宣布關店，停止運營！又一老品牌撐不?。涸_店超3000多家

作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：曾經遍布商場黃金位置的艾格專柜，如今悄然無影蹤，當那些貼著“法國品牌”標簽的服飾不再年輕，品牌自身的中國故事也迎來了倉促結尾。

誰曾想到，這個在中國市場扎根31年的品牌，最終在2025年底關閉了最后的線上渠道，留下一地雞毛的售后亂象和消費者“青春回憶就此終結”的感嘆。

于是艾格的退場，是給老外資品牌敲響的警鐘。

時代轉身的注腳

艾格的光環黯淡

1994年的上海，一家名為艾格的法國品牌專賣店悄然開業，彼時中國消費者對“法式風格”的認知還停留在想象中，而艾格以迅雷不及掩耳之勢，用兩年時間開出723家門店，年銷售額突破9億元。

一時間這個帶著歐洲光環的品牌成為年輕一代的時尚坐標，商場里的黃金位置總有它的一席之地。

這也恰恰說明了這個品牌選擇的時機堪稱“精準”，因為法國品牌艾格進入中國市場之際，正值國內服裝消費格局轉變的初期。

當時，本土服裝品牌的力量仍顯薄弱，零售渠道較為有限，消費者可選擇的空間并不寬裕，在這一背景下，源自國外的品牌往往自帶吸引力，容易獲得市場的早期關注與青睞。

而恰好艾格帶來了兩個當時極具吸引力的標簽：“法國設計”和“學院風格”，這兩個標簽精準擊中了當時渴望與世界接軌的千禧年的消費者心理。

于是在大環境的助推下，這個品牌的擴張速度令人瞠目結舌，在兩年擴張到723家門店，這種速度放在今天看來仍然驚人。

問題在于，成功往往會固化思維模式，當一種策略在特定時期取得顯著成效，企業很容易將其視為“制勝法寶”而不斷復制。

艾格的案例中，門店數量在中國市場從幾百家迅速攀升至2014年的3083家這種規模崇拜在中國零售業并不常見。

但是攤子鋪得太大太快，容易埋下隱患，店開得越來越多，每家店賺的錢反而可能變少；管理跟不上擴張的速度，成本就會蹭蹭往上漲，這樣一來，貨容易壓手里，價錢也容易亂，牌子在顧客心里也變得模糊了。

與艾格形成鮮明對比的是優衣庫的中國策略，這個同樣來自國際的品牌至今在中國門店數量約為900家，不到艾格巔峰時期的三分之一，卻能創造更高的銷售總額和更好的盈利水平。

正是因為優衣庫采取了完全不同的擴張思路，這個品牌學會了重視門店的以質實現飛躍，而非艾格的“以量變引起質變”。

這種差異最終導致了截然不同的結果，優衣庫成為全球市值最高的服裝品牌之一，而艾格則不得不黯然離場。

艾格的門店關閉潮始于2015年，從3083家銳減至2017年的2442家，但這已是“病入膏肓”后的無奈之舉。

如果說艾格初期成功是因為精準把握了時代機遇，那么它的衰落則是因為沒能跟上時代的第二次轉身。

失速與脫節

為何被時代悄然拋棄

品牌最深刻的挑戰之一是與核心客群同步老化，當最初擁抱它的年輕人步入人生新階段，而品牌又未能贏得新一代的青睞，就注定走向市場的邊緣。

如今消費者對“洋貨”已經慢慢“祛魅”，轉變為平視的眼光，而艾格所主打的“法式學院風”，對新一代而言已經缺少吸引力了。

與此同時，渠道變革徹底重塑了游戲規則。

艾格曾經倚重的百貨商場渠道，在近十年間受到巨大沖擊——電商從根本上改變了人們的消費習慣，然而艾格直到后期才真正發力線上，此時面對天貓、京東等成熟平臺，其布局顯得有點太過于遲緩。

艾格退出市場的很大一個原因在于將電商視為線下銷售的補充，這種認知偏差讓它們錯失了巨大的“返場復活機會”。

當品牌意識到需要轉向線上時，面臨的不僅是渠道切換，更是整個組織能力的重構：如何做內容營銷、如何運營、如何設計適合電商的產品？

艾格在閉店前的清倉混亂，暴露出這些傳統品牌在數字化運營上的不成熟，消費者反映的漏發、錯發、客服響應慢等問題，本質上是一個系統的崩潰。

另一個不可忽視的趨勢，是年輕消費者對本土品牌認同感的顯著提升。

國潮興起背景下，艾格既失去了過往的“洋貨”溢價光環，又未能以新的品牌價值打動市場，處境當然日益被動。

艾格的敗退，也反映了外資品牌在中國市場普遍面臨的“本土化困境”。

為了適應中國市場，艾格也做過“掙扎”，品牌選擇將設計和生產完全放在中國，這本是合理的策略，但執行過程中卻出現了偏差。

過度本土化同時也意味著品牌失去了原有的文化特色，風格迷失在“既不法式，也不中式”的中間地帶，消費者難以找到必須選擇它的理由。

優衣庫的基本款和無印良品的生活理念都具有鮮明的品牌辨識度，它們在中國市場的成功恰恰證明了清晰的品牌身份比盲目本土化更重要。

艾格的衰落還暴露了傳統服裝品牌的另一個通?。簩κ袌鲎兓磻t緩。

快時尚品牌以每周上新速度搶占市場時，艾格的產品更新節奏明顯滯后，在消費者越來越注重新鮮感的今天，緩慢的產品迭代意味著被遺忘的風險，當一個小眾需求通過小紅書發酵成流行趨勢時，傳統品牌也許還在等待下一季的產品規劃會議。

當門店里總是那些“似曾相識”的設計，年輕消費者自然會轉向更具活力的新品牌。

權利更迭

老巨頭們為何集體掉隊？

商場內衣區正在經歷一場靜悄悄的權力更迭，曾經占據黃金位置的黛安芬、華歌爾專柜，正被蕉內、Ubras等新面孔取代。

今年雙十一的天貓內衣榜單揭曉了一個不容忽視的事實：前十名中國產品牌占據八席，外資品牌僅存維密和優衣庫兩家。

這不是一次偶然的市場波動，而是消費者用真金白銀投票的結果，從黛安芬撤離線下專柜到艾格線上渠道關閉，一場深刻的內衣產業重構正在中國市場上演。

如今走進一家新興內衣品牌門店，你會發現一個有趣的現象：產品分類的邏輯完全改變了。

不再是以A、B、C罩杯為主的傳統分類，而是按場景和功能劃分——運動穿的無痕款、居家穿的舒適款、需要搭配外衣的隱形款，在尺碼上也變得更加包容，從XXS到XXXL，甚至出現了“無尺碼”這種產品。

蕉內的“科技感”定位、uber的“明星同款”策略、野獸派的“大碼定位”，本質上都是在回應同一個核心需求：消費者的選擇不應該被動接受市場的定義。

當艾格天貓店關閉前僅剩下6款以蕾絲和性感為主打的老式產品時，這個對比尤為刺眼——不是消費者拋棄了這些品牌，而是這些品牌沒能跟上消費者進化的步伐。

審視當前內衣市場的競爭格局，會發現成功品牌各有各的成功之道，而失敗品牌的問題卻驚人地相似。

維密和優衣庫作為外資品牌中的幸存者，提供了兩個截然不同但同樣有效的轉型。

維密這個曾經幾乎等同于“性感內衣”的品牌，在經歷品牌形象危機和業績下滑后，重新定義了什么是當代女性眼中的“性感”。

優衣庫走的是另一條路徑，它從未試圖成為內衣時尚的引領者，而是堅定地做“基礎款”，在舒適性、透氣性、易打理這些基礎需求上做得可圈可點。

耐人尋味的是，這些陷入困境的品牌并非沒有嘗試改變，黛安芬推出過無鋼圈系列，愛慕開發過舒適線產品，問題在于這些調整更像是產品線的補充說明，而非品牌戰略的重塑。

它們試圖在保持傳統形象的同時迎合新趨勢，結果往往兩邊不討好：老顧客覺得品牌變味了，新顧客又覺得品牌不夠徹底。

所以品牌的價值是由企業定義，還是由消費者定義？

新興品牌從誕生之初就與消費者保持緊密對話，蕉內的“技術標簽”、ubras的“無尺碼革命”、小野和子的“社交媒體營銷”，都是從消費者洞察中生長出來的品牌基因。

而像艾格這種潰敗的傳統品牌往往被困在“我們是誰”，難以完成向“消費者需要我們成為什么”的轉變。

還在使用上世紀視覺語言、強調“法國設計”卻無法說清這些標簽與當下生活有何關聯的品牌，自然會在這場注意力競爭中敗下陣來。

能與消費者共同進化的品牌，才能穿越周期；而試圖讓消費者適應自己的品牌，終將被時代淘汰。

如今的中國市場，早已不是那個給個“洋品牌”標簽就能大賣的時代，消費者更加理性，選擇更加多元，渠道更加系統化。

當我們回望艾格在中國市場的30多年，看到的不僅是一個品牌的興衰史，更是一面映照中國消費市場劇烈變遷的鏡子。

每個品牌的命運，都與其能否讀懂時代、能否與時俱進緊密相連。

那些仍在中國市場拼搏的品牌，或許能從艾格的背影中獲得這樣的啟示：昨天的成功經驗可能是明天最大的障礙，唯有持續學習、靈活應變，才能在變化中尋得生機。

對此，您怎么看？歡迎在評論區留言討論，發表您的意見或者看法，謝謝。