政策與產業鏈雙輪驅動，造車新勢力迎來“復活潮”

如果把時間撥回到2016年的北京車展，那幾天展館里的空氣幾乎是躁動的?；ヂ摼W造車的旗幟剛剛立起，PPT和夢想一起涌入展臺，人們第一次見到那么多此前從未聽說過的汽車品牌。那些年，新勢力不是一個行業門類，而是一種情緒，一種“只要敢想，就能造出未來”的時代沖動。

十年過去，那些站在鎂光燈下的新名字，有的飛升成行業頭部，有的默默退出賽道，有的曇花一現，還沒長大就夭折。而更殘酷的是，那些消失的企業并沒有消失，它們的債務、資質、供應鏈糾紛、用戶焦慮，全部沉在行業的河床里。

但到了今年，這條沉寂已久的河床開始重新翻動。從哪吒、威馬，到高合、極越，甚至一些幾乎已經“聽不到呼吸”的品牌，也開始陸續冒出動態，仿佛要在冬天里再追一次春光。它們的目標或許不如當年PPT中的愿景那么耀眼，而只是爭取一個“重新存在的機會”。過去叫“造車新勢力”，現在更像是“幸存者聯盟”。

于是，行業里開始出現一個新的疑問：如果2016年是新勢力集體誕生的元年，那么2026年，會不會變成它們的“集體重生窗口期”？

從爆發到沉寂：十年走完新勢力的完整周期

2016年北京車展之后的幾年，是造車領域最熱鬧的時代。資本充盈、政策刺激、技術紅利、人口結構變化，形成了一次罕見的資源集中效應。那幾年，只要發布了幾張外觀圖、有一個智能座艙的PPT、有兩臺工程樣車，再加上一個會講故事的創始人，就有可能拿到融資，拿到地，拿到補貼。

但繁榮的另一面，是高成本、長周期的造車現實。許多品牌在資本紅利的尾聲到來之前，都沒來得及把第一款車順利推進到“可靠規模交付”這一步。有的死在產能爬坡；有的死在成本控制；有的死在供應鏈管理；還有不少死在“自信和現實的差距”之間。

從2022年開始，新能源補貼徹底退出，智能化研發邁入深水區，供應鏈價格回到正常區間，而消費選擇開始被頭部品牌提前鎖定。行業第一次真正意義上走進“淘汰賽”。

過去三年里，高合停擺、威馬清算、哪吒失血、極越暴雷、賽麟和拜騰徹底消失。新勢力從集體狂歡，變成集體沉默。

然而，這種沉默并沒有持續太久。

進入2025年下半年，大量“已經涼透”的品牌開始冒頭。他們的動作五花八門：引入重整、成立子公司、重新上架APP、尋找經營托管方、盤活生產線、公開招募投資人……但所有這些不同的姿態，其實都是同一個方向：爭取活下去的資格。

窗口期，又要來了？

為什么是現在？為什么是2026年前后？

如果只看企業的“求生欲”，很容易把這一輪變化誤解成絕望中的掙扎。但事實上，這一波“復活潮”的出現并非巧合，而是客觀條件被重新點亮。

首先，行業正重新分層。新能源滲透率跨過50%之后，競爭邏輯開始發生結構性變化：頭部品牌固化，中部品牌拼性價比，底部品牌拼存量和自救。而在這種新結構里，過去已經掉隊的品牌反而存在“低預期值、低成本、低估值、多位階選擇”的靈活性。

與此同時，產業鏈產能富余，也讓資源重新流動。2024–2025年開始，動力電池、智能駕駛、三電、域控的供應鏈庫存都在調整，成本大幅下降，供應商愿意在重新整合的品牌上賭一次未來。過去“進一個零件都要排隊”的時代已經結束，現在反而是供應鏈希望找到新伙伴補產能。

而在技術層面，車規級技術普惠化，讓“重新做一遍”變得更便宜——十年前造車，底盤、電控、電池需要從零開發；現在可以直接采購成熟的平臺、成熟的智駕域控、成熟的電池系統。過去三年智能化卷出巨大冗余后，行業實際上產生了大量“二手技術資產”，使得新勢力可以用極低成本獲得不錯的模型、算法、硬件和軟件基礎。

此外，政策層面也在重新聚焦“穩定就業、盤活資產、再造結構”。地方政府不愿意讓工廠長期閑置，銀行希望盤活授信額度，地方產業園希望恢復制造業產值——在這個邏輯下，一家曾經停擺的車企反而可以變成“低成本重啟項目”。

正因為此，2026年或許將成為新勢力第二次“窗口期”。

從哪吒、高合、威馬到極越：它們為什么都想“回到牌桌上”？

這些品牌的故事各不相同，但邏輯驚人一致。

以哪吒為例，重整程序一啟動，信息披露便密集起來：意向投資人預招募、債權人會議、共益債融資公告……哪吒甚至專門公開招募經營管理委托方，希望有人能接過管理權的“燙手山芋”。而共益債的招募目的也寫得非常清楚：維持核心業務運營、修繕生產線、支付車機和售后等關鍵供應商費用。一句話，先把體系拉回到能正常運轉的最低線。

威馬的動作則更具“復產色彩”。它不僅設立了新的銷售公司，久違的APP也重新上線，恢復了遠程車控、藍牙鑰匙等基礎服務。更重要的是，重整投資人深圳翔飛直接拋出了《白皮書》，明確未來兩年的復工節奏：從車型復產，到銷售目標，再到海外KD布局，全都寫得清清楚楚，這是一種典型的“給市場看到希望”的表達方式。

極越的做法則更接近“資產盤活”。去年年底突然停擺之后，它在今年11月底正式進入預重整程序。所謂“預重整”，就是在法院受理前先把最關鍵的資產、債務、合同關系梳理一遍，為引入戰略投資人留出空間。公告里寫得很直白：要盤活資源、維護資產價值，并保障車主售后權益。這更像是一場圍繞“能否保住資質”的艱難自救。

高合同樣如此。去年底成立的“江蘇高合汽車有限公司”，業務范圍覆蓋新能源汽車生產和核心零部件研發，這種動作本質上是“留存載體”——只要資質、生產線和關鍵團隊沒有徹底崩盤，它就依然擁有東山再起的可能。

把這些動作放在一起看，就會發現它們的邏輯并不復雜。重整也好、成立子公司也好、重新上線APP、尋找托管方、對外招募投資人也好，每一步都在為同一個目的服務：抓住政策與市場仍給予的那一點窗口，把工廠留住，把資質留住，把供應鏈體系壓住。在今天的行業格局里，一旦生產資質失去，想再回來幾乎是不可能的事?；蛟S正因為如此，這些“復活中的品牌”才會表現出如此迫切而激烈的求生姿態。

這些動作當然無法瞬間讓品牌回到主流，但它們共同指向一個事實：只要平臺、資質、團隊、知識產權還在，這些品牌就有可能在新周期中“再度入局”。

它們真的有可能“咸魚翻身”嗎？

現實當然是殘酷的。

過去三年的技術飛躍太快，新勢力如果真的想重新進入市場，會面臨三個巨大挑戰：

第一，用戶信任要從零開始。一次停擺帶來的裂痕，不是靠發新聞或換個名字就能修補。用戶買車時最怕的不是車差，而是企業突然停擺。這道心理坎幾乎是所有“重生品牌”的最大障礙。

第二，產品節奏極難追趕。當比亞迪的DM系統做到2L/100km油耗，當純電補能做到10分鐘續300km，當智能駕駛進入端到端時代，這些品牌不可能再用三年前的產品結構重新開張。

第三，商業模式要重建，而不是修復。過去“燒錢換規模”的時代已經結束。新勢力要復活，必須找到真實的盈利路徑——無論是ToB定制車、低成本車型、外部代工，還是技術輸出，每條路都要求企業重新定位。

但困難之外，也不得不承認：新勢力仍然擁有一個重要優勢——靈活、輕資產、不被路徑依賴捆住。它們沒有龐大的燃油車包袱，沒有復雜的組織結構，也沒有“必須守住市占率”的壓力。相反，只要抓住一個確定場景、一個高確定性的細分市場，它們就有可能像當年第一次創業那樣“輕裝上陣”。

這恰恰是重生窗口期真正的意義：尋找新的可能。

結語

2026年，新勢力會“第二次誕生”嗎？

我們或許很難簡單回答“會”或“不會”。

一切只能等時間來證明。