中企“出海”面臨系統(tǒng)重構(gòu)，如何規(guī)避合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)

2025.12.16

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作者 |第一財(cái)經(jīng) 繆琦

在外部環(huán)境不確定性加劇的大背景下，中企的國際化正在經(jīng)歷從低附加值的代工，到產(chǎn)品“走出去”，再到品牌“出海”的迭代過程。

面對(duì)“出海”模式、速度、規(guī)模的快速變化，如何規(guī)避更大的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，以及如何平衡區(qū)域市場(chǎng)的差異，極大考驗(yàn)著企業(yè)的能力。

“系統(tǒng)重構(gòu)”與核心邏輯改變

“過去我們講出海，可能是把店開出去、把貨運(yùn)出去，但今天要想在海外長期扎根、規(guī)模化盈利，面臨的是一場(chǎng)全方位的‘系統(tǒng)重構(gòu)’。”在近日由全球支付平臺(tái)PingPong舉行的“品牌出海閉門私享會(huì)”上，PingPong創(chuàng)始人、CEO陳宇表示，這種重構(gòu)主要體現(xiàn)在三個(gè)維度，即從“單店輸出”到“中臺(tái)驅(qū)動(dòng)”、從“經(jīng)驗(yàn)決策”到“數(shù)據(jù)決策”、從“單兵作戰(zhàn)”到“生態(tài)協(xié)同”。

其中，在復(fù)雜的海外環(huán)境中，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)資金流、信息流、物流像在國內(nèi)一樣順暢，這對(duì)企業(yè)的中臺(tái)調(diào)度能力和合規(guī)風(fēng)控能力提出了更高的要求。不同國家的消費(fèi)習(xí)慣、稅務(wù)法規(guī)、支付偏好千差萬別。靠“老師傅”的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不夠，必須依靠實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)和數(shù)字化系統(tǒng)，從而確保每一個(gè)門店的選址、每一次資金的收付都是精準(zhǔn)且安全的。真正的全球化，則成為了能力的全球化，需要一個(gè)強(qiáng)大的生態(tài)圈在背后支撐——從金融支付到物流供應(yīng)鏈，從SaaS（軟件即服務(wù)）到本地化營銷。

美國泛大西洋資本集團(tuán)副總裁李子晗認(rèn)為，當(dāng)前消費(fèi)企業(yè)“出海”的核心邏輯與以往不同，不再是微笑曲線底部的代工模式，而是疊加品牌、研發(fā)創(chuàng)新高附加值，同時(shí)在文化輸出上轉(zhuǎn)向融合中外文化并加以本地化改良的模式。此外，如今越來越多中企也不再依賴海外代理，而是派具備強(qiáng)運(yùn)營、高數(shù)字化能力的本土人才直接出海，從而提升品牌競(jìng)爭力。

在新榮記CIO（首席信息官）何海波看來，原本“出海”比較粗放，而現(xiàn)在更講究精細(xì)化；以前“出海”更多是從產(chǎn)品的維度出發(fā)，現(xiàn)在更多需要從價(jià)值的維度出發(fā)。比如新榮記作為餐飲品牌“出海”，之前更多靠比較低價(jià)的產(chǎn)品取勝，現(xiàn)在卻更多是文化輸出。就像蜜雪冰城等品牌的出海，在國內(nèi)可能被認(rèn)為是低端的產(chǎn)品，但在東南亞等地的品牌定位和售價(jià)卻并不算低端，走出了和國內(nèi)完全不同的路徑，也呈現(xiàn)出了品牌力的提升。

華萊士CIO石少卿提出，不管是過去還是現(xiàn)在，中企“出海”的本質(zhì)都是因?yàn)橹袊a(chǎn)力的提升，也因此需要尋求更大的增長空間。和以往不同，隨著中國品牌在國際影響力的逐步提升，海外用戶對(duì)于中國品牌的出海預(yù)期有所改變，不再只是低廉的商品，而是更高品質(zhì)的輸出。

根據(jù)中信證券此前關(guān)于“中國消費(fèi)出海”的報(bào)告，中國制造正在從產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)輸出，向品牌文化輸出轉(zhuǎn)變。經(jīng)歷了貿(mào)易保護(hù)主義抬頭不利貿(mào)易政策的影響，中國逐步完善了從產(chǎn)品出口到制造端出海的全面布局。除了家電、消費(fèi)電子、服飾、家居等傳統(tǒng)制造優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)，潮玩、餐飲、食飲等更加本土化、受限文化生活方式的品類也開始呈現(xiàn)加快出海的態(tài)勢(shì)。因此，在明確的出海大周期開啟趨勢(shì)下，除了優(yōu)勢(shì)出口型產(chǎn)業(yè)外，為“出海”企業(yè)提供配套服務(wù)和資源企業(yè)的“賣水者”可能將率先受益，跨境平臺(tái)、物流、支付、營銷服務(wù)、會(huì)長服務(wù)等均是可重點(diǎn)關(guān)注的方向。

如何規(guī)避合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)

隨著中企“出海”目的地逐漸多元化，不同區(qū)域所凸顯的挑戰(zhàn)也存在較大差異。

華萊士的海外擴(kuò)張就遭受了顯著的區(qū)域差異。石少卿表示，華萊士已在海外開出了180多家門店，還有近百家在裝修中，而美國目前只有一家。原因在于，美國的消防、用工等法規(guī)延長了審批與裝修周期，單店開業(yè)耗時(shí)常超半年；勞動(dòng)力管理還需適配本地法規(guī)，避免合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，供應(yīng)鏈自建資質(zhì)要求高、成本大，而本土合作又依賴門店規(guī)模基礎(chǔ)，初期拓展難度顯著。相比之下，馬來西亞、泰國等市場(chǎng)開店速度更快，不過也面臨員工管理理念差異、物料損耗等本地化運(yùn)營問題。通過調(diào)整，比如利用信息化工具并強(qiáng)化培訓(xùn)逐步規(guī)范管理，華萊士推動(dòng)了馬來西亞門店數(shù)量快速突破百家。

石少卿強(qiáng)調(diào)，出海成功的關(guān)鍵在于因地制宜調(diào)整管理，并通過數(shù)字化手段優(yōu)化供應(yīng)鏈，以應(yīng)對(duì)不同市場(chǎng)的合規(guī)、成本與運(yùn)營挑戰(zhàn)。

新榮記當(dāng)前的海外擴(kuò)張主要在日本。何海波提出，公司在日本踩過的“坑”主要在文化差異、合規(guī)性和供應(yīng)鏈三個(gè)方面。比如，在文化差異上，由于新榮記定位高端餐飲，國內(nèi)很多服務(wù)講究的是貼身服務(wù)，而日本顧客更希望不要過分打擾；就合規(guī)性而言，國內(nèi)外管控要求不同，比如有一些食材是無法合法運(yùn)到日本的，整個(gè)供應(yīng)鏈包括一些原材料的溯源、食品添加劑等的管理也相當(dāng)嚴(yán)格，都需要高度關(guān)注。

在數(shù)字化上，何海波表示，出海企業(yè)遇到的一大問題是數(shù)據(jù)的割裂，各個(gè)系統(tǒng)之間的打通成本也非常高，時(shí)差也可能影響數(shù)據(jù)的完整性。

全球連鎖餐飲龍頭楊國福的CIO王林林也在現(xiàn)場(chǎng)分享稱，海外區(qū)域POS（終端銷售系統(tǒng)）系統(tǒng)統(tǒng)一、全球供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)對(duì)接、跨國團(tuán)隊(duì)協(xié)作管理，是餐飲品牌規(guī)模化出海的三大數(shù)字化建設(shè)核心挑戰(zhàn)。尤其在POS 系統(tǒng)統(tǒng)一環(huán)節(jié)，需要對(duì)接海外多國的支付渠道，確保實(shí)時(shí)匯率轉(zhuǎn)換和跨境資金流通安全合規(guī)，這讓連鎖品牌的數(shù)字化建設(shè)難度呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長。

在東南亞，這一挑戰(zhàn)愈發(fā)突出。于上述品牌出海閉門私享會(huì)上發(fā)布的《東南亞連鎖品牌數(shù)字化實(shí)地觀察》白皮書顯示，東南亞市場(chǎng)在線點(diǎn)餐、電子支付等滲透率偏低，本土品牌仍依賴現(xiàn)金支付。區(qū)域內(nèi)的本地支付工具極為復(fù)雜和分散，對(duì)于跨境經(jīng)營的連鎖品牌而言，其接入成本、語言溝通成本高昂，并且服務(wù)響應(yīng)度較差。

石少卿提出，一套能適應(yīng)全球的數(shù)字化管理系統(tǒng)，能從消費(fèi)者購買行為、門店現(xiàn)金流管理、供應(yīng)鏈管理等多個(gè)維度為企業(yè)提供數(shù)據(jù)指引，有效驅(qū)動(dòng)品牌加速規(guī)模化擴(kuò)張和本土化經(jīng)營。

PingPong聯(lián)合創(chuàng)始人盧帥表示，對(duì)比可口可樂、麥當(dāng)勞等國際消費(fèi)品牌的誕生路徑，新一代中國零售餐飲連鎖企業(yè)、新消費(fèi)品牌正憑借與生俱來的數(shù)字化基因、全球最完備的供應(yīng)鏈體系和韌性創(chuàng)新的企業(yè)家精神，向全球輸出獨(dú)特的商業(yè)發(fā)展模式，并已展現(xiàn)出成為頂級(jí)全球品牌的潛力。

為此，他們將持續(xù)投入數(shù)字化支付底層基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，用數(shù)字基建賦能中國品牌走向世界。

微信編輯| 七三

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