榮耀自主之路：回歸初心，構(gòu)筑未來

“手機市場從來都不是登頂游戲，而是一場永無止境的科技攻堅。”

從背靠華為“大樹”的技術(shù)“富二代”到如今另辟蹊徑，建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品線，擁有全球研發(fā)能力、供應(yīng)鏈和市場布局，榮耀走過了0 —1階段；經(jīng)過幾年的自主發(fā)展，初步做到了1—100，并取得了顯著成績。不過，對標在與華為分離前就確定的“中國第二、世界前四”目標，榮耀還有一段距離。

如今，在全球手機市場新環(huán)境和世界經(jīng)濟新格局下，失去華為庇護的榮耀能否走到100 —1000的壯大發(fā)展階段，以及其基于華為不變的優(yōu)勢、新獲得的能力，都存在諸多短板和發(fā)展的不確定性。

立足當下，榮耀面臨的關(guān)鍵問題與挑戰(zhàn)

員工認為公司有待改進變革的方面

在榮耀內(nèi)部家園論壇上，員工對公司的批評內(nèi)容主要涉及公司發(fā)展現(xiàn)狀、戰(zhàn)略方向、工作環(huán)境以及薪酬待遇等方面 。以下是歸納和點評：

1.對公司發(fā)展現(xiàn)狀和戰(zhàn)略方向的批評

榮耀員工對公司的發(fā)展現(xiàn)狀和戰(zhàn)略方向提出了批評意見，認為公司需要系統(tǒng)性地解決一些問題。這些批評涉及公司的市場策略、產(chǎn)品定位、技術(shù)創(chuàng)新等多個方面。

2. 對工作環(huán)境的批評

有榮耀員工爆料稱，企業(yè)內(nèi)部競爭激烈，工作氛圍緊張，這種高強度的競爭狀態(tài)影響了員工的工作效率和滿意度。有員工抱怨融入公司文化困難，認為公司內(nèi)部存在既得利益者；還有員工表示“沒華為的命，有華為的病”，暗示榮耀繼承了華為的部分負面企業(yè)文化，導(dǎo)致員工融入困難。這主要是源自華為一貫的奮斗者文化，榮耀遇到年輕員工對奮斗者價值觀的不認同也不難理解，實際上高績效壓力內(nèi)卷在當下各行各業(yè)都普遍存在。

3. 對薪酬待遇的批評

有榮耀員工在對比榮耀與華為的企業(yè)文化時指出，盡管兩者在某些方面存在相似性，但華為在薪酬待遇上更慷慨、更有激勵性。這反映出員工對榮耀的薪酬待遇存在不滿，認為自己的付出與回報不相符。在薪酬激勵方面，華為可謂“遙遙領(lǐng)先”，不過華為員工也會吐槽公司社保不是按薪酬全額的12%繳納。

4.吐槽嚴格的背景調(diào)查機制

從華為跳槽至榮耀的員工須接受背景調(diào)查，重點關(guān)注其是否存在 BCG（商業(yè)行為準則）問題，此舉被質(zhì)疑限制人才自由流動。事實上，這一點無可厚非，在華為 BCG要求只會更嚴格，管理規(guī)范的公司都會進行嚴謹?shù)谋尘罢{(diào)查。

5.外包員工待遇差異

基層崗位的員工多為外包員工，與正式員工存在薪酬和福利差距，引發(fā)對“同工不同酬”的批評。事實上，使用外包員工也是華為的傳統(tǒng)，很多大廠都會借此方式來降低成本，提高運營效率。

6. 吐槽強制認購公司股票

有外部消息稱，榮耀曾要求員工購買公司股票，甚至建議貸款購買，拒絕者可能面臨離職壓力，此類做法被指責變相捆綁員工利益。實際上，榮耀股票自愿購買。

7. 高強度競爭氛圍

有消息說，榮耀內(nèi)部推崇“狼性文化”，高強度工作與考核機制導(dǎo)致員工心理負擔加重，甚至出現(xiàn)“矛盾心態(tài)”：既抱怨環(huán)境，又難以離開。實際上，高壓力、高績效、高薪酬是榮耀一貫堅持的高績效導(dǎo)向的文化，員工可以選擇不接受，不過一旦入局，必然受競爭環(huán)境影響。

8. 對榮耀未來發(fā)展的信心不足

隨著華為的回歸以及榮耀和華為越來越徹底地脫離聯(lián)系，榮耀內(nèi)部有員工對公司獨立后發(fā)展速度放緩表示擔憂。特別是靈魂 CEO趙明2025年1月離職之事，引發(fā)了內(nèi)部員工對未來榮耀發(fā)展的擔憂。

這些批評內(nèi)容不僅體現(xiàn)了員工對公司的期望和關(guān)注，也反映出公司在發(fā)展過程中可能面臨的挑戰(zhàn)和問題。例如榮耀獨立后轉(zhuǎn)型期的典型問題：既要擺脫對華為的依賴，又需快速構(gòu)建管理體系和文化認同；如何整合原華為系員工和新員工；如何給新員工類似華為員工那樣完善的“180天新員工融入計劃”和“思想導(dǎo)師”制度以幫助新員工融入；如何消除管理層變動的影響并重拾增長，恢復(fù)員工信心。

市場環(huán)境、消費者變化，華為回歸

華為在2023年“輕舟已過萬重山”殘血回歸，在2024年重新進入滿血增長軌道——不僅發(fā)布了 Mate X6折疊手機、非凡大師系列三折疊屏手機、nova?13系列、Mate?70系列等重磅手機產(chǎn)品，還有一系列的PC（個人計算機）及平板、Vision智慧屏、各類穿戴設(shè)備等問世。華為新品研發(fā)速度驚人，造就了超越蘋果等一眾廠商的產(chǎn)品關(guān)注度。

當然，華為于2023年注冊并定位高性價比的“星耀”手機，被認為是取代榮耀空位的子品牌，并在2024年推出了 nova12 Ultra星耀版。未來，榮耀將面臨與華為在高端終端產(chǎn)品及其子品牌在中低端手機市場的競爭。

面對華為回歸，趙明在2024年坦言：“華為的回歸，為手機市場帶來了更激烈的競爭，但我們視之為一種激勵，促使我們不斷進步和創(chuàng)新。榮耀獨立后最大的變化是，不斷打破固有的思維邊界和局限，用更長遠的眼光去構(gòu)思和規(guī)劃面向未來的業(yè)務(wù)邏輯和戰(zhàn)略，并在這個過程中不斷迭代優(yōu)化。”

能否基于產(chǎn)業(yè)生態(tài)合作，用 2B方式做 2C業(yè)務(wù)

2019年，趙明說：“都說賣手機是2C（面向消費者）業(yè)務(wù)，其實鏈條上充滿了2B（面向企業(yè)）的元素，例如上游的元器件供應(yīng)商，周邊的互聯(lián)網(wǎng)、友商、合作伙伴，還有下游的渠道，所以站在2B的角度來理解 2C，反而能構(gòu)建多贏的產(chǎn)業(yè)鏈。”

用戶體驗、互聯(lián)網(wǎng)思維、產(chǎn)品力，這些在2C業(yè)務(wù)中被廣泛提及甚至泛濫的詞語已經(jīng)不是激發(fā)消費者購買力、構(gòu)建企業(yè)持久盈利能力的關(guān)鍵。像榮耀這樣的頭部2C企業(yè)，對用戶體驗和產(chǎn)品研發(fā)的理解已經(jīng)無須強調(diào)，不存在做不好的能力，只存在戰(zhàn)略方向選擇對錯的問題。

對于榮耀而言，其無法與超量投入的華為拼自主研發(fā)能力，而是需要和供應(yīng)鏈的核心業(yè)務(wù)伙伴形成緊密合作。榮耀做 AI大模型，強化自身平臺能力，就是希望代表用戶在一個平臺上和各個模型對話中，快速知道消費者想要的東西，而其他手機企業(yè)也大都采用這一模式。事實上，軟硬件的生態(tài)鏈建立和擴大并非易事，榮耀依賴消費者選擇形成的生態(tài)鏈的控制力，和競爭對手相比并無明顯優(yōu)勢。相較于積極拓展歐洲等高端海外市場，推進建設(shè)“全球領(lǐng)先的終端生態(tài)公司”的目標而言，榮耀作為整合者甚至是產(chǎn)業(yè)鏈“鏈主”的影響力仍顯不足。

為了避免公司陷入“others”（小眾手機品牌）的境地，榮耀必須展現(xiàn)出與其戰(zhàn)略目標相匹配的產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的整合能力和控制力。尤其是在通用人工智能時代，AI大模型技術(shù)在2024年的大爆發(fā)，以 DeepSeek-V3版本的發(fā)布為標志，中國超越美國成為人工智能領(lǐng)域的全球領(lǐng)先者，美西方又掀起了一輪新的“小院高墻”的閉關(guān)鎖國浪潮。榮耀依賴全球資源整合，以 AI作為核心賣點，依靠歐美芯片等核心供應(yīng)鏈企業(yè)，想要在歐美主流市場尋求大的突破存在很多困難。

未來，新榮耀選擇的產(chǎn)業(yè)鏈合作方式大致有兩種：

一種是沿著現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)鏈合作模式，依靠高通、微軟、谷歌等海外供應(yīng)商，獲得進入國外市場的通行證，但也難以做出真正的核心產(chǎn)品。而且，作為一家中國國資背景的企業(yè)，其整合海外產(chǎn)業(yè)鏈也面臨可見的政治風險，尤其在 AI領(lǐng)域。

另一種是與 AI、手機等全棧技術(shù)已經(jīng)日臻完善的華為合作，這足以凸顯自身特色。不過，由于已經(jīng)脫離華為體系，而且華為目前不僅存在芯片產(chǎn)能供應(yīng)爬坡的問題，也存在類似榮耀定位的子品牌橫空出世直接與榮耀競爭的問題……

所以，對于榮耀而言，無論哪一種合作方式，要實現(xiàn)“從智能手機制造商轉(zhuǎn)型為全球領(lǐng)先的 AI終端生態(tài)公司”的宏偉目標，都需要其能更快更好地獲得類似華為2B做產(chǎn)業(yè)鏈的能力來賦能自身做2C消費者業(yè)務(wù)的能力。

能否“勇敢做自己”，打造榮耀特色

榮耀品牌的價值主張是“勇敢做自己”，不斷追求突破與超越。

過去10多年里，榮耀之所以榮耀無比，與華為的支持密不可分。榮耀在芯片、算法、操作系統(tǒng)，甚至在通信、材料和終端應(yīng)用上，都共享華為的研究成果。而分離后的新榮耀，任何產(chǎn)品創(chuàng)新都要逐步自主進行，想做出特色并非易事，因為它從操作系統(tǒng)到底層芯片，包括其引以為豪的 AI操作系統(tǒng) Magic系列，其實也發(fā)端于華為純血鴻蒙系統(tǒng)之前研發(fā)的 Emotion UI（具有感情的界面）；包括其 AI戰(zhàn)略，也發(fā)源于華為的全場景 AI戰(zhàn)略。有所不同的是，華為有諸多產(chǎn)品線支持手機產(chǎn)品線的市場拓展和技術(shù)研發(fā)，而榮耀只有一條主力的手機產(chǎn)品線（平板、智慧屏都不是真正的主流產(chǎn)品線）。

不過，無論外界如何給新榮耀貼上華為“富二代”的標簽，但是趙明一直堅持做出榮耀自身的特色，這是難而正確的戰(zhàn)略定位。很多消費者認為榮耀是華為的“影子”低配版，但趙明認為，“這可能是對榮耀最大的誤解”“榮耀繼承了華為的一些優(yōu)秀基因，但如今的兩家公司，不論所處的市場環(huán)境，還是產(chǎn)品策略、品牌定位等各方面，都已經(jīng)存在顯著差異”。榮耀“不是簡單地模仿或者追隨華為的腳步”，而是在“努力打造自己獨特的品牌形象和市場地位”。趙明在2024年曾說：“帶著華為基因走入新榮耀的有6000多人，但是現(xiàn)在新榮耀約有1.4萬人，他們是因為相信榮耀的戰(zhàn)略才選擇榮耀的。”

恐怕這也是一種“誤解”。無論是消費者還是榮耀員工，無論是從其離職員工還是從其內(nèi)部論壇上反饋的信息來看，榮耀從戰(zhàn)略到技術(shù)、從文化到做事方式受華為的影響都是根深蒂固的。榮耀既繼承了華為的奮斗者文化和高壓力高績效的工作方式，也繼承了華為的長期主義、AI全場景發(fā)展戰(zhàn)略。榮耀所改變的，不過是依據(jù)其供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈和華為的不同做了適配，榮耀的目標事實上也是做“華為第二”。

即便一直強調(diào)不是簡單模仿和追隨華為，但榮耀自2020年起一直在做的事情、愿景和目標，注定了其不甘于平凡、不甘于就市場談市場，而是比其他競爭對手有更高的自我價值追求。這意味著，榮耀發(fā)展之路如同華為曾經(jīng)走過的路一樣充滿艱辛與坎坷，畢竟都是在做難而有價值的事。有所不同的是，華為的職業(yè)經(jīng)理人同時也是股東，華為沒有真正意義上的控股股東（是華為持股員工大會及其選舉出來的持股員工代表）。

新榮耀雖有華為的“形”，卻未必有華為的資源和華為幾十年積累下來的“神”，比如干部管理方式、績效和激勵制度、接班人等公司治理方式，堅持不上市，由企業(yè)內(nèi)部人而非外部投資人、股東牢牢掌控企業(yè)發(fā)展的方向和節(jié)奏……這些都決定了榮耀是否能真正堅定地“勇敢做自己”，不斷突破自我，打造出榮耀特色，而榮耀被消費者最認同的品牌理念就是“勇敢做自己”，不斷突破自我的一種精神內(nèi)核。

新榮耀需要更多的時間去試錯，去按照既定戰(zhàn)略路線變革和發(fā)展，而新榮耀的職業(yè)經(jīng)理人，無論誰做CEO都不僅面臨績效的壓力，還面臨控股股東和上市后中小股東的普遍市場壓力，充分持久的授權(quán)和信任將更是奢侈品。不忘初心，為了理想做一家偉大企業(yè)的夢想，“勇敢做自己”，對于新榮耀而言，可能不是不愿、不是不能，而是不能再執(zhí)著堅持。

能否持續(xù)開拓國際市場，在國內(nèi)外市場不斷發(fā)力

榮耀在2023年把歐洲確定為“第二本土市場”，畢竟歐洲和拉丁美洲市場一直被榮耀視為自己的核心市場。2025年1月，榮耀進軍印尼市場，并確立要繼續(xù)深耕高端市場。事實上，挖掘全球更多市場增量已經(jīng)成為榮耀全球化的重點工作之一，而且其 IPO（首次公開募股）價值如何，關(guān)鍵是要向潛在投資人展示其產(chǎn)品在各個市場的增長潛力。

榮耀在2024年海外收入超過50%后要持續(xù)推動全球化，特別是在歐洲等高端市場與蘋果、三星（未來很可能還有華為）進行競爭，仍然會遇到巨大的壓力和挑戰(zhàn)，畢竟在全球高端市場，蘋果和三星仍然占據(jù)較大的市場份額。榮耀的策略是以全產(chǎn)品線覆蓋從入門級到高端旗艦產(chǎn)品，并以中端或高端品牌切入，定價也比競爭對手高，試圖以品質(zhì)和創(chuàng)新取勝。

不過，榮耀的海外高端市場，特別是歐洲市場還處于起步階段。由于歐洲等高端市場對產(chǎn)品創(chuàng)新能力、品質(zhì)、產(chǎn)品設(shè)計和審美都有極高的要求，榮耀要想在全球化出海浪潮中占據(jù)優(yōu)勢，不僅需要巨額資金投入，也面臨極大的競爭壓力。趙明在2024年曾說：“榮耀高端化肯定不會一帆風順，但在這條路上我們堅定不移，我們的目標是用自己的名字，去開創(chuàng)屬于自己的未來。”

“從2023年開始，海外市場已經(jīng)進入了一個自我造血的可盈利增長階段。我們的全球戰(zhàn)略和海外策略發(fā)展至今，每年的復(fù)合增長率超過70%。”趙明說。不過，由于榮耀的全球市場份額基數(shù)較低，能否最終形成增長的正循環(huán)，其仍需要證明自己的創(chuàng)新能力和產(chǎn)品力、市場能力。

走過獨立后4周年的榮耀，要走向世界，不僅要不斷提升打造高質(zhì)價比的高端手機等終端產(chǎn)品的能力，還要在出海過程中搶占更多的市場份額；而對于國內(nèi)處于存量博弈階段的手機市場，榮耀新的管理團隊則需要“止跌企穩(wěn)”。從活下去到有質(zhì)量地活下去，是榮耀在這個階段的成長關(guān)鍵。

目前，榮耀的品牌力仍不足以在國內(nèi)外市場支撐高端售價。Canalys（科納仕咨詢）的數(shù)據(jù)顯示，榮耀在2024年年末躋身全球高端市場（單價600美元以上）前五，但所占的市場份額與其戰(zhàn)略目標、發(fā)展愿景仍存在較大差距。

能否持續(xù)構(gòu)建產(chǎn)品獨特優(yōu)勢及優(yōu)化營銷能力建設(shè)

趙明曾對榮耀未來的發(fā)展主要有兩點擔心：一是市場洞察和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，二是企業(yè)的創(chuàng)新能力。

榮耀一個乏力點是在差異化上的產(chǎn)品創(chuàng)新方面，有力圖四兩撥千斤之感。相對于華為全面的技術(shù)能力、一騎絕塵的江湖地位，榮耀脫胎于華為，必然會經(jīng)常被市場拿來與之對比。相比華為構(gòu)建的產(chǎn)品力優(yōu)勢，榮耀不僅希望打造高端產(chǎn)品形象，更需要有撒手锏級別的產(chǎn)品創(chuàng)新。這對未來可能上市后要考慮利潤、關(guān)注股價的榮耀來說，也是巨大的挑戰(zhàn)。

榮耀要持續(xù)構(gòu)建自身非凡的產(chǎn)品力，真正做出差異化創(chuàng)新產(chǎn)品，離不開兩點：

一是資金的長期投入。榮耀除了現(xiàn)金流充裕外，還要能長期持續(xù)投入，畢竟遭遇過基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)低產(chǎn)出的“創(chuàng)新鴻溝”。要突破這一點，不僅需要公司戰(zhàn)略定力，更需要掌舵人做企業(yè)的初心和價值觀。

二是對各類高端人才持續(xù)引入。這不僅需要良好的激勵機制，更需要構(gòu)建榮耀新型的企業(yè)文化。華為構(gòu)建奮斗者文化用了幾十年，而且還在不斷革新；榮耀要開創(chuàng)一條不同于華為終端發(fā)展的新賽道，不僅要長期堅持投資未來，還要形成良性循環(huán)，在活好當下和贏得未來中，走好上市公司的“平衡”鋼絲繩。

榮耀另一個乏力點是打造高端品牌的能力——相對于蘋果、華為這樣的高端品牌而言。目前中國消費類科技企業(yè)中，自稱全球知名品牌的有很多，但要說打造全球認可的高端品牌，敢與蘋果在全球競爭的恐怕只有華為等少數(shù)幾家。榮耀長期打造高性價比的中低端產(chǎn)品，即便在分離后全力走向高端化，力圖產(chǎn)品線全覆蓋，但其在國內(nèi)的品牌形象很難真正做到高端化；而在國外構(gòu)建高端化，榮耀缺乏經(jīng)驗和讓人信服的實戰(zhàn)成果。

華為每年研發(fā)投入超過千億元，其巨額研發(fā)費用由各業(yè)務(wù)線按照一定原則來分攤，比如共用的技術(shù)由公司整體分攤，獨用的技術(shù)由使用部門承擔。而榮耀主體營收就是手機產(chǎn)品，主要市場長期在國內(nèi)，難以為產(chǎn)品研發(fā)投入分擔風險，這也會反過來影響自身構(gòu)建產(chǎn)品力的決心和定力，榮耀不斷變化的產(chǎn)品特點也體現(xiàn)了這一點。

能否持續(xù)推動組織變革，形成組織戰(zhàn)斗力

榮耀能否繼承發(fā)揚華為最重要的競爭力基礎(chǔ)，包括激發(fā)組織活力、組織內(nèi)部變革、激勵體系變革等，是其能否持續(xù)保持組織戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵。

趙明在2025年1月發(fā)表在榮耀內(nèi)網(wǎng)的告別文章中說：“（榮耀）家園上的一些帖子寫得很好，對公司現(xiàn)狀和戰(zhàn)略提出了意見和批評，非常中肯，這是公司的希望和寶貴財富。公司4年成長需要系統(tǒng)性解決一些問題，很遺憾不能帶領(lǐng)大家一起變革了。無論怎樣，榮耀快速向前，是我最大的心愿。”

對于新榮耀的激勵體系變革，趙明于2025年1月17日在個人微博上表示：“順利完成股份制改造的榮耀，會奔向更具想象力的未來。”不過，相對于華為成熟的激勵體系（包括工資、獎金、員工持股制度、退休計劃等），榮耀作為一開始從華為分離就致力于上市的公司，必然和華為的設(shè)計有很大不同，其激勵體系變革也面臨更多變數(shù)和外界壓力。

能否推動公司形成如華為那樣穩(wěn)定的治理架構(gòu)

對于華為的基因，榮耀傳承下來了很多，比如華為的流程化、變革型組織，對研發(fā)的壓強式投入，以奮斗者為本、以客戶為中心的價值觀，自我批判自我反思的務(wù)實和謹慎的精神、做事方式，企業(yè)團隊文化和高度執(zhí)行力，等等。

不過，新榮耀最應(yīng)該傳承的是華為的公司治理能力。隨著2023年控股股東派駐國企出身的董事長取代原華為出身的董事長萬飚，以及榮耀另一個標志性人物趙明2025年1月離職，新榮耀可以美其名曰“建立自身文化”。但實際上，華為的公司治理架構(gòu)保證了人才“倍”出，以及在即便有所謂“山頭”和強勢領(lǐng)導(dǎo)人的情況下仍能內(nèi)部通過輪值制度進行權(quán)力的平穩(wěn)交接，而這一點對現(xiàn)在的榮耀來說不確定性很大。

老華為人骨子里流淌的華為血液也面臨新榮耀人的稀釋，奮斗者精神、企業(yè)文化、流程思想、自我批判思想、長期主義等，都是華為能有穩(wěn)固的治理架構(gòu)、能持續(xù)贏得市場的關(guān)鍵因素。而這些因素，正隨著榮耀創(chuàng)始團隊的離開和新榮耀管理層的介入而變得更需要確定性，以應(yīng)對全球整個手機行業(yè)的飽和狀態(tài)，以及新榮耀上市后劇烈變動的內(nèi)外部環(huán)境。

如何突破？榮耀未來發(fā)展的建議

榮耀長期以來的核心思想是：思維模式、商業(yè)模式及運用效率。

在上市前，榮耀高管變更是多方面因素共同作用的結(jié)果，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、多方資本博弈、內(nèi)部管理問題、市場份額下滑與業(yè)績壓力以及個人原因等。這些變動無疑給榮耀的上市進程增添了不確定性，但也為公司帶來了新的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)。

趙明一貫的觀點是：“你能知道市場發(fā)生什么變化？能知道對手出什么牌？你只能決定自己怎么做得更好。”所以，比達成目標更重要的是分析自身欠缺什么（差距分析）。榮耀未來在產(chǎn)品力、全球化布局、長期主義等方面，與目標仍有差距，所以系統(tǒng)性變革是必不可少的。

和華為終端一樣，榮耀需要一個能和消費者有效溝通的代言人

在企業(yè)品牌越來越 CEO品牌化的當下，無論是手機終端還是持續(xù)吸引眼球的電動車終端，能吸引眼球甚至直接拉動產(chǎn)品銷量的往往不在于傳統(tǒng)的線上線下廣告，而在于其核心高管特別是 CEO是否具有調(diào)動消費者情緒、情感的能力。在這方面的代表是蘋果創(chuàng)始人兼?zhèn)髌?CEO喬布斯、“外星人”馬斯克、被消費者戲稱為“中國喬布斯”的雷軍、華為終端的“大嘴”余承東……他們在產(chǎn)品發(fā)布會上往往能金句頻出，各種言論吸引國內(nèi)外各路媒體關(guān)注。

當然，趙明也是不可多得的一位，他的風格被認為是鄰家工程師大叔，既穩(wěn)重又極具親和力，不時有“火爆言論”又讓人覺得直率、幽默。所以他的離職讓很多消費者不理解，甚至在2025年3月2日，榮耀新任CEO李健在2025世界移動通信大會發(fā)布榮耀阿爾法戰(zhàn)略后，消費者的網(wǎng)評也是一邊倒地覺得“乏善可陳”，遠沒有趙明那般有吸引力和市場號召力。

這種看法當然是有偏見的。事實上，手機等終端的 AI戰(zhàn)略是華為包括分離后的榮耀高管團隊一致認同的戰(zhàn)略，也是趙明一直在極力推動的，李健不過是延續(xù)這一戰(zhàn)略。

李健的能力自不必懷疑，但其首秀的風格確實和趙明的風格相距甚遠。在企業(yè)品牌具象化為企業(yè)家品牌的時代，企業(yè)的 CEO已經(jīng)遠不只是踏踏實實做好內(nèi)功的“大管家”，還要是企業(yè)的形象代言人。榮耀高管也曾戲稱公司的營銷是“發(fā)布會營銷”。

對從事 C端業(yè)務(wù)的新新榮耀（從華為分離后的榮耀是新榮耀，即2020年11月后的榮耀；趙明離職后的榮耀是新新榮耀，即2025年1月后的榮耀）而言，有一位能持續(xù)提升業(yè)務(wù)增長、構(gòu)建真正的榮耀新愿景、助其成為“全球領(lǐng)先的 AI終端生態(tài)公司”的掌舵者，和有一位能與消費者深度溝通、建立榮耀消費者品牌的形象代言人同樣重要。

要全方位做出榮耀特色和核心競爭力

榮耀2024年發(fā)生了太多的故事，未來能否繼續(xù)“榮耀”，核心在于能否用確定性的原則和能力來應(yīng)對不確定性的商業(yè)環(huán)境。比如，華為堅持高績效高壓力高淘汰的企業(yè)文化和績效考核制度，堅持高激勵政策，堅持讓組織保持活力，發(fā)展方向保持大致正確……這些都是企業(yè)保持確定性的表現(xiàn)。

正如趙明在2019年所說的：“任何時候我們都強調(diào)市場競爭、商業(yè)環(huán)境存在很多不確定性，所以榮耀一直堅持用一些確定性的東西來應(yīng)對市場和風險變化的不確定性，這是我們從2015年開始的、最核心的戰(zhàn)略控制點，就設(shè)定在創(chuàng)新品質(zhì)和服務(wù)上。”

未來，榮耀要全方位做出自身特色，將產(chǎn)業(yè)鏈整合優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢結(jié)合起來，持續(xù)創(chuàng)新技術(shù)投入，持續(xù)關(guān)注消費者體驗和價值呈現(xiàn)。同時，要避免主動或被動地“碰瓷”華為，堅持改進公司治理特別是激勵體系，激發(fā)組織活力，堅持長期主義發(fā)展導(dǎo)向，做實打造高端品牌的能力，真正提升榮耀突出的產(chǎn)品力。

正如2025年3月李健在新戰(zhàn)略發(fā)布會上所說的那樣，加強與全球產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)合作，尤其重要的是守住中國榮耀品牌基因，順應(yīng)國貨全球化發(fā)展大勢，才能更好地成為“全球榮耀”。

上市后既要堅持長期主義，又要平衡業(yè)績發(fā)展和研發(fā)投入

2020年趙明曾說：“（新）榮耀對未來的思考是星辰大海，一城一池的得失雖然對于眼前很重要，但未來的發(fā)展還是要回歸初心，踏踏實實夯實前進的每一步。”“要回歸初心，回歸到市場和商業(yè)的最底層，要構(gòu)筑面向未來的能力。”

而當下的榮耀，包括將來上市后的榮耀，更要有這份戰(zhàn)略定力，能夠持續(xù)構(gòu)建面向未來的能力，聚焦如何贏得核心消費者的青睞，堅持在研發(fā)端持續(xù)進行高強度研發(fā)投入。分離后的榮耀用了3年時間，到2024年建立了自身的研發(fā)體系；現(xiàn)在的榮耀全球?qū)＠暾垟?shù)已超2萬件，并以每天10件左右的速度增加。

在2024年年底，榮耀推出全新的 GT產(chǎn)品線時稱：過去4年，榮耀在 AI操作系統(tǒng)、電池技術(shù)、影像能力、護眼屏幕等方面都構(gòu)建了自身的核心技術(shù)體系，技術(shù)和創(chuàng)新的溢出可以支撐其 GT作為全新系列來發(fā)展。但榮耀的產(chǎn)品力和研發(fā)能力，不僅在華為回歸后很難有所謂的優(yōu)勢，相對其他友商也很難說有壓倒性、顛覆式的創(chuàng)新優(yōu)勢。因此，榮耀研發(fā)既要保持巨額投入，又要平衡考慮上市后的股票估值和投資者回報等問題。

趙明在2015年曾說：“榮耀要做一只移動互聯(lián)網(wǎng)時代的笨鳥，會務(wù)實而專注地飛向全球市場，決不做等風的機會主義的飛行豬。”“成功沒有捷徑，堅持笨鳥精神。笨鳥要堅持笨下去，不管什么時候都要練硬自己的翅膀，才能順風逆風都可以飛。”

無論是華為旗下的榮耀，還是分離后的新榮耀，抑或是趙明離職后的新新榮耀，都不應(yīng)當忘記趙明的肺腑之言：“榮耀要回歸商業(yè)本質(zhì)，以笨鳥精神把品質(zhì)與創(chuàng)新作為核心戰(zhàn)略控制點。”“手機市場從來都不是登頂游戲，而是一場永無止境的科技攻堅。”“榮耀拒絕各種機會主義的誘惑，專注把智能手機做到極致。”

在出海泛濫、AI泛濫的大機會主義時代，絕不能犯機會主義錯誤，這對2024年劇變之后、未來 IPO后會更難堅守長期主義的榮耀而言尤為關(guān)鍵。（作者：許惠文，中天鈞策管理咨詢創(chuàng)始合伙人、首席咨詢顧問，博士）