再見了，萬寧！

黃金鋪位被華為零售店取代，萬寧曾作為商場流量收割機的輝煌場景，如今只能在商場的裝修圍擋后窺見零星痕跡。

據了解，萬寧中國日前通過官網宣布，將全面退出中國市場，陸續停止所有線下門店及線上平臺的運營。

公告顯示，其線下門店最后營業日為2026年1月15日，之后將正式停止運營；此外，其線上萬寧官方商城(小程序)將于2025年12月28日24時停止運營，而天貓旗艦店、京東旗艦店、天貓保健品專營店則將在12月26日停運。

從網絡上的聲音來看，人們似乎沒有太多意外。

這家自2004年進入內地市場的香港連鎖品牌，終究沒能熬過自己的第三個本命年。

對很多年輕消費者來說，這家擁有超過120家內地分店的健與美連鎖店甚至從未真正進入過他們的消費視野。

1.錯失時機的萬寧

萬寧進入中國內地市場時，恰逢一個充滿可能性的時代節點。

那是中國零售業黃金十年的開端，居民消費能力伴隨著經濟高速增長而快速提升，現代零售業態從一線城市向全國蔓延，整個市場像一塊剛剛開始膨脹的海綿，渴望著各種新形態的商業填充。

然而歷史機遇的窗口并不總是長久敞開，萬寧雖然踏入了一個好時代，卻似乎始終沒有找到打開這扇大門的正確鑰匙。

與其同源香港的競爭對手屈臣氏相比，萬寧的路徑選擇顯得格外謹慎甚至保守而遲緩，使其在關鍵的擴張期未能建立起足夠的市場縱深。

彼時屈臣氏憑借先發優勢和 aggressive 的擴張策略，將門店網絡如毛細血管般滲透至全國超300個城市、巔峰時期門店數突破3000家，而萬寧在中國內地的門店總數卻長期徘徊在200余家，這種量級的差距，是兩者對同一市場截然不同的理解與膽識。

中國市場的地域復雜性常常被外來品牌低估。

這不僅僅是一個擁有龐大人口的國家，更是一個由無數個文化習俗、消費水平、氣候特征乃至方言都差異顯著的局部市場拼接而成的巨大拼圖。

在這種市場里，規模本身首先是一種生存保障。

足夠的門店密度意味著品牌能出現在消費者視線中的概率大大增加，這是一種最直接的品牌宣示與心智占領。

另一方面，供應鏈話語權的基礎，也離不開規模化。龐大的采購體量能帶來更強的成本優勢與更穩定的供貨體系，使得門店端的商品競爭力與盈利能力得到保障。

再者，規模化會形成一個寶貴的數據網絡，每一家門店都是一個感知市場溫度的觸角，豐富的終端數據能幫助品牌更快地洞察區域消費趨勢的變化，從而靈活調整策略。

沒有規模，就意味著品牌聲量微弱、供應鏈成本高企、市場反饋滯后，在這片崇尚速度與規模的商業土壤上，這種狀態幾乎注定難以長久。

其實不難發現，萬寧的保守或許源于其母公司DFI零售集團的穩健基因，也可能出于對市場風險的審慎。

但這種保守放在當時高速演進的中國消費市場環境中，卻成了一種枷鎖。它使得萬寧始終未能跨越從“區域性品牌”到“全國性品牌”的那個關鍵門檻。其門店主要集中在華南部分城市，在廣袤的華北、華東、中西部市場幾乎缺席。

這意味著對于中國絕大部分消費者而言，萬寧始終是一個陌生甚至未曾聽聞的名字，它從未真正意義上參與過全國市場的競爭。

當電商浪潮在2010年后席卷一切，線下實體網絡的價值被重新定義之時，萬寧那本就稀疏的線下陣地，既無法形成協同防御的堡壘效應，也難以支撐其線上業務所需的倉儲、物流與即時配送網絡，其全渠道戰略便如同無根之木。

所以，萬寧之所以有如今的困境，不過是其一開始的選擇的結果反映罷了……原因便是與中國市場內在的游戲規則有了根本性的錯配。

2.當年輕人不再走進店鋪

那有沒有更深一層的原因？

當然有。

這個原因在很多品牌上，都已有跡象。

現在80后、90后，特別是作為互聯網原住民的Z世代，很早之前，就已經開始逐漸掌控消費話語權了，而萬寧所提供的店鋪體驗和產品矩陣，卻還是停留在上一個零售紀元，與新一代消費者產生了難以彌合的隔閡。

這種隔閡并非源于產品質量，而是根植于雙方對“如何購物”這一基本問題的不同認知。

對于在信息爆炸和電商包裹中成長起來的年輕人而言，消費決策的核心是自主掌控與信息透明。他們習慣在踏入實體店之前，就已通過小紅書、抖音、B站等平臺完成了功課，對成分、功效、口碑乃至性價比有了清晰的自我判斷。

他們走進店鋪，更多是為了驗證線上信息、獲得 tactile 體驗，或是享受即時擁有的樂趣。然萬寧許多門店延續的傳統推銷模式——店員緊隨其后、主動介紹與推薦——這種曾被視作貼心服務的做法，在年輕人眼中卻成了一種侵擾和不信任。

它打斷了自主探索的節奏，帶來了不必要的社交壓力，其推薦邏輯也可能與他們在社交媒體上獲取的復雜知識體系相沖突。

這種體驗上的錯位，直接導致門店從“探索的目的地”淪為了“迫不得已的提貨站”，甚至被直接繞過。

基于這種消費人群和習慣，中國本土的新消費勢力快速崛起，成了萬寧的一系列競爭對手……

以完美日記、花西子為代表的國貨品牌，其成功不僅在于產品設計，更在于它們完全生長于新一代消費者的溝通土壤中。它們通過海量的KOL測評、沉浸式的內容營銷、高頻的跨界聯名，與年輕人建立了一種平等、共情、甚至帶有社群認同感的緊密聯系。

購買這些品牌，不僅僅是購買一件商品，也是參與一場由品牌發起、消費者共建的文化互動。在線下，THE COLORIST調色師、WOW COLOUR等新興美妝集合店則徹底重塑了實體空間。

它們用極具 Instagram 風格的裝修、開放式的貨架、琳瑯滿目的彩妝試用區，打造出一個自由、新奇、無壓力的“游樂場”。

在這里，沒有店員亦步亦趨的推銷，只有鼓勵試玩和打卡分享的氛圍。這些新物種深刻理解，對年輕消費者而言，線下購物的核心價值已從“高效獲取商品”轉向了“體驗與發現”。

萬寧的店鋪布局和運營模式，相比之下顯得嚴肅而傳統，它依然像一個以銷售轉換為首要目標的“賣場”，而非一個激發靈感與探索欲的“美學空間”。

這種代際失察更深刻地體現在產品結構的滯后上。

萬寧承襲其藥妝基因，保健用品、藥品、基礎個護占據重要位置，其形象更偏向于一個可靠的家庭健康顧問。

但年輕消費浪潮的驅動力是“悅己”與“社交”。

他們對維生素的需求，可能被包裝時尚、口味豐富的軟糖形態所吸引；對護膚的需求，則緊密追逐著“早C晚A”、“刷酸”、“以油養膚”等不斷迭代的成分風潮。

市場需要的是快速反應、靈活迭代、并善于用新鮮概念和視覺語言講故事的產品。

而萬寧的自有品牌和選品體系，在潮流感知和迭代速度上，顯然未能跟上這種瞬息萬變的節奏。年輕人容易在社交媒體上被種草，可他們卻很難在萬寧的貨架上找到那棵被熱議的“草”。最終導致的，就是萬寧輸掉用戶，輸掉了市場……

當然了，它也不是輸給了某個具體的競爭對手，只不過是輸給了時間，輸給了它所服務的人群在價值觀、行為模式和審美趣味上的系統變化上罷了。

它仍然在用上一代的零售語言，試圖與新一代的消費者對話，那么，其結果只能是陷入無人回應的沉默。

3.這是一個失效的零售公式

對于有明確健康管理需求，特別是逐漸成為保健品消費主力的中老年群體，萬寧相較于線下專業藥店或線上問診購藥平臺，又顯得專業性和服務深度不足。

它既未能成為年輕人追捧的時尚健康生活地標，也未能夯實其作為家庭可信賴健康顧問的專業形象，最終在兩面不靠的定位中逐漸流失了核心客群。

而且，現代零售的競爭，很大程度上是供應鏈效率的競爭。

領先的零售企業通過數字化工具，能夠實現銷售數據的實時反饋、庫存的精準預測、以及跨區域倉配的動態優化，從而最大化商品周轉率，最小化滯銷損耗。

有跡象表明，萬寧的供應鏈體系可能未能完全跟上這種以數據驅動、快速響應為特征的進化節奏。其商品更新速度、對區域消費偏好的靈活應對，有時會顯得遲滯，這直接影響了門店的貨品新鮮度和競爭力。

作為一家歷史悠久、架構龐大的跨國零售集團的一部分，萬寧在應對中國市場變化時，要兼顧和受到的約束太多了。這種“大企業慣性”使其難以像本土創業公司那樣，以All-in的姿態進行快速試錯和激進轉型。

當市場的變化是顛覆性、指數級的時候，漸進式的改良和局部的優化，已無法扭轉系統性的趨勢。

在今天的中國市場，任何零售模式都必須同時完成在消費者認知、價值定位、運營效率和組織敏捷性上的同步進化，任何一個維度的滯后，都可能導致整個公式的瓦解，萬寧敗退，就成了趨勢的祭品……

4.母公司DFI的抉擇

雖然說，DFI在中國獻祭了萬寧，但這并非該集團在中國市場的全面潰退。

DFI在中國的業務很廣，將萬寧的困境與DFI旗下其他業務單元的表現并列觀察，我們看到的不是無能為力，而是一種差異化的戰略抉擇。

一個鮮明的對比，是DFI長期經營的餐飲業務，例如，美心集團。

美心在中國內地市場，特別是通過其合資公司，扮演了一個極其成功的“國際餐飲品牌運營商與買手”角色。它捕捉到中國城市消費者，尤其是年輕群體對國際化生活方式與新鮮餐飲體驗的旺盛需求。

通過引入并本土化運營如星巴克（華南區）、Shake Shack、元氣壽司等品牌，美心完成了幾件關鍵之事：

第一，它選擇的品牌本身具備強大的國際號召力和清晰的品牌個性，降低了市場教育成本；

第二，它深度介入運營，確保這些品牌在落地時能適應本土口味和消費習慣（如星巴克推出茶飲系列、Shake Shack研發區域性限定產品），實現了“全球品牌，本地觸感”；

第三，它精準地進駐核心城市的高端購物中心，將餐飲與時尚消費場景深度綁定。

這套模式的成功，核心在于美心深刻理解中國消費者“為體驗、為社交、為文化認同”付費的心理，并搭建了將國際潮流與本地化執行高效連接的平臺能力。

這與萬寧在零售端試圖推廣自有主導的“健康美”概念，所面臨的挑戰和投入截然不同。

另一個對比，則是DFI旗下根基深厚的超市業務——惠康。

面對同樣波濤洶涌的中國零售市場，惠康在2023年做出了一個與萬寧退出形成巨大反差的戰略動作：與內地領先的生鮮電商叮咚買菜建立戰略合作，共同構建數字化的跨境食品供應鏈。

這項合作的目標計劃是首年通過這一新渠道實現約1億港元的銷售額。

這一舉措的意義意味著惠康這個傳統零售巨頭，正試圖通過擁抱內地最活躍、最具創新力的電商平臺，來突破其地理邊界（主要限于香港）和業態限制。

惠康看中的是叮咚買菜在內地成熟市場（如華東）的龐大用戶基團、高效的前置倉配送網絡以及數據驅動的消費洞察能力。通過合作，惠康能將優質的進口食品以更短鏈路、更高效率觸達內地消費者，同時借助數字化工具優化選品和庫存。

這實際上是一種“借船出海”，用輕資產、數字化的方式，將自身供應鏈優勢在中國內地這個廣闊市場進行價值變現。

從這些情形而看，DFI零售集團在中國市場的棋盤上，呈現出一種多線并行的策略，在餐飲板塊，通過美心進行品牌運營與體驗式消費的深度投資；在超市板塊，通過惠康嘗試供應鏈能力與數字化渠道的跨境整合；而在健康美容零售板塊，則對萬寧做出了止損退出的決定。

萬寧的退出，很可能是在持續投入后，集團判斷其難以在競爭已呈紅海、且需要巨大資本與本土化創新才能破局的中國藥妝/健康零售市場，獲得與其投入相匹配的份額與回報。

相反，將資源和注意力轉向如惠康-叮咚模式這樣更具杠桿效應、或像美心運營那樣已有成熟盈利模式的方向，在商業上顯得更為理性。

對于跨國集團而言，在像中國這樣層疊多變的市場，“堅持”未必總是美德，“退出”也未必代表失敗。它更多反映了一種動態的戰略管理能力——即在不同的時間點，對不同業務線做出或進取、或合作、或收縮的不同決策。

萬寧離場，或許是為了讓其他更有潛力或更適合當下中國市場的板塊，能夠獲得更充分的聚焦與資源。

在激變的市場中，最大的風險往往不是增長停止，而是在增長中掉隊。

本文作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來源 | 網絡

編輯出品 | 東針商略

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