18萬快遞驛站，一半在虧錢，小區(qū)門口最忙的人，成了最慘的接盤俠

現(xiàn)在，幾乎每個小區(qū)的門口，都會有一個快遞驛站。

前幾年，它被吹成社區(qū)印鈔機，十平米小店，月入幾萬不是夢，加盟廣告鋪天蓋地。

可到了2025年，畫風徹底變了。

現(xiàn)在，全國有近十九萬家驛站，超過一半在虧錢，平均活不過一年，就掛出轉(zhuǎn)讓牌子。

在五八同城、閑魚上，家中有事、無暇打理等等體面說辭背后，是一批又一批被現(xiàn)實打懵的小老板。

一邊是消費者罵它不送貨上門，一邊是快遞公司拼命壓價，中間的驛站老板夾在縫里，越干越委屈，越干越窮。

那么，快遞驛站到底怎么一步步從香餑餑，變成人人嫌棄的燙手山芋？

那些老板們是怎么被一步步套進去的？更重要的是，這個行業(yè)的崩盤，給所有想小本創(chuàng)業(yè)的人，提了什么醒？

01

現(xiàn)在一提驛站，大家想到的是菜鳥、兔喜、媽媽驛站這些統(tǒng)一招牌。

但最早的驛站，其實特別土，就是小區(qū)門口那些順便幫人代收快遞的小店。

時間往回撥十幾年，到2010年雙十一。

那時候阿里剛交出第一個成交額破億的成績單，一千多萬個包裹像洪水一樣沖進市場。

快遞員第一次發(fā)現(xiàn)，怎么送都送不完，爆倉成了常態(tài)。

問題越嚴重，機會越明顯，一些腦子活的小店老板開始動心思：

我店就在小區(qū)門口，快遞員把件放我這兒，收件人下班來拿，不就解決了嗎。

于是，洗鞋店、小超市、藥店，甚至彩票站，都開始幫人代收快遞。

一開始，大家都覺得方便，快遞員省時間，不用一遍遍上門敲門，收件人不用在家等，下班順路取走。

小店老板多了點服務(wù)費，還能順便多賣兩瓶水。

這個模式很快在全國鋪開，真正讓它從野路子變成正規(guī)軍的，是2013年菜鳥驛站的成立。

菜鳥一出手，就不一樣。

馬云親自掛帥，千億資金砸下去，把驛站當成重點戰(zhàn)略，不管是三通一達，還是各種小快遞，都被拉進菜鳥體系。

一夜之間，藍色招牌的菜鳥驛站，幾乎開滿了全國大小小區(qū)。

接著，順豐、圓通、中通、極兔紛紛跟進，各自推出自己的驛站品牌，每年砸上億搶點位。

到2018年，全國快遞量突破五百億件，末端配送壓力大到離譜，驛站從可有可無的補充選項，變成了快遞公司離不開的剛需。

那幾年，加盟驛站被包裝成一個完美的創(chuàng)業(yè)項目：

投入不大，比奶茶店便宜，背靠大平臺，有品牌，每天有穩(wěn)定的包裹流量，等于自帶客源。

2020年前后，是驛站老板最幸福的一段日子，那時候，確實有人靠驛站買房買車，月入兩三萬的例子不少。

廣告也順勢喊出，十平米小店，月入幾萬不是夢，聽上去，像是普通人翻身的機會。

可很少有人注意到，這一切的前提，是行業(yè)還在紅利期，是快遞價格戰(zhàn)還沒燒到最狠，是消費者還沒被“強制去驛站取件”逼急眼。

神話，從一開始就帶著泡沫。

02

當然，要搞懂驛站為什么虧，得先算一筆賬。

驛站的主要收入有兩塊：

一是幫快遞網(wǎng)點代收代派，每單幾毛錢；

二是幫用戶寄件，一單能賺幾塊錢差價。

剛開始的時候，代收一單能有四五毛，有的地方甚至到七八毛，一天幾千件，看著挺可觀。

但快遞行業(yè)有個要命的習慣，打價格戰(zhàn)。

以義烏為例，快遞均價從六塊一路打到兩塊多，甚至出現(xiàn)過八毛全國飛的極端情況。

這種價格，連面單和運輸成本都不夠，快遞公司只能從別的地方摳錢。

末端派費，首當其沖，驛站能拿到的單價，被一壓再壓。

有的地方，一單只給兩毛多，甚至一毛多，再扣掉房租、人工、水電，剩下的利潤薄得像紙。

2025年監(jiān)管部門要求漲價，電商件每單漲了幾分到幾毛。

聽上去是好消息，可這些錢大多被總部拿走，真正到驛站手里的，少得可憐。

為了活下去，驛站老板開始想各種增收辦法。

有人在店里擺貨架賣零食飲料，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，大家取件就走，根本沒人逛。

有人接社區(qū)團購，當團長，每天花兩三個小時整理貨物，處理售后，一個月多賺幾千塊，還不夠請人幫忙。

還有人搞打印、充話費、賣水果，結(jié)果業(yè)務(wù)沒起來，精力全被分散。

調(diào)研數(shù)據(jù)很扎心，超過八成的顧客，進驛站只為了拿快遞，停留時間不超過三分鐘。

所謂流量入口，對驛站來說，更多是一種幻想。

真正壓垮他們的，是各種罰款和考核。

驛站跟快遞網(wǎng)點簽的合同，大多是不平等的，丟件要賠，延誤要罰，投訴要扣錢，有時候系統(tǒng)掃碼漏了，都能罰幾十上百。

很多老板算不過來賬，一天累死累活，賺的是幾毛幾毛的小錢，一旦出點差錯，一次罰款就把幾天的利潤搭進去。

于是，就看到現(xiàn)在這一幕，轉(zhuǎn)讓驛站的信息鋪天蓋地。

有人幾萬塊接的店，最后一兩萬急著出手，只求少虧一點。

03

驛站老板委屈，消費者也憋屈。

以前快遞是送到家門口的，現(xiàn)在很多地方默認直接丟驛站，短信一來，取件碼一條，自己去拿。

很多人下班已經(jīng)很累了，還要繞路去驛站排隊，遇到大件、重件，一個人扛回家，心里自然窩火。

2024年新的快遞管理辦法實施后，規(guī)定未經(jīng)用戶同意，不能擅自把件放驛站。

理論上，這是在保護消費者權(quán)益，現(xiàn)實中，快遞員為了省時間，仍然大量把件往驛站一扔。

矛盾就這么集中到了驛站頭上。

收件人覺得，我付了快遞費，憑什么讓我自己跑一趟？

快遞員不送貨上門，憑什么算我同意放驛站？

東西壞了、丟了，驛站是不是該負責？

驛站老板覺得，我只是幫快遞公司干活，錢是快遞公司給的，服務(wù)標準也不是我定的，憑什么挨罵的是我？

快遞公司則在旁邊算自己的賬，送貨上門成本太高，放驛站最省錢，至于誰背鍋，他們不太關(guān)心。

更讓人煩躁的是，有些驛站為了自保，開始反過來向用戶收費。

超時不取要交保管費，上門送件要加錢，消費者的憤怒，被再一次點燃。

現(xiàn)在在黑貓投訴平臺上，關(guān)于快遞的投訴有一百多萬條，其中跟驛站有關(guān)的占了很大一部分，知乎、微博上，吐槽驛站的帖子更是一抓一大把。

曾經(jīng)被當成解決最后一公里難題的英雄，如今成了小區(qū)里人人嫌棄的釘子戶。

04

表面看，這是一個行業(yè)的興衰，往深了看，它折射的是一整代小本創(chuàng)業(yè)者的困境。

快遞驛站的故事，其實很典型：

一個真實的需求被發(fā)現(xiàn)，巨頭下場畫餅，資本和平臺一起造勢，媒體幫忙宣傳造富神話，普通人被吸引入場，最后在價格戰(zhàn)、同質(zhì)化競爭和成本擠壓中崩盤。

最慘的是那些最后接盤的人。

他們可能是剛失業(yè)的中年人，可能是想給家里多賺點錢的寶媽，可能是想創(chuàng)業(yè)改變命運的小夫妻。

拿出幾萬、十幾萬的積蓄，租門面、交押金、買設(shè)備，以為自己抓住了一個機會，結(jié)果剛上手就發(fā)現(xiàn)，這是一個早就被巨頭榨干了利潤的生意。

國家郵政局的數(shù)據(jù)顯示，2024年全國快遞業(yè)務(wù)量已經(jīng)到了一千七百多億件，比2020年翻了一倍多。

這說明，最后一公里的需求從來沒有減少，真正出問題的，是這個環(huán)節(jié)的商業(yè)模式。

快遞公司不愿意為送貨上門付合理成本，電商平臺也不愿為末端服務(wù)多承擔一點責任，所有壓力，都被轉(zhuǎn)嫁給了快遞員和驛站老板。

驛站成了夾心餅干，消費者的怨氣、快遞公司的考核、平臺的指標，全砸在他們身上。

到最后，就變成了我們現(xiàn)在看到的樣子：

驛站越來越多，服務(wù)越來越差，投訴越來越多，老板越來越窮。

撐不住的轉(zhuǎn)讓，接盤的繼續(xù)虧，形成一個惡性循環(huán)。

05

快遞驛站的崩盤，給所有想小本創(chuàng)業(yè)的人，上了一堂殘酷的課。

第一，低門檻的生意，往往意味著高競爭、低利潤。

第二，只要上游是巨頭，下游是大眾，中間的小老板，往往是最先被犧牲的那一層。

第三，所有號稱輕松月入幾萬的項目，都值得你多問一句，誰在賺錢，誰在買單，誰在被利用。

驛站老板們低估了風險，高估了自己的議價能力。

但更大的問題在于，整個行業(yè)的規(guī)則，是由誰來定的。

當一個模式，需要靠壓垮最底層的小老板才能運轉(zhuǎn)，當一個系統(tǒng)，只能讓巨頭賺錢，讓普通人接盤，那這個模式，遲早會出問題。

快遞驛站不會消失，因為最后一公里的需求還在，但它必須改變，否則，只會繼續(xù)消耗大家的耐心和信任。

也許有一天，我們會看到一個新的格局：

快遞員能拿到合理的派費，消費者能自由選擇上門還是自取，驛站老板不再是背鍋俠，而是真正提供服務(wù)的社區(qū)伙伴。

在那之前，每一個想加盟、想接盤、想創(chuàng)業(yè)的人，都應(yīng)該記住快遞驛站的故事。

不是所有亮著燈的小店，都在賺錢，有些只是在咬牙硬撐。