湖南老板開“窮鬼超市”，年入500億，比胖東來還賺錢！

哈嘍，大家好！我是你們的小陸，這兩年街邊出現了好多零食店，打著物美價廉的旗號受到了不少人的歡迎，在這些零食店里就有一家品牌十分特殊，靠著更低價在同行里面混的風生水起，樂爾樂超市大多出現在學校門口，那它既然這么便宜又到底靠什么賺錢呢？

在湖南邵東的街頭，樂爾樂超市的紅色招牌比隔壁連鎖便利店更顯眼，不是裝修豪華，是貨架上的價格牌足夠震撼——1.2元的礦泉水、1.9元的可口可樂、5元的湯達人泡面，每樣都比市面便宜三成以上。

“線上拼多多，線下樂爾樂”，這句話貼滿門店墻面，不是空話，《瀟湘晨報》記者曾實地探訪，同樣一瓶農夫山泉，隔壁超市賣2元，樂爾樂只要0.9元；3元的康師傅冰紅茶，這里標價1.9元，差價肉眼可見。

這個被網友戲稱“窮鬼樂園”的品牌，創始人陳正國藏著學霸底色，1996年他考入湖南理工學院英語系，課余總泡在圖書館看海外零售報告，德國奧樂齊的折扣模式、日本唐吉訶德的平價策略，都被他記在筆記本上。

2011年，中南大學后門的小巷里，第一家樂爾樂開張，店面不足50平，貨架是二手的，商品擺得擠擠挨挨，看著就像個普通雜貨鋪。

過低的價格讓學生們犯嘀咕，“不會是假貨吧”，前三個月每天營業額不足千元，轉機出在一個女生身上。

她買了瓶1.9元的冰紅茶，和超市買的對比后拍視頻發校園網，證實“包裝、口感沒差別”，消息一擴散，門店立馬被擠爆，平日單日銷售額沖到6萬，周末更是突破9萬。

收銀臺的計算器成了最忙的“員工”，一年下來用壞20多個，這讓陳正國更加篤定，低價就是下沉市場的“萬能鑰匙”。

2011年的零售市場早已紅海，家樂福、沃爾瑪霸占一線城市，淘寶京東快遞送進校園，樂爾樂偏在夾縫里活了下來。

擴張速度讓人咋舌：2014年80家店，2017年500家，2023年飆升至3900家，2025年預計突破9000家，從一兩百平的社區店到兩萬平的大賣場，年銷售額爬升到500億元，把“便宜”做成了行業標桿。

樂爾樂的低價，不是賠本賺吆喝，是把成本“摳”到了骨子里，最直觀的就是門店——沒有生鮮區省掉冷鏈設備，沒有導購省掉人力開支，甚至連空調都省了。

長沙“火爐”的夏天，中心店全靠電風扇降溫，店員都備著小扇子。 房租是零售業的“吞金獸”，樂爾樂偏要反著來，它幾乎不碰一線城市，繞開二線城市核心區，專挑三四線城市和鄉鎮。

就算進當地商圈，也絕不選一樓黃金鋪位，二樓、地下室、頂樓都是首選，房租直接省20%到30%，裝修更是“極簡到極致”。

外界調侃是“敘利亞風”，水泥地有破洞不補，墻壁不上漆，貼張促銷海報就算“美化”，沒有裝飾射燈，只裝最基礎的日光燈管，亮堂就行，行業平均裝修成本每平1000元，樂爾樂能壓到272元。

長沙那家2萬平米的大店，單裝修就省下1500萬元，加盟商的成本結構更特別，裝修、設備、租金只占三成，七成資金都用來進貨，這和常規便利店“五成成本砸裝修”的模式剛好相反，加盟門檻一下就低了。

商品層面的成本控制更見功力。陳正國不盯著毛利看，只認周轉率。他常跟員工說，“賣不掉的毛利都是假的”。

茅臺毛利再高，一年賣不了幾瓶；牛欄山雖然利薄，但天天有人買，樂爾樂貨架上永遠是后者更多。

這么算下來，樂爾樂直營店毛利率只有12%，遠低于行業25%的平均水平，但25天的庫存周轉天數，比大潤發的50天快了一倍。薄利多銷的賬很明白，賣得快、資金活，賺的并不少。

供應鏈是低價的底氣，樂爾樂背靠長沙高橋大市場，這是全國第二大批發市場，找貨方便還能收臨期尾貨。

它牽頭成立的供應鏈聯盟有230家經銷商，現款現貨的結算方式，比大超市“壓款半年”的做法討喜多了。

農夫山泉曾因低價不滿，暫停供貨，但陳正國一點不慌，現在產能過剩，只要現款結賬，有的是經銷商愿意補位。

《零售老板內參》報道過，樂爾樂的采購量能讓某品牌飲料單價再降0.3元，這就是規模的力量。

加盟商網絡更放大了這個優勢，全國幾千家門店里，直營店不足10%，加盟商都從總部拿貨，樂爾樂手握龐大訂單，跟供應商談價腰桿更硬。

更特別的是零抽成模式，供應商給總部啥價，加盟商拿啥價，只為把規模做起來。

樂爾樂還搞“超市拯救”生意，每年接手60到100家倒閉超市，改造后盈利再轉手，投入產出比能到1:3，除了賺差價，更重要的是把這些超市的進貨渠道換成自己的，供應鏈就這樣一步步擴大。

極致低價的模式，在下沉市場順風順水，但一到發達地區就遇了坎。2025年初，樂爾樂上海首店開張，不少市民沖著低價去打卡，可三個月后就貼出閉店整改通知。

上海消費者不買賬的原因很直接，《新民晚報》采訪過一位顧客，“1.2元的水是便宜，但沒空調太悶，貨架也亂，不如多花幾毛錢去連鎖超市買舒服”，發達地區的消費者，除了價格，更在意購物體驗。

同年8月，山西晉中旗艦店也因運營問題閉店，脫離了南方成熟的供應鏈網絡，運輸成本上去了，本地經銷商資源又不足，低價優勢一下就弱了。

這暴露了樂爾樂模式的短板，太依賴區域供應鏈，其實零售業從來沒有萬能公式，胖東來靠服務贏人心， Costco 用會員費賺錢，樂爾樂的低價打法，在特定市場才管用。

三四線城市和鄉鎮消費者，對價格敏感、對體驗要求不高，剛好契合樂爾樂的定位，《中國連鎖經營協會》的數據顯示，2024年三四線城市快消品銷售額增速12%，比一線城市高5個百分點。

樂爾樂押對了下沉市場的風口，但跨區域擴張時，供應鏈、消費習慣的差異都得重新適配，有業內人士建議，樂爾樂可以學達美樂的區域化策略，在北方建分倉，降低運輸成本。

針對一線城市消費者，適當升級門店環境，保留核心低價優勢的同時，提升體驗感，或許能打開新局面。

樂爾樂的故事，給本土零售上了生動一課，不是只有高端化、智能化才是出路，把普通人生意做透，同樣能成氣候。

1.2元的礦泉水，裝著的是對下沉市場的精準洞察，是把每一分成本都花在刀刃上的精明。 零售競爭就像一場馬拉松，沒有固定賽道，也沒有標準答案。

樂爾樂的低價神話或許有局限，但它扎根市井、讀懂消費者的初心，值得所有從業者借鑒。

從中南大學后門的小店，到如今的零售新樣本，樂爾樂證明了，只要真正貼近普通人的需求，把簡單的事情做到極致，就能在激烈的競爭中站穩腳跟。

未來的零售江湖，還會有更多這樣接地氣的逆襲故事，這正是中國商業最鮮活的生命力。