中企“出海”面臨系統重構，調度與合規能力受考驗

在外部環境不確定性加劇的大背景下，中企的國際化正在經歷從低附加值的代工，到產品“走出去”，再到品牌“出海”的迭代過程。

面對“出海”模式、速度、規模的快速變化，如何規避更大的合規風險，以及如何平衡區域市場的差異，極大考驗著企業的能力。

“系統重構”與核心邏輯改變

“過去我們講出海，可能是把店開出去、把貨運出去，但今天要想在海外長期扎根、規模化盈利，面臨的是一場全方位的‘系統重構’。”在近日由全球支付平臺PingPong舉行的“品牌出海閉門私享會”上，PingPong創始人、CEO陳宇表示，這種重構主要體現在三個維度，即從“單店輸出”到“中臺驅動”、從“經驗決策”到“數據決策”、從“單兵作戰”到“生態協同”。

其中，在復雜的海外環境中，企業要實現資金流、信息流、物流像在國內一樣順暢，這對企業的中臺調度能力和合規風控能力提出了更高的要求。不同國家的消費習慣、稅務法規、支付偏好千差萬別。靠“老師傅”的經驗已經不夠，必須依靠實時的數據和數字化系統，從而確保每一個門店的選址、每一次資金的收付都是精準且安全的。真正的全球化，則成為了能力的全球化，需要一個強大的生態圈在背后支撐——從金融支付到物流供應鏈，從SaaS（軟件即服務）到本地化營銷。

美國泛大西洋資本集團副總裁李子晗認為，當前消費企業“出海”的核心邏輯與以往不同，不再是微笑曲線底部的代工模式，而是疊加品牌、研發創新高附加值，同時在文化輸出上轉向融合中外文化并加以本地化改良的模式。此外，如今越來越多中企也不再依賴海外代理，而是派具備強運營、高數字化能力的本土人才直接出海，從而提升品牌競爭力。

在新榮記CIO（首席信息官）何海波看來，原本“出海”比較粗放，而現在更講究精細化；以前“出海”更多是從產品的維度出發，現在更多需要從價值的維度出發。比如新榮記作為餐飲品牌“出海”，之前更多靠比較低價的產品取勝，現在卻更多是文化輸出。就像蜜雪冰城等品牌的出海，在國內可能被認為是低端的產品，但在東南亞等地的品牌定位和售價卻并不算低端，走出了和國內完全不通的路徑，也呈現出了品牌力的提升。

華萊士CIO石少卿提出，不管是過去還是現在，中企“出海”的本質都是因為中國生產力的提升，也因此需要尋求更大的增長空間。和以往不同，隨著中國品牌在國際影響力的逐步提升，海外用戶對于中國品牌的出海預期有所改變，不再只是低廉的商品，而是更高品質的輸出。

根據中信證券此前關于“中國消費出海”的報告，中國制造正在從產業優勢輸出，向品牌文化輸出轉變。經歷了貿易保護主義抬頭不利貿易政策的影響，中國逐步完善了從產品出口到制造端出海的全面布局。除了家電、消費電子、服飾、家居等傳統制造優勢的產業，潮玩、餐飲、食飲等更加本土化、受限文化生活方式的品類也開始呈現加快出海的態勢。因此，在明確的出海大周期開啟趨勢下，除了優勢出口型產業外，為“出海”企業提供配套服務和資源企業的“賣水者”可能將率先受益，跨境平臺、物流、支付、營銷服務、會長服務等均是可重點關注的方向。

如何規避合規風險

隨著中企“出海”目的地逐漸多元化，不同區域所凸顯的挑戰也存在較大差異。

華萊士的海外擴張就遭受了顯著的區域差異。石少卿表示，華萊士已在海外開出了180多家門店，還有近百家在裝修中。美國目前只有一家，但馬來西亞已突破百家。原因在于，美國的消防、用工等法規延長了審批與裝修周期，單店開業耗時常超半年；勞動力管理還需適配本地法規，避免合規風險。同時，供應鏈自建資質要求高、成本大，而本土合作又依賴門店規模基礎，初期拓展難度顯著。相比之下，馬來西亞、泰國等市場開店速度更快，不過也面臨員工管理理念差異、物料損耗等本地化運營問題。通過調整，比如利用信息化工具并強化培訓逐步規范管理，華萊士推動了馬來西亞門店數量快速突破百家。

石少卿強調，出海成功的關鍵在于因地制宜調整管理，并通過數字化手段優化供應鏈，以應對不同市場的合規、成本與運營挑戰。

新榮記當前的海外擴張主要在日本。何海波提出，公司在日本踩過的“坑”主要在文化差異、合規性和供應鏈三個方面。比如，在文化差異上，由于新榮記定位高端餐飲，國內很多服務講究的是貼身服務，而日本顧客更希望不要過分打擾；就合規性而言，國內外管控要求不同，比如有一些食材是無法合法運到日本的，整個供應鏈包括一些原材料的溯源、食品添加劑等的管理也相當嚴格，都需要高度關注。

在數字化上，何海波表示，出海企業遇到的一大問題是數據的割裂，各個系統之間的打通成本也非常高，時差也可能影響數據的完整性。

全球連鎖餐飲龍頭楊國福的CIO王林林也在現場分享稱，海外區域POS（終端銷售系統）系統統一、全球供應鏈數據對接、跨國團隊協作管理，是餐飲品牌規模化出海的三大數字化建設核心挑戰。尤其在POS 系統統一環節，需要對接海外多國的支付渠道，確保實時匯率轉換和跨境資金流通安全合規，這讓連鎖品牌的數字化建設難度呈現指數級增長。

在東南亞，這一挑戰愈發突出。于上述品牌出海閉門私享會上發布的《東南亞連鎖品牌數字化實地觀察》白皮書顯示，東南亞市場在線點餐、電子支付等滲透率偏低，本土品牌仍依賴現金支付。區域內的本地支付工具極為復雜和分散，對于跨境經營的連鎖品牌而言，其接入成本、語言溝通成本高昂，并且服務響應度較差。

石少卿提出，一套能適應全球的數字化管理系統，能從消費者購買行為、門店現金流管理、供應鏈管理等多個維度為企業提供數據指引，有效驅動品牌加速規模化擴張和本土化經營。

PingPong聯合創始人盧帥表示，對比可口可樂、麥當勞等國際消費品牌的誕生路徑，新一代中國零售餐飲連鎖企業、新消費品牌正憑借與生俱來的數字化基因、全球最完備的供應鏈體系和韌性創新的企業家精神，向全球輸出獨特的商業發展模式，并已展現出成為頂級全球品牌的潛力。

為此，他們將持續投入數字化支付底層基礎設施建設，用數字基建賦能中國品牌走向世界。