日產在尋找下一個聯盟

導語

Introduction

在汽車產業百年變革的十字路口，沒有企業能憑一己之力通吃所有環節。

從戈恩時代的激進整合，到后戈恩時代的艱難平衡，再到如今埃斯皮諾薩領導下的“Re:Nissan”復興計劃，日產一直在尋找最適合自己的生存與發展之道。減持雷諾股份，是告別一個舊時代；而以互惠為準則，攜電動化與自動駕駛技術四處尋覓盟友，則是主動開啟一個新時代。

日產或許不會再擁有一個像過去那樣名震天下的聯盟稱號，但它正在試圖構建一個更符合當下汽車產業變革邏輯的合作生態系統。這不再是關于股權與控制的舊敘事，而是關于共享、互補與共生的新故事。

一方面，公司需要維持當前業務的可行且盈利，日產美洲產品規劃主管龐茲·潘迪庫蒂拉認為日產可以獨立發展，打造一個每年在全球銷售320萬至340萬輛汽車的業務。但另一方面，日產也認識到規模經濟的重要性。

在汽車產業百年變革的十字路口，沒有企業能憑一己之力通吃所有環節。對于日產而言，下一個“聯盟時代”可能沒有統一的旗幟，但它必須擁有一張能夠連接未來、確保自身持續前行的強大網絡。

01

日產帶著技術找盟友

經歷了25年來最大年度虧損后，日產認識到僅靠獨立發展難以實現長期競爭力。

潘迪庫蒂拉明確指出：“我們愿意合作，但必須是互惠的。對方有我們想要的，我們也有對方想要的。”這種強調對等共贏的合作理念，標志著日產從技術封閉到開放協同的重要轉變。

目前，日產正與多家車企進行洽談，包括福特、Stellantis、本田和三菱等。合作可能圍繞日產的核心技術資產展開：其暢銷的Rogue跨界車電動平臺、e-Power混合動力系統，以及正在開發的電動化車身框架平臺，將用于下一代Frontier皮卡、Pathfinder和Xterra。

三菱已表示有興趣基于日產平臺開發電動跨界車，并在美國工廠生產。

日產尋求合作伙伴的根本動力源于對規模經濟的追求，其在美國電動車市場受挫，Ariya因關稅和補貼取消而退出美國市場，Leaf銷量低迷，使其深刻認識到電動汽車需要規模效益。潘迪庫蒂拉坦言：“我們知道電動汽車需要規模經濟。”

通過聯合開發平臺分攤研發成本，日產希望降低電動化轉型的經濟壓力，同時為合作伙伴提供成熟技術方案。而且，日產的談判桌上擺放著頗具吸引力的技術籌碼：

比如電動平臺靈活性，日產強調合作車型可實現高度差異化，“從內飾、外觀到電氣架構，兩款車都完全不同。95%的客戶分辨不出是聯合開發的。”這為合作伙伴提供了品牌獨特性保障。

比如e-Power混動系統，該系統已引起業界關注，可能有車企愿意直接采購技術或委托日產生產車輛。

比如美國本土化產能，對于希望拓展北美市場的車企，日產在美國的制造基地和供應鏈體系具有現實價值，能幫助合作伙伴規避貿易壁壘。

比如皮卡平臺潛力，下一代Frontier皮卡平臺尤其適合尋求進入北美皮卡市場的合作伙伴，該車型計劃在墨西哥生產，提供純電和混動兩種選擇。

在尋求合作的同時，日產正秘密推進一項雄心勃勃的計劃：開發價格僅為特斯拉一半的自動駕駛系統，目標在2028年初推出售價約4000美元的“ProPilot”進階系統。

技術路徑上，日產選擇與英國AI公司Wayve合作，采用純視覺方案，避免昂貴的激光雷達。Wayve的自學習AI技術每行駛一英里都能自我優化，無需高精地圖即可應對復雜路況，潘迪庫蒂拉評價該技術“足以媲美特斯拉最新系統”。

據悉，成本控制是日產的關鍵優勢。特斯拉FSD系統售價8000美元，而日產通過簡化硬件將目標定價控制在4000美元左右，旨在讓自動駕駛技術“被主流用戶接受”。系統將分階段推出：初期要求駕駛員注視道路，未來法規允許時推出激光雷達版本，實現更自由的自動駕駛體驗。

研發動機不僅是追趕特斯拉，日產認為自動駕駛代表“主動安全”的未來，能顯著提升公路旅行體驗。盡管公司面臨財務壓力且自動駕駛非“終極目標”，但潘迪庫蒂拉表示“沒有理由停止研究”，因為這是未來競爭力的一部分。

02

下一個聯盟時代要來？

可見，當昔日拯救自己于破產邊緣的雷諾-日產-三菱聯盟，從深度捆綁走向資本松綁時，日產的經營意識在發生改變。這家擁有近百年歷史的日本車企，其戰略核心已不再是固守一個舊聯盟，而是在全球范圍內，以自身技術為籌碼，尋求建立一系列基于優勢互補的新時代伙伴關系。

眾所周知，始于1999年的雷諾-日產-三菱聯盟，曾被視為全球汽車業最成功的跨國合作典范之一。然而，長期不對等的股權關系為聯盟埋下了不穩定的種子。近年來，一系列松綁操作標志著聯盟進入了一個新階段。

這一系列操作并非簡單的財務切割，而是日產為戰略自主權掃清障礙。正如行業分析人士所指出的，此舉旨在弱化與雷諾在資本層面的深度綁定關系，為日產更自由地投入到與其他合作伙伴的關系之中鋪路。

然而，資本松綁不等于合作終結。聯盟在業務層面的合作依然緊密，尤其是在電動化轉型上。2025年7月，聯盟宣布將在未來五年共同投資230億歐元，打造五大共享電動平臺，目標是到2030年推出35款全新電動車。這種低綁定、高自治的模式，為日產探索更廣泛的合作提供了范本，也留下了寶貴的技術協同遺產。

隨著與雷諾的資本紐帶松弛，日產將目光投向了更廣闊的天地。其尋找新伙伴的行動，遵循著一條清晰的原則：互惠。

“我們不會僅僅為了購買車輛、平臺或技術產品而與合作伙伴建立聯系。這才是長期承諾，而不僅僅是一筆交易。”潘迪庫蒂拉的表態，為新合作定下了基調。這意味著，日產尋求的不是一個簡單的技術買家或賣家，而是一個能在特定領域形成優勢互補的戰略盟友。

如果說電動平臺是進入新時代合作俱樂部的入場券，那么自動駕駛技術則是日產試圖掌握的定價權。就如前文所說，在與特斯拉的競爭中，日產選擇了一條差異化路徑：在保證性能媲美的前提下，極力追求成本可控。

這項技術的意義遠超一個產品功能，它代表了日產在智能化核心領域構建自主能力的決心。一旦成功，這將成為日產在未來任何合作中極具分量的話語權基礎。不僅能夠自用，更可能作為一項“他們想要的東西”，輸出給合作伙伴，真正實現互惠。

綜合來看，日產所尋求的，絕非簡單地復制另一個“雷諾-日產-三菱”式的、以交叉股權為紐帶的緊密聯盟。它正在勾勒的，是一個更加靈活、開放且目的明確的“聯盟2.0”圖景。

這個新時代聯盟的特征是去中心化和模塊化，日產不再將自己綁定于單一軸心，而是準備與多個伙伴在不同維度建立雙邊或多邊關系：與A公司在北美共享皮卡平臺，與B公司在歐洲聯合開發電動車，與C科技公司共同攻堅自動駕駛軟件。

每一種合作都基于具體的商業需求和技術互補性，而非資本上的強制捆綁。

這種模式的優點是極大的靈活性，能讓日產快速響應不同區域市場的需求，分攤巨額研發成本，并規避將所有雞蛋放在一個籃子里的風險。正如潘迪庫蒂拉所言，獨立生存固然可以，但合作是為了“成為一臺印鈔機，讓你免受下一次經濟衰退的影響”。

當然，這條道路也布滿荊棘。同時管理多個復雜合作關系對企業的戰略定力、執行能力和文化開放性都是巨大考驗。此外，如何在眾多合作中保持自身品牌和技術的獨特性，避免淪為單純的代工廠，也是日產必須解決的難題。

責編：杜余鑫 編輯：王越

THE END

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