樂其創新SmallRig高海燕：響應規?；瘋€性需求 走向產業互聯網是必然

【億邦原創】12月3日，億邦產業互聯網年會在京舉行，樂其創新SmallRig聯合創始人、樂其SmallRig影像發展基金主席高海燕發表了主題為《全球化品牌的場景創新與產業互聯網思維》的演講。他表示，未來是大盤制勝、生態制勝、能力供給水平制勝的時代，想要用戶價值最大化和效率優化，從跨境電商發展到互聯網組織，再到產業互聯網生態模式，是價值曲線發展的必然路徑。

以下是演講原文，由億邦動力整理。

各位好！非常高興，也非常榮幸來產業互聯網大會上分享一些想法和思考。樂其創新SmallRig作為一家產品制造型公司，正在走向產業互聯網的過程中（目前更多的是具有了產業互聯網思維）。所以，希望利用這個機會向大家報告的同時，也求教于各位。

在日常工作中，我們經常面臨三個難以回答的問題，尤其是在新周期、新場景、新商業時代。

具體包括：第一個問題是，SmallRig斯莫格是做什么的？有的人問："你們是不是做兔籠的？"指拍攝相機手機的拓展框（被俗稱為“兔籠”），因為我們是全球最早定義“兔籠”（全球第一款專用相機拓展框，佳能5D2拓展框）的公司；有人問："你們是不是做腳架的？"因為我們也做所有拍攝過程中的腳架（各種場景和大?。?；還有人說："你們是不是做燈光的？你們是不是做麥克風的？你們是不是做電源的？"SmallRig斯莫格確實也都做，這樣的單一產品的視角看“樂其創新”，有點像盲人摸象，每個點都是我們，但又不是全部的我們。

第二個難以回答的問題是："你們這個賽道有多寬？市場容量有多大？"也不好回答。很多人用經驗統計學，以相機出貨量來估算配件的市場份額。然而，在今天這個時代，增量市場、細分賽道或新興發展市場的發展性有時會大大超過存量定義、經驗統計。因為產品創新和需求重新匹配更大效應是在重構市場的。因此，我們只說自己是一家跟隨場景、深耕場景、跟隨用戶的需求和變化不斷發展的公司。我們的注意力的優先級也許并不首先在市場大小上，價值創造才是唯一動能或思考起點。

第三個難以回答的問題："你們的商業模式是什么？"我們過去可能是一家產品制造型公司，但因為要交付多sku產品，創造用戶可持續且保持變化的價值，尤其在逐步走向規模化交付價值的過程中，僅僅依靠公司內部的能力不不夠的，所以要走向生態公司。但轉向的生態的過程中，資源調配和價值分配又不能用傳統管理方式做，如此來看我們得具有互聯網化的能力和數字化的支撐，在這個價值創造、生態、效率和成本效應的追求過程中，商業邏輯和商業模式就有可能產生了。所以，很難在最先用既定的商業模式定義自己，一切都由為用戶創造價值和發展能力來最終決定。在商業模式上，不應該做太多的自我限制或模仿性戰略，只要在為用戶創造價值的鏈條中，只要和更多的合作伙伴去共生共贏，一定能找到商業模式。也許，價值和價值觀才是商業模式的起點。

樂其創新SmallRig是一家深耕攝影攝像器材、影像設備配件及影像拍攝綜合解決方案性的產品型公司。我們是一家天生全球化企業：85%市場在海外，面向分布在全球160個國家的用戶交付產品。我們產品線主要包括：以相機拍攝為中心的產品生態、以手機拍攝為中心的產品生態，還有影像燈光系列、影像電源系列、影像麥克風等等，應該算是攝影攝像輔助設備、外部設備類的全品類產品。作為全品類公司，我們自己也不斷在思考和確認自我經驗，為什么12年來開發了這么多產品？商業邏輯是什么？比如歷史來開發近4000種產品，累積向用戶交付的產品達3000種（含個性化定制），目前在售的SKU達1000種左右。之所以產生這么多產品，有一個底層路邏輯應該就是：“用戶第一”的理念推動了產品全品類化。

公司創立第一天起就有這個理念，“用戶需要什么，我們就做什么”。比如，對于能幫助特定用戶創造獨特價值的產品，既是剛開始只生產一件我們也做了。這個在我們內部叫DreamRig，就是為用戶創造和成就夢想。先做再說。這件產品在財務歸屬上可視為預研成本或品牌成本。只要用樸素心態不斷創造用戶需求產品，終能找到核心品類的研發和產品機制。我們一路就這么走來：只要用戶需要，且我們能生產，理論上我們就有可能做出來（當然我們有一個判斷標準和模型）。然后，就越做越多。所以，對于SmallRig斯莫格的品類定位來說，本質上是由用戶需求定義，而非單一產品。

這幾年遇到一個非常重要的節點：全球新媒體興起、傳播技術發展和視頻化浪潮疊加帶來的機遇。影像正在成為人人參與的活動，由此產生更影像拍攝和制作的軟硬件需求。我們將理念結合市場浪潮，開發出更多輕量化影像硬件硬件產品。適應更多元化用戶的需求、影像小制作代際的需求

如果現在要重新定義自己的商業模式。今天已經有清晰度在用戶是全球影像創作者，影像場景是商業邊界。在用戶的影像拍攝這個場景內，樂其創新SmallRig會做任何產品。當然，除了主機，比如手機或照相機不做，理論上所有拍攝相關的產品在戰略上都可涉足。

當然，對于我們來說，最大的問題是如何響應規模化個性需求？這是當前企業運營中遇到的重大基礎性戰略問題。

我們配合主機、相機、手機，有許多產品；與全球大部分相機廠商和部分手機品牌都合作有配套產品。如蘋果14、15、16、17在全球發布會上展示影像功能的外部拓展產品、和vivoVIVO聯合定制的一體化手機直播套件就是SmallRig斯莫格的。我們更多的是配合用戶影像場景變化，直接向市場高節奏的推出動態創新的產品（包括專業、商業、生活、各種創作和記錄所需要的影像拍攝工具和產品）。在這一過程中，及時響應場景變化和用戶需求既是我們面向用戶市場的許諾，也是我們的存在價值（包括生存能力）。

長期以來，一方面我們既要為用戶場景變化持續提供產品，又要響應行業競爭，同時，還要保持自身的發展速度。這種及時響應和即時配置在某種程度上漸漸的突破了我們的能力邊界。

我們開始思考，單一的內部能力是否能同時滿足核心產品創新和用戶全需求下的品類創新的帶寬？用戶價值創造的本能和商業化的需求要求我們做到：用戶需求在哪里，生產和研發就必須在哪里？那用戶需求常超過內部能力框架怎么辦？這迫使我們進行開放性發展，尋求更多的共創：一方面與用戶共創，既洞察用戶需求，通過voc方式獲得研發線索，又與用戶共創，直接形成更為高效的產品概念；同時，開放市場、生產和供應鏈等能力，讓所有愿向影像場景投放價值的合作伙伴包括創新者、創業者、創客，一起來創造產品。這樣滿足用戶需求，形成及時供給能力。確實，作為一個全球化品牌，需要面向全球市場建立需求和供給的持續平衡能力和動態平衡能力，這在某種程度上當然是一個是巨大挑戰，但也是一個必須面對和戰勝的調漲。對樂其創新SmallRig的實踐和思考來說，創造更大規模的價值、建立創新新范式是必然的。在某種程度上來說，打開組織邊界，開展開放式創新既是被動的，也是主動的。

在創新產品和交付履約的能力建設上，我們內部有一個“兩快”（即“快制造，快創新”）。分享一組數據：SmallRig斯莫格每年創新產品超過500款，每日創新產品約1.6款，產品開發周期最快可以實現21天基本閉環。在全場景、全產業鏈下運營公司。既有用戶共創，也有行業共創。

比如在用戶需求端。專業用戶可以提供具體需求的描述，也可以繪制成初次圖紙，也可以經過社群中用戶討論后形成更為可行和成熟的產品定義。成熟產品的想法和初創，是可以在在我們銷售中分得利潤的。對于我們專業用戶社群中2萬個成員我們將之視為“研發經理”，我們有個說法是：內部有150個產研人員，外部有20000個產品經理”。

樂其創新SmallRig建有專門的外部創新流程和平臺（即“壹起創Co-Create”）,任何創新機構和個人都可以通過此流程向我們發起創新并選擇共創方式，平臺會響應的匹配商業模式和利潤分配方式。只要對影像場景感興趣，都可共創更多價值，包括硬件或軟件。我們希望在這種生態共創、行業共創、用戶共創中，我們一起共同成就，建立和形成向市場交付價值的供給大盤。

我們相信未來是大盤制勝、生態制勝、能力供給水平制勝的時代（當然用戶獲得價值是核心）。在這個整體邏輯下，公司的產業角色、創新角色或價值角色正發生變化。在走向未來的發展中，市場的面寬、產業的面寬、運營的面寬將與傳統公司大大不同。這一特征注定了樂其創新SmallRig走向生態并聯。

首先在市場端，需要為全球160個國家的海量用戶提供逐漸具有個性化需求的產品，市場的分層分布、用戶復雜的畫像、場景的不斷細化，渠道和接觸點終端將更加復雜。

如何做精細化運營？這不能用標品化或小品類公司運營邏輯。第二個在創新端，廣泛的創新資源需要被鏈接和組織，也許我們自身也需要從一個具體的創新者變為創新的組織者。

第三在產業端，需要面對更為復雜的各類供應商和合作者。

總結一下：

我們正在迎接越來越明顯的三個挑戰：

第一即規模的個性化需求的挑戰。用戶的需求越來越個性化；通品時代也許結束了，除非形成絕對的技術高地，否則，也逃不過業務周期的宿命?？焖夙憫脩舻膫€性化需求是一個必須面對的、不得不戰的新價值時代，也是新商業時代；

第二即規?；膬r值創造挑戰。單一產品和單一業務很難抓住用戶。高創新流速和高密集市場流量時代，品牌忠誠度門檻大大提高。全球化新品牌的形成從長期來看絕對不是流量的結果，而是綜合價值的產物。生態規模、用戶價值交付速度和持續供給能力，還有內容鏈接的常態能力都在決定用戶關系和用戶品牌忠誠度。

第三是規?；鷳B資源的運營挑戰。要交付和履約規?；膬r值，比必然要建立更為復雜的、更為協同的、交易機制清晰的、運營高效的創新和產業生態。這個盤子當然只有產業互聯網方式和數字化手段來開展組織、管理和運營。

在這種路徑取向和發展趨勢下，對于樂其創新SmallRig來說，公司從過去走來，正在經歷的和未來走向的過程和曲線似乎也越來越清晰了：10多年前是跨境電商，主要借助第三方電商平臺向全球銷售產品；第二階段，須將自己變形為互聯網化組織，來鏈接全球市場尤其是目標用戶，為用戶創造更多價值、交付高密度和大規模的價值。若無互聯網組織體系，很難完成密集型規模型運營；第三階段，從市場價值生態走向創新化的產業生態，如果不使用產業互聯網工具和手段，幾乎是難以完成的任務。

在某種程度上來說，走向產業互聯網是現代公司追求價值、效率、成本效應最大化的主動戰略，也是必然路徑，也因此而言，走向產業互聯網既是主動戰略，也是被動選擇。

這就是我今天分享的內容，謝謝大家。