三年減少1億張，年輕人正在拋棄信用卡

2025年的信用卡市場，正在親歷一場慘烈的“瘦身革命”——當央行三季度數據砸出“7.07億張”的發卡量時，所有人都清晰地看到：短短三年，近1億張信用卡從市場上消失，連續12個季度的下滑曲線、半年內縮水6000億元的貸款規模、普遍超8%的交易金額降幅，都在宣告“跑馬圈地”的舊時代的結束。

這場變革早已不是“調整”，而是“顛覆”。年內，63家信用卡分中心年內集體關停，交行一口氣砍掉56家一線城市網點；曾經年薪百萬的直銷團隊淪落到“眾籌禮品求開戶”；95后主動銷卡率飆至37%，00后無卡率高達42%；小紅書“注銷信用卡”話題刷出2.9億瀏覽量……一個結論愈發清晰，信用卡行業已從存量博弈墜入縮量寒冬。

信用卡凜冬：規模崩塌與風險暴露下的行業“雙殺”

2025年的信用卡市場，最刺眼的不是“增長停滯”，而是“規模崩塌”。央行數據顯示，信用卡總量從2022年8.07億張的峰值跌至7.07億張。更觸目驚心的是“結構性潰敗”，例如國有大行中，交通銀行信用卡在冊卡量從2023年末的7132.42萬張下降至2024年末的6300.94萬張，減少了831.48萬張，降幅約為11.66%，截至2025年6月末，交通銀行境內行信用卡在冊卡量為6009.85萬張。這一數據的背后是監管“清睡眠卡”的硬要求，連續18個月無交易的“僵尸卡”被批量清理，倒逼活卡率提升，但也撕開了“虛假繁榮”的遮羞布。某股份行信用卡中心員工表示，2019年靠“掃樓”給科技企業員工推鉆石卡，一周能辦100張，現在“樓難掃，門難進，人難見，卡難發”已成常態。

中小銀行的潰敗更慘烈。長沙銀行曾憑借“零售優先”戰略成為城商行標桿，2025年上半年信用卡貸款卻環比下降12.45%。重慶銀行躋身萬億級銀行俱樂部的同時，信用卡新增發卡量從2022年的10萬張驟降至2025年上半年的0.58萬張，透支余額較峰值縮水11.7%，不良率更是飆升至4.19%。這些數據印證了信用卡專家董崢的判斷：“靠權益堆砌、禮品誘惑的發卡模式早已失效，新增客戶多是‘薅羊毛’，活卡率不足30%。”

年內63家信用卡分中心終止營業，華夏銀行成“關店主力”，青島、廣州、天津等分中心接連關閉，對外宣稱“是經營機制改革的需要”，實際是“集中經營模式已死”的無奈之舉。交行更是大刀闊斧，將各省直分行成立信用卡一級部門，把原分中心的業務和人員劃轉至分行，徹底拋棄“集中經營+垂直管理”的舊模式，轉向“屬地化經營”。

網點消亡背后是成本與收益的倒掛。某國有大行信用卡中心人士透露，當前一張信用卡的平均獲客成本近300元，涵蓋銷售、權益、制卡等費用，而低效客戶一年創造的利潤不足50元，“開卡越多，虧損越嚴重”。曾經的“地推圣地”商超門口、寫字樓大廳，都很難見到推銷員的身影，華夏銀行在東莞某商超的駐點營銷，半天僅收獲2個咨詢，且無一人辦卡。

截至2025年6月末，12家主要銀行信用卡不良率升至2.40%，工行、民生、興業三家突破3%，工行更是同比飆升0.72個百分點至3.75%。中小銀行的風險暴露更驚人，盛京銀行2019年大舉擴張信用卡，新發數量超前14年總和，曾在2024年信用卡不良貸款率高達8.17%，目前處于正式從香港聯交所退市的狀態；重慶銀行信用卡不良率4.19%，上半年789筆投訴中，信用卡業務占比最高，反映出產品與服務的雙重短板。

風險壓力下，銀行掀起不良資產甩賣潮。民生銀行一單掛出51.42億元信用卡壞賬；華夏銀行?在12月3日至4日一次性掛牌8個信用卡不良貸款資產包，未償本息合計113億元；浦發銀行信用卡中心?擬批量轉讓四個不良貸款資產包，未償本息總額合計超50億元，涉及近11萬戶借款人，戶均欠款約4.6萬元……更嚴峻的是，信用卡不良貸款轉讓平均本金回收率僅5.8%，意味著銀行每處置100元壞賬，只能收回不足6元。德勤在報告中戳破真相：“消費額下降反映居民防御性儲蓄增強，不良率上升暴露共債風險，行業正經歷‘規模與質量的雙殺’。”

錯誤的KPI正在殺死信用卡是時候該告別“左右手互搏”

在行業寒冬中，銀行的分化已從“增速差異”演變為“生死之別”。有的銀行靠精準戰略守住利潤基本盤，有的則因戰略搖擺墜入虧損深淵，兩者的差距在KPI設定、戰略定位與資源配置上早已注定。

招商銀行可以說是零售王者的“生態護城河”，它以絕對優勢蟬聯“信用卡先鋒榜”冠軍，其2025年上半年410.83億元的信用卡收入，是光大、華夏兩家總和的1.9倍。在戰略層面上，招行將信用卡視為“零售銀行的流量入口”，而非單純的信貸工具。通過“掌上生活”APP構建場景生態，整合餐飲、出行、娛樂等服務，月活用戶超1.2億。更關鍵的是“雙卡融合”策略，同時持有借記卡和信用卡的客戶占比達67.25%，這些客戶的AUM是單一卡種用戶的3.2倍，實現了“信用卡獲客、財富管理變現”的價值閉環。

在KPI設定上，招行早在2023年就摒棄了“發卡量”考核，轉而以“活卡率、分期滲透率、雙卡轉化率”為核心指標。2025年上半年，其信用卡分期滲透率達38%，較行業平均高12個百分點；不良率穩定在1.75%，連續三年無波動，在12家主要銀行中最低。

信用卡業務表現優秀的還有建設銀行。作為首家信用卡貸款余額突破萬億的銀行，建行以10549.48億元的規模穩居行業第一，且不良率控制在2.35%的合理區間，其成功在于政策紅利捕捉與場景精準匹配。在戰略上，建行緊跟“提振消費”政策導向，將信用卡與“以舊換新”“文旅消費”等政策場景深度綁定，針對購車、家裝等大額需求加大分期投放，同時主動收縮高端權益，砍掉利用率不足5%的機場貴賓廳服務，轉而新增大眾健身、室內滑冰等剛需權益，帶動活卡率提升12%。

在卡貸協同上，建行將信用卡大額分期與消費貸產品“快貸”聯動，把“快貸”額度從20萬元上調至30萬元，允許用戶一鍵轉化信用卡未使用額度，與信用卡形成“小額用卡、大額用貸”的互補格局。這種“政策+場景+產品”的三角支撐，讓建行在大行中率先實現信用卡業務“量穩質升”。

當然，除了上述表現可圈可點的銀行外，在信用卡戰役上敗北的銀行案例也非常典型。交行2025年上半年信用卡交易金額1.1萬億元，同比下降11.29%，貸款余額增速9.94%遠低于消費貸的18.06%，是“規模陷阱”的典型案例。

2023年前，交行長期以“發卡量、授信規模”為核心KPI，要求直銷團隊“月均開卡50張”，導致大量“睡眠卡”堆積，為完成指標，業務員甚至通過“辦卡送電動車”等激進手段拉新，新增客戶中3個月內注銷率超50%，據測算獲客成本在400元到500元區間。直到2024年交行才啟動“屬地化改革”，將信用卡分中心并入分行管理，但此時已錯失最佳窗口期。由于分行缺乏信用卡運營經驗，改革后首季度客訴量激增，主要集中在“權益兌現延遲”“分期利率不透明”等問題，進一步侵蝕用戶信任。2025年上半年，其信用卡不良率升至2.97%，利潤貢獻度也有所下降。

同樣承受著“擴張代價”的還有重慶銀行，這主要是風控失守帶來的。作為城商行中的“激進派”，重慶銀行2021年曾計劃三年實現信用卡發卡量翻番，如今卻面臨三字頭的高不良率，還因“貸款三查不盡職”收到220萬元罰單，是中小銀行擴張失敗的樣本。

在戰略層面上，重慶銀行盲目跟風“下沉市場”，但未建立適配的風控模型，其推出的“縣域普惠卡”無需抵押，但對農戶收入核實僅依賴村干部證明。更致命的是產品設計與需求脫節：其針對縣域用戶推出的“高端白金卡”，年費2000元卻無本地商超折扣權益，激活率低于20%。在KPI設定上，重慶銀行將“發卡量增速”與分行行長考核直接掛鉤，2023年要求縣域分行發卡量同比增長50%，迫使基層放松審核標準。截止2025年上半年，該行信用卡透支規模為197.1億元，較上年年末減少22.46億元，降幅為10.23%。

在中小銀行中，長沙銀行曾憑借“零售優先”戰略成為城商行標桿，2022年信用卡貸款增速達18.66%，但2025年上半年卻環比下降12.45%，零售利潤僅0.57億元，遠低于公司業務板塊的33.97億元，陷入“先發陷阱”中，主要原因是長沙銀行缺乏差異化，盲目復制招行“場景生態”，投入億元打造“e錢莊”APP，但因商戶資源和地域限制，其交易場景無法像招行一樣在全國范圍進行復制。而在KPI上長沙銀行更多以“貸款規模”為核心，出現了一部分向高風險客群授信的情況。數據顯示，截至2025年上半年，長沙銀行的逾期貸款總額為134.05億元，其中逾期1天至90天（含90天）的貸款余額為66.97億元，較上年末增長63.1%。

中信銀行個貸部門人員向巴倫中文網分析道，信用卡與消費貸通常是“一縮一增”的，其本質是銀行利潤邏輯的重構，因此銀行內部對此的KPI設定導向差異、戰略定位的優先級排序，直接決定了兩類業務的資源配置與利潤貢獻。例如以交行為代表的銀行曾將“發卡量、授信規模”作為核心KPI，導致“規模增長但利潤不增”的現象。不僅獲客成本高企、不良消耗利潤，而且資金成本倒掛，信用卡活期透支利率與吸收存款成本之差遠低于消費貸利率。

為此，巴倫中文網也向交行相關人員進行了解，她反思了銀行近三年的戰略部署，“‘卡貸割裂’導致的利潤內耗是銀行信用卡中心大面積關停的原因。”她表示，最初交行更傾向于將信用卡業務與消費貸視為“競爭關系”，導致資源分散與利潤流失，最終形成“左右手互搏”的局面。

用戶覺醒，甲方乙方大逆轉銀行只能被迫“換靈魂”

當然，信用卡的“縮水”本質是“人心的流失”。2025年的客群數據揭露了：當用戶從“求卡辦”變成“主動銷”，當甲乙方關系徹底反轉，曾經的“地推掃街”“禮品誘騙”注定被扔進垃圾桶。

90后人均持卡量從5張砍至2.3張，37%的人主動銷卡；00后更直接，42%的人從未辦過信用卡。抖音信用卡斷舍離播放量超8000萬，95后創作者直言，花唄能掃碼，微信能分期，給信用卡還款還需要下載對應的手機APP，通過支付寶或者微信還款還會被收取手續費，這種情況下，誰愿意束縛于信用卡的還款日？而且互聯網信用工具在小額高頻場景的替代率已達68%，信用卡的支付優勢被徹底瓦解。

即便是辦卡的年輕人，也對傳統權益不屑一顧。招行聯合B站推出“bilibili干杯信用卡”，靠數字藏品IP和年輕化設計，上線即收獲20萬申請，而一些銀行推出的“高端白金卡”，主打機場貴賓廳權益，在年輕客群中激活率不足15%。現在信用卡業務員的經歷也非常有趣：“以前給科技企業員工推鉆石卡，一周能辦100張；現在推同樣的卡，對方直接問‘能換B站大會員嗎？不能就免談’。”

一個客戶平均持有3張信用卡，消費總額沒變，單家銀行的貸款余額卻從1.5萬元跌至2000元。直銷渠道的價值公式徹底失效：2019年一個客戶能創造2050元利潤，2025年反而虧損880元。廣發銀行信用卡業務員向巴倫中文網描述，為了拉新，銀行業務員不得不“眾籌禮品”，在一些商場或者熱門地段的小區門口臨時“擺攤”，客戶只要辦3家銀行的卡能領自行車，辦6家能拿電動車，但這些“薅羊毛”的客戶激活率不足30%，三個月內注銷率超50%。?某股份行零售業務負責人坦言：“信用卡創收靠刷卡手續費和分期收益，現在客戶要么不刷卡，要么刷了不分期，利潤自然縮水。”

與此同時，部分銀行正在錯過人口老齡化的新機遇。未來5年“60后”退休人員將激增至1億人，低齡老人消費觀念“年輕態”，有穩定收入支撐信用消費需求。但銀行的適老化服務卻嚴重滯后：80%的退休老人表示“不會查賬單”，某城商行APP合并后，界面全是理財、貸款選項，老人找賬單要翻10頁，導致銷卡率上升18%。

更諷刺的是準入門檻的歧視。部分銀行對57周歲以上中老年人直接拒發信用卡，即便“60后”低齡老人有穩定退休金，也只能通過子女附屬卡消費。某大行信用卡中心員工向巴倫中文網透露，領導覺得老年客戶溝通成本高、風險大，與其花力氣服務，不如主攻年輕人，導致銀發市場成了“看得見的蛋糕，吃不到的肥肉”。這種供需錯配，讓銀行在客群爭奪戰中又丟一分。

當然，面對絕境，銀行也沒有坐以待斃，但轉型不是“換賽道”，而是“換靈魂”。數據顯示，信用卡并未消失，只是換了存在方式，從“支付工具”變成“生態樞紐”，從“規模擴張”變成“價值深挖”。

國有行信用卡貸款余額雖有增長，但更多是“卡貸聯動”的結果：建行將裝修分期升級為消費貸，規模出現明顯增長；招行“閃電貸”與信用卡額度互通，用戶可一鍵轉化額度，帶動消費貸增長。《2025消費金融報告》顯示，88%的用戶愿意為“一站式服務”支付溢價，他們要的不是“二選一”，而是“小額用卡享免息，大額貸款享低息”。

中信銀行的實踐更具啟發。該行將信用卡未使用額度轉化為“信秒貸”額度，用戶在APP內可自由切換，2025年上半年消費貸規模增長15%，雖然信用卡貸款余額同比下降了約8%?，但信用卡貸款余額穩定在4600億元水平。高管在業績會上強調：“卡貸融合不是把信用卡客戶轉移到消費貸，而是通過產品協同滿足全場景需求，客戶粘性反而提升了23%。”

頭部銀行早已拋棄“權益堆砌”的舊套路，轉向剛性消費場景。招行與星巴克推出“星招卡”，綁定咖啡消費折扣，上線三個月發卡量突破50萬張；平安車主卡用“加油88折+道路救援”鎖定有車族，貸款余額逆勢增長；青島農商行更精準，針對縣域市場推出“鄉村振興卡”，它不僅具備基本的支付結算功能，還整合了農機分期服務，方便農戶購買農業機械時進行分期付款，同時支持農產品結算，提升交易效率。?董崢點評：“信用卡權益要回歸衣食住行剛需，比如圍繞留學家庭、養老群體做細分，而不是靠高端噱頭撐場面。”

除了場景和生態轉型外，很多銀行的信用卡中心與分行還存在著“業務沖突”的行業頑疾——兩者都有發卡任務，卻各自為戰，導致獲客成本高、風險管控弱。這一問題是銀行2025年大刀闊斧改革的主線之一。年內，交行、光大、中信等多家銀行將“分行拓客占比”納入考核，華夏銀行更是直接將分中心并入屬地分行管理。其中交行的改革最徹底。該行在各省直分行成立信用卡一級部門，統籌數據與業務，原分中心人員劃轉至分行，實現“矩陣式管理”。改革后，分行渠道獲客占比從30%提升至55%，不良率下降0.3個百分點，因為“分行更了解本地客戶，能有效防范欺詐風險”。

中小銀行與頭部卷不過規模，進而選擇了在細分市場當“王者”的道路。上海銀行“樂齡卡”給老人提供健康體檢套餐，聚焦老年人數字智慧生活和金融科普等方面，豐富“早課堂”學習內；北京銀行“家庭關愛卡”綁定育兒資源。持卡用戶可加入“京苗俱樂部”，享受線上財商課堂、親子閱讀、親子觀影等主題活動，這些福利有助于降低家庭教育支出……這些案例均證明了中小銀行的出路不在“大而全”，而在“小而美”。董崢總結：“中小銀行要做‘本地生活服務商’，把信用卡嵌入縣域經濟、社區服務，才能避開與頭部的正面競爭。”

2025年的信用卡市場像一面鏡子，照出了行業的過去與未來：舊時代的終結——那些靠地推、靠禮品、靠睡眠卡撐起來的虛假繁榮，終究抵不過監管的利劍和用戶的覺醒；新時代的開啟——從交行的“屬地化改革”到招行的“場景深耕”，從建行的“權益適配”到中信的“卡貸融合”，信用卡的核心不是“卡”，而是“人”。三年消失1億張卡，不是悲劇，而是凈化，它洗掉了行業的泡沫，留下了真正有價值的需求。信用卡行業沒有消失，只是換了一種活法，正如董崢所言：“存量時代拼的不是誰跑得更快，而是誰活得更久、更穩——這需要對用戶的敬畏，對場景的深耕，對技術的克制。”（作者｜李婧瀅，編輯｜劉洋雪）