湖州求是教育集團總校長張海明：用二十年，把“求是系統”做成可復制的教育體系

在浙江民辦教育圈，湖州求是教育集團是個特別的存在。它規模不小，口碑很好，但更讓人好奇的是，它有一套自己的“操作系統”——“求是系統”。

這套系統，讓旗下學校既能保持統一的高質量教學，又能各具特色。而它的“首席架構師”，就是總校長張海明。

湖州求是教育集團總校長張海明

二十一年，他從一線教師做起，將這套系統從無到有、從有到優，打磨成了一件教育管理的“藝術品”。

從一線教師，到“系統”設計師

2004年，張海明加入求是，開始分管教學工作。他很快發現，一所好學校，靠的不能只是幾個好老師，而是要有一套能讓所有老師都變得更好的體系。

“一個學校要辦好，必須要有完整的體系。”這個樸素的信念，成了他二十一年工作的主線。在他的辦公室里，保存著從最初版本到最新修訂的各類管理制度文件，它們見證了一個教育管理者如何將理念轉化為實踐的全過程。

對“求是系統”的思考

張海明深知，任何好的制度都需要合適的人來執行。他創造性地提出了“理念認同”的篩選機制，這在當時可謂獨樹一幟：“我們會從一開始就明確告知應聘者我們的管理文化和育人理念，認可這些再來面試。”

為了確保新教師能夠更好地融入，他還設計了一套完整的篩選流程：實習觀察期讓學校和老教師能夠全方位了解新教師，新教師培訓則確保每個人都能深入理解求是的教育理念。一位入職多年的學校中層干部感慨地說：“張校長總能發現每個人最閃光的地方，并給予最合適的成長平臺。”

張海明召開校長例會

這種“以人為本”的管理思維，讓“求是系統”有了溫度，也有了生命力。

“量化”與“溫度”之間，找到平衡點

“求是系統”以精細、量化著稱，但張海明深知，教育不是冰冷的數字游戲。如何在制度的剛性與教育的溫度之間找到平衡，是他管理智慧的集中體現。

他常說：“我們的顧客是家長，但用戶是學生，這兩者有時訴求不同。”就拿每天的吃飯問題來舉例。當學生想吃炸雞，家長卻更關注飲食健康時，他選擇做那個耐心溝通的“中間人”，既引導學生健康飲食，也勸解家長適度放手，避免過度控制。

杭州新理想高中的同學們

這種平衡，也體現在對學生的激勵方式的創新中。

求是教育集團推行“每天進步多一點”的育人理念，每月表彰的不只是成績優異者，更有“進步之星”“創意達人”。除了榮譽證書、口頭表揚，更特別的是，學校會幫學生實現一些“小愿望”——比如在龍游校區，有個學生想開校園掃地機，學校就真的讓他體驗了一回。“這種新奇的體驗，比一張獎狀更能激勵孩子，激發他們的內驅力。”張海明笑著說。

華莘高中的花式獎勵

除了校內激勵，張海明也格外重視家校之間的信任與協作。他倡導“共育”而非“告狀”。他要求老師與家長溝通時，先傾聽，再協商，共同尋找最適合孩子的教育方式。“有溫度”的管理，讓家校之間少了對立，多了信任，真誠地建立起家校共育的橋梁。

這種既堅守原則又不失溫度的管理邏輯，也體現在他對系統可復制性的堅持上。例如在每個校區的經費管理中，他一方面賦予團隊經費使用自主權，另一方面堅守統一的考核原則。“具體制度可因地制宜，但求是的核心理念不容改變。”每月，他都會對中層以上管理人員實施過程性考核，從目標設定到工作成效全面評估，既留有靈活探索的空間，也確保核心方向的一致與清晰。

永遠在“更新”的“求是系統”

從精細量化到人性關懷，從統一標準到個性激勵，張海明用他獨特的管理智慧，在制度的剛性與教育的溫度之間找到了最佳平衡點。這種平衡不僅成就了“求是系統”的獨特魅力，更塑造了一個既有規則又有溫度的教育生態。

如果說“求是系統”是一套軟件，那張海明就是那個永遠在“打補丁”、做“升級”的程序員。每年暑假，當校園漸漸安靜下來，他卻開始了一年中最忙碌的工作——全面修訂各項管理制度。

張海明在修訂管理制度

“我會要求每位中層干部都提交詳細的反饋報告，結合我平時記錄的問題，對整套體系進行系統性修訂。”張海明說，從最初單一的教學質量考核，到現在覆蓋教育教學全過程的精細化管理，再到去年主導升級的數字化管理平臺，“求是系統”始終在進化。

這種持續迭代的能力，讓“求是系統”在二十一年間始終保持活力,不僅能在湖州落地生根，還能在異地成功復制。在杭州，在金華，在衢州，求是系統在一所又一所學校快速植入，就是最好的證明。“我們在托管校復制的不是具體的條文，而是核心的理念和方法論，具體執行則更適合本土化。”張海明欣慰地說。

德清求是高中校園

如今，站在新的起點上，張海明依然保持著那份初入職時的激情。他辦公室里，那些厚重的制度匯編靜靜地立在書架上，每一本邊角早已因常年翻閱而微微泛白。

這些泛白的痕跡，記錄著一位教育管理者二十一年如一日的思考與堅守，也見證著“求是系統”從一個學校的內部經驗，成長為一種可復制、可推廣的教育管理模式。

責任編輯：韓璐(EN053)