正做到高端化；而在國外構建高端化，榮耀缺乏經驗和讓人信服的實戰成果。

華為每年研發投入超過千億元，其巨額研發費用由各業務線按照一定原則來分攤，比如共用的技術由公司整體分攤，獨用的技術由使用部門承擔。而榮耀主體營收就是手機產品，主要市場長期在國內，難以為產品研發投入分擔風險，這也會反過來影響自身構建產品力的決心和定力，榮耀不斷變化的產品特點也體現了這一點。

能否持續推動組織變革，形成組織戰斗力

榮耀能否繼承發揚華為最重要的競爭力基礎，包括激發組織活力、組織內部變革、激勵體系變革等，是其能否持續保持組織戰斗力的關鍵。

趙明在2025年1月發表在榮耀內網的告別文章中說：“（榮耀）家園上的一些帖子寫得很好，對公司現狀和戰略提出了意見和批評，非常中肯，這是公司的希望和寶貴財富。公司4年成長需要系統性解決一些問題，很遺憾不能帶領大家一起變革了。無論怎樣，榮耀快速向前，是我最大的心愿。”

對于新榮耀的激勵體系變革，趙明于2025年1月17日在個人微博上表示：“順利完成股份制改造的榮耀，會奔向更具想象力的未來?！辈贿^，相對于華為成熟的激勵體系（包括工資、獎金、員工持股制度、退休計劃等），榮耀作為一開始從華為分離就致力于上市的公司，必然和華為的設計有很大不同，其激勵體系變革也面臨更多變數和外界壓力。

能否推動公司形成如華為那樣穩定的治理架構

對于華為的基因，榮耀傳承下來了很多，比如華為的流程化、變革型組織，對研發的壓強式投入，以奮斗者為本、以客戶為中心的價值觀，自我批判自我反思的務實和謹慎的精神、做事方式，企業團隊文化和高度執行力，等等。

不過，新榮耀最應該傳承的是華為的公司治理能力。隨著2023年控股股東派駐國企出身的董事長取代原華為出身的董事長萬飚，以及榮耀另一個標志性人物趙明2025年1月離職，新榮耀可以美其名曰“建立自身文化”。但實際上，華為的公司治理架構保證了人才“倍”出，以及在即便有所謂“山頭”和強勢領導人的情況下仍能內部通過輪值制度進行權力的平穩交接，而這一點對現在的榮耀來說不確定性很大。

老華為人骨子里流淌的華為血液也面臨新榮耀人的稀釋，奮斗者精神、企業文化、流程思想、自我批判思想、長期主義等，都是華為能有穩固的治理架構、能持續贏得市場的關鍵因素。而這些因素，正隨著榮耀創始團隊的離開和新榮耀管理層的介入而變得更需要確定性，以應對全球整個手機行業的飽和狀態，以及新榮耀上市后劇烈變動的內外部環境。

如何突破？榮耀未來發展的建議

榮耀長期以來的核心思想是：思維模式、商業模式及運用效率。

在上市前，榮耀高管變更是多方面因素共同作用的結果，包括股權結構優化、多方資本博弈、內部管理問題、市場份額下滑與業績壓力以及個人原因等。這些變動無疑給榮耀的上市進程增添了不確定性，但也為公司帶來了新的發展機遇和挑戰。

趙明一貫的觀點是：“你能知道市場發生什么變化？能知道對手出什么牌？你只能決定自己怎么做得更好?！彼?，比達成目標更重要的是分析自身欠缺什么（差距分析）。榮耀未來在產品力、全球化布局、長期主義等方面，與目標仍有差距，所以系統性變革是必不可少的。

和華為終端一樣，榮耀需要一個能和消費者有效溝通的代言人

在企業品牌越來越 CEO品牌化的當下，無論是手機終端還是持續吸引眼球的電動車終端，能吸引眼球甚至直接拉動產品銷量的往往不在于傳統的線上線下廣告，而在于其核心高管特別是 CEO是否具有調動消費者情緒、情感的能力。在這方面的代表是蘋果創始人兼傳奇 CEO喬布斯、“外星人”馬斯克、被消費者戲稱為“中國喬布斯”的雷軍、華為終端的“大嘴”余承東……他們在產品發布會上往往能金句頻出，各種言論吸引國內外各路媒體關注。

當然，趙明也是不可多得的一位，他的風格被認為是鄰家工程師大叔，既穩重又極具親和力，不時有“火爆言論”又讓人覺得直率、幽默。所以他的離職讓很多消費者不理解，甚至在2025年3月2日，榮耀新任CEO李健在2025世界移動通信大會發布榮耀阿爾法戰略后，消費者的網評也是一邊倒地覺得“乏善可陳”，遠沒有趙明那般有吸引力和市場號召力。

這種看法當然是有偏見的。事實上，手機等終端的 AI戰略是華為包括分離后的榮耀高管團隊一致認同的戰略，也是趙明一直在極力推動的，李健不過是延續這一戰略。

李健的能力自不必懷疑，但其首秀的風格確實和趙明的風格相距甚遠。在企業品牌具象化為企業家品牌的時代，企業的 CEO已經遠不只是踏踏實實做好內功的“大管家”，還要是企業的形象代言人。榮耀高管也曾戲稱公司的營銷是“發布會營銷”。

對從事 C端業務的新新榮耀（從華為分離后的榮耀是新榮耀，即2020年11月后的榮耀；趙明離職后的榮耀是新新榮耀，即2025年1月后的榮耀）而言，有一位能持續提升業務增長、構建真正的榮耀新愿景、助其成為“全球領先的 AI終端生態公司”的掌舵者，和有一位能與消費者深度溝通、建立榮耀消費者品牌的形象代言人同樣重要。

要全方位做出榮耀特色和核心競爭力

榮耀2024年發生了太多的故事，未來能否繼續“榮耀”，核心在于能否用確定性的原則和能力來應對不確定性的商業環境。比如，華為堅持高績效高壓力高淘汰的企業文化和績效考核制度，堅持高激勵政策，堅持讓組織保持活力，發展方向保持大致正確……這些都是企業保持確定性的表現。

正如趙明在2019年所說的：“任何時候我們都強調市場競爭、商業環境存在很多不確定性，所以榮耀一直堅持用一些確定性的東西來應對市場和風險變化的不確定性，這是我們從2015年開始的、最核心的戰略控制點，就設定在創新品質和服務上?！?/p>

未來，榮耀要全方位做出自身特色，將產業鏈整合優勢和創新優勢結合起來，持續創新技術投入，持續關注消費者體驗和價值呈現。同時，要避免主動或被動地“碰瓷”華為，堅持改進公司治理特別是激勵體系，激發組織活力，堅持長期主義發展導向，做實打造高端品牌的能力，真正提升榮耀突出的產品力。

正如2025年3月李健在新戰略發布會上所說的那樣，加強與全球產業鏈的生態合作，尤其重要的是守住中國榮耀品牌基因，順應國貨全球化發展大勢，才能更好地成為“全球榮耀”。

上市后既要堅持長期主義，又要平衡業績發展和研發投入

2020年趙明曾說：“（新）榮耀對未來的思考是星辰大海，一城一池的得失雖然對于眼前很重要，但未來的發展還是要回歸初心，踏踏實實夯實前進的每一步。”“要回歸初心，回歸到市場和商業的最底層，要構筑面向未來的能力。”

而當下的榮耀，包括將來上市后的榮耀，更要有這份戰略定力，能夠持續構建面向未來的能力，聚焦如何贏得核心消費者的青睞，堅持在研發端持續進行高強度研發投入。分離后的榮耀用了3年時間，到2024年建立了自身的研發體系；現在的榮耀全球專利申請數已超2萬件，并以每天10件左右的速度增加。

在2024年年底，榮耀推出全新的 GT產品線時稱：過去4年，榮耀在 AI操作系統、電池技術、影像能力、護眼屏幕等方面都構建了自身的核心技術體系，技術和創新的溢出可以支撐其 GT作為全新系列來發展。但榮耀的產品力和研發能力，不僅在華為回歸后很難有所謂的優勢，相對其他友商也很難說有壓倒性、顛覆式的創新優勢。因此，榮耀研發既要保持巨額投入，又要平衡考慮上市后的股票估值和投資者回報等問題。

趙明在2015年曾說：“榮耀要做一只移動互聯網時代的笨鳥，會務實而專注地飛向全球市場，決不做等風的機會主義的飛行豬。”“成功沒有捷徑，堅持笨鳥精神。笨鳥要堅持笨下去，不管什么時候都要練硬自己的翅膀，才能順風逆風都可以飛?！?/p>

無論是華為旗下的榮耀，還是分離后的新榮耀，抑或是趙明離職后的新新榮耀，都不應當忘記趙明的肺腑之言：“榮耀要回歸商業本質，以笨鳥精神把品質與創新作為核心戰略控制點?！薄笆謾C市場從來都不是登頂游戲，而是一場永無止境的科技攻堅。”“榮耀拒絕各種機會主義的誘惑，專注把智能手機做到極致?！?/p>

在出海泛濫、AI泛濫的大機會主義時代，絕不能犯機會主義錯誤，這對2024年劇變之后、未來 IPO后會更難堅守長期主義的榮耀而言尤為關鍵。（作者：許惠文，中天鈞策管理咨詢創始合伙人、首席咨詢顧問，博士）