大江大河40多年，外企向何處去？

作 者：孫允廣 正和島內(nèi)容總監(jiān)

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

12月5號，我參加了安利30周年慶典。

中外嘉賓參觀安利美好生活廣場，安利創(chuàng)始人家族二代和三代中的幾位到場

這家于1959年創(chuàng)始于美國密歇根州亞達城的企業(yè)，自1995年正式進入中國開展業(yè)務(wù)以來，經(jīng)歷了98年亞洲金融危機、千禧年、中國入世、08年北京奧運會等大事件，也經(jīng)歷了幾次全球化浪潮，再到電商崛起、直播帶貨……時代滾滾向前，中國的發(fā)展一路向前，而安利與華共舞，如今中國市場是安利最大、最好、成長最快的市場！

如果說改革開放40多年是大江大河，那么一面是激情涌動，一面是大浪淘沙。在那個年代，無論是中國企業(yè)還是外資企業(yè)，一批批崛起，一批批潮退，無數(shù)企業(yè)經(jīng)歷了從神話到噩夢的輪回……

濤聲依舊，時代向前。

這是一家穿越周期的外資企業(yè)。30年，無數(shù)外企來了又走，安利為何能愈挫愈勇？這讓我深刻思考兩個問題：

一、安利穿越周期的底層密碼是什么？

二、30年來，安利的“變”與“不變”是什么？這既是中國對外開放的一個樣本，也是外資企業(yè)的一個標桿，作為與中國經(jīng)濟共發(fā)展的“老朋友”，安利是如何深度理解中國，抓住中國發(fā)展機遇的？背后一定有一些值得其他企業(yè)學習的地方。

本文來聊聊外資企業(yè)與中國的時代脈動。

從可口可樂入華說起

1978年，是鄧小平真正主導(dǎo)中國命運的元年。

當年12月，十一屆三中全會提出“把黨的工作重點轉(zhuǎn)移到社會主義現(xiàn)代化建設(shè)上來”。

當時中央層面已經(jīng)意識到，中國與世界的發(fā)展，有不少差距。而要發(fā)展，如何引進外資、外企，是很關(guān)鍵的一步。

也是在這一年，鄧小平訪日，坐在最高時速約210公里的日本新干線高速列車上，記者問他什么感受，他說：“就感覺到快，有催人跑的意思。”他還說：“所以我們現(xiàn)在更合適坐這樣的車。”隱意是，中國的經(jīng)濟，也要以這樣的速度奔跑。

站在歷史后來者的角度，確實如此。此后，中國經(jīng)濟的發(fā)展，如同坐上了高速列車。19世紀末，美國企業(yè)家卡耐基有一句名言：“世界上一些古老的國家像蝸牛一樣緩慢爬行，而美國卻像快車一樣風馳電掣般疾馳。”20世紀末，用這句話來形容當時的中國，一點也不為過。

可口可樂入華是一個標志性事件。鄧小平訪日之后，歐美的企業(yè)嗅到了中國變革的氣息。1979年，可口可樂的亞太分部與中國糧油集團簽署了一份協(xié)議，獲準了向中國出售一批瓶裝可樂。在沒有在中國設(shè)廠之前，可口可樂先是寄售，而當時也“僅限于在涉外飯店、旅游商店出售”。

1979年，首批瓶裝可口可樂由香港發(fā)到北京

可口可樂為此很滿意。因為他們知道，水閘已經(jīng)打開，就再也關(guān)不上了。

自此之后，美國、歐洲、日本等企業(yè)，紛紛開始與中國接觸。當然，受制于發(fā)展條件，一些企業(yè)尤其是汽車企業(yè)，一開始并不看好在中國設(shè)廠生產(chǎn)。但是，仍有更多企業(yè)看到的是機會。

美國的百時美施貴寶，于1982年與中國公司在上海成立了上海第一家中美合資西藥制劑企業(yè)；3M于1984年在上海成立了美國3M中國有限公司，這是上海首家外國獨資企業(yè)；美國強生旗下的楊森制藥公司，與中國企業(yè)合資興建了制藥有限公司，就是后來大名鼎鼎的“西安楊森”……

日企方面，因為鄧公當時在日本考察了新日鐵、松下、日產(chǎn)等日本企業(yè)和高科技設(shè)施，邀請日本四大經(jīng)營之圣之一的松下幸之助等企業(yè)家“為中國現(xiàn)代化建設(shè)幫點兒忙”，后來催生了新日鐵與寶鋼的技術(shù)合作，以及中國第一家中日合資企業(yè)北京松下彩色顯像管有限公司的成立。

1992年，鄧小平南方談話之后。中國改革開放的信號進一步明朗。當時蔣開儒在《春天的故事》中寫道：“1992年，又是一個春天。有一位老人在中國的南海邊寫下詩篇，天地間蕩起滾滾春潮，征途上揚起浩浩風帆……”

那段時間、美國的杜邦、英特爾、通用汽車，法國的家樂福、空客，德國的麥德龍，英國的制藥企業(yè)阿斯利康，荷蘭的聯(lián)合利華，還有瑞典的宜家等，紛紛進入中國。

作為直銷企業(yè)的代表，安利于1992年在廣州開發(fā)區(qū)開始工廠的建設(shè)，1995年安利（中國）公司正式營業(yè)。

1992年安利（中國）日用品有限公司奠基儀式

如果今天的直播帶貨、微商、社交電商已經(jīng)成為一種生活習慣，那安利就是絕對的鼻祖，因為直銷模式當時在中國是一種全新的模式，而安利入華，則打開了一個制度性窗口。

整體上，如果把這一階段劃分為中國引進外資第一階段的話，有兩個特點：一是，更多的是商品進入中國；第二，中國更多是先“引進來學習”。

當然，中國的產(chǎn)品也賣向全球，但在最初的國際分工中，中國先是“??三來一補”（“??來件裝配”、“?來樣加工”、“來料加工”和“?補償貿(mào)易”的簡稱）做原始的勞動密集生產(chǎn)，也就是“1億件襯衫換一架波音”的階段。

此時的外企，很能打，中國處于學習階段。

2001年，中國加入WTO，狼來了嗎？

2000年千禧年，是一個標志性節(jié)點。

這一時期，經(jīng)濟學家、三屆普利策獎得主弗里德曼寫下了《世界是平的》三部曲，認為讓世界變平的是外包、離岸經(jīng)營、供應(yīng)鏈優(yōu)化、搜索服務(wù)、移動辦公等。

一面是全球化浪潮波濤洶涌，一面是剛剛結(jié)束的1998年亞洲金融危機，泰國、韓國等因為過度舉債，遭遇了巨大的困難。中國當時也面臨著國企改制帶來的就業(yè)壓力，以及出口面臨著周邊國家貨幣貶值導(dǎo)致的產(chǎn)品競爭力下降的困境。

但整體上而言，中國應(yīng)對得當、調(diào)控合理，很快就過去了。

其實對中國最大的挑戰(zhàn)，還是入世。2001年，中國正式加入WTO，當年媒體討論最多的就是“狼來了嗎？”因為加入WTO要承諾進一步開放中國市場，而當時中國企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，與外企還是有不小差距，很多人擔心，一旦開放市場，中國企業(yè)將會迅速潰敗，中國市場將被外資快速占領(lǐng)。

多年以后，我見龍永圖部長（當年入世談判的中國代表），回憶起當年入世談判那一幕，依然心有戚戚然，對當年的跌宕起伏，難以忘懷。

其實，當時人們的擔心不無道理。

2000年左右，在各個領(lǐng)域，外資產(chǎn)品的競爭力都很強。汽車領(lǐng)域，當時流行桑塔納，能開上一輛桑塔納是一件很值得“炫耀”和幸福的事情。德國的大眾、法國的雪鐵龍，日本的豐田、日產(chǎn)等，都是有很高勢能的產(chǎn)品。

80年代流行戴蛤蟆鏡，腰里別著大哥大；2000年左右，摩托羅拉、諾基亞、索尼愛立信等，風靡中國，很多人至今還記得那個經(jīng)典鈴聲“Hello MoTo”，以及夜晚拿出LG“巧克力手機”那一抹難忘的紅光。

其實很好理解。用大衛(wèi)·李嘉圖的“比較競爭優(yōu)勢”理論，一個國家應(yīng)該生產(chǎn)其具有相對競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，盡量規(guī)避相對劣勢的產(chǎn)業(yè)。

家電企業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，就是很典型“比較競爭優(yōu)勢理論”的代表。上世紀80年代到2000年左右，日本的技術(shù)優(yōu)勢很明顯。很多日本電視企業(yè)往往有三條生產(chǎn)線，一流產(chǎn)品供給本國，二流產(chǎn)品出口歐洲，三流產(chǎn)品賣給中國。但即使如此，日立、夏普、東芝的電視在中國依舊是高端產(chǎn)品，打得中國品牌很難受。

后來一眾韓國企業(yè)崛起，三星、LG占領(lǐng)市場，如今中國企業(yè)崛起，走向全世界。

很多人還有印象，當年的KFC（肯德基）被稱為“開封菜”，請朋友吃肯德基就是大餐，而不是現(xiàn)在的便餐，男女朋友談戀愛往往也約會在麥當勞、肯德基門店里。

所以，外企因為發(fā)展得早，整體上而言，在中國市場上是有技術(shù)和產(chǎn)品上的“比較競爭優(yōu)勢”的。所以，當年才會有“狼來了”的擔心。

當然，這里說的“比較競爭優(yōu)勢”是“整體上的”。中國的頭部企業(yè)，也是在這個時候，厚積薄發(fā)，開始崛起的。中國的家電企業(yè)海爾，1999年就在美國南卡羅來納州建立了第一個海外工業(yè)園，整個工業(yè)園占地700畝左右，年產(chǎn)能在50萬臺，是當時中國在海外最大的一個投資項目。

整體上而言，當時中國的市場還處于跑馬圈地的時代，也比較粗獷。當時安利主要有家居護理、個人護理等等中國消費者熟知的日用品，后來雅姿美容化妝品、紐崔萊營養(yǎng)保健品陸續(xù)進入中國市場。客觀上講，產(chǎn)品還不錯，日用品的無磷配方、可降解、溫和性讓國人眼前一亮；而銷售的打法相對原始，主要靠“說服”，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品+事業(yè)機會，早期直銷模式確實做得有點不夠自然，再加上人員水平參差不齊，硬拉、硬推，甚至“拉傷”的情況都有。

1995年安利首批推出5款產(chǎn)品

當時的直銷企業(yè)，江湖中有兩個門派：一派是以安利這種有具體產(chǎn)品的（戴爾的電腦定制化銷售，這里暫不討論），另一派就賣一些很高價的理療儀、電熱毯等。而且，因為后者的入門費和高提成等制度，使直銷每進入一個市場總會伴隨著一個“幽靈影子”——傳銷。

很多人其實分不清什么是直銷，什么是傳銷。當時直銷最大的障礙，就是跟傳銷作斗爭。

當時安利要不斷地做市場教育，而且還率先提出了“無因退貨”。如果你買了某個產(chǎn)品，如果使用不滿意，可以無條件退貨。這個制度明顯有些水土不服，滋生了一個“安利退貨商”的行業(yè)，比如有人會專門回收安利的瓶子，然后拿著空瓶子去退貨，破壞了正常的銷售體系。

這就是在開拓市場中典型的“好心辦壞事”的例子，后來安利就完善制度，比如起碼有一半產(chǎn)品才能退貨，或者退一些購物券等，把惡意退貨屏蔽掉，才能良性發(fā)展。

也是在這個時候，安利開始刀刃向內(nèi)，建立內(nèi)部的“公檢法制度”。因為一些營銷人員會“惡意囤貨”以便多拿返點、快沖業(yè)績，造成市場紊亂，安利在證據(jù)充分的情況下，清退了一些營銷人員。

此外，為了更適應(yīng)中國本土發(fā)展，2002年，安利（中國）研發(fā)中心在廣州落成；2005年，安利在上海成立了研發(fā)中心；2015年，安利將全球植物研發(fā)的中心設(shè)在中國的無錫，自此中國研發(fā)團隊不僅漸漸有了開發(fā)新產(chǎn)品的配方權(quán)，還將植物營養(yǎng)的研發(fā)工作觸角伸向最上游的植物種子。

位于無錫的安利（中國）植物研發(fā)中心

整體上而言，安利在這個過程中建立起了高標準的產(chǎn)品體系和運營體系，這是未來進一步發(fā)展的關(guān)鍵。再加上其產(chǎn)品比較有競爭力，家居和個人護理產(chǎn)品都很有特色，率先提出“有健康 才有將來”理念的紐崔萊的營養(yǎng)保健食品競爭力也挺強，而很多希望能抓住創(chuàng)富機會的人也涌入這項沒有門檻的個人事業(yè)，安利在中國快速發(fā)展，很快躍居全球第一大市場。

對內(nèi)改革，增長肌肉，完善并健全銷售渠道和供應(yīng)鏈體系，是那個時代企業(yè)的典型特征。

在2000年前后（時間段中），上汽大眾作為中國汽車工業(yè)首家合資企業(yè)，引入了德國大眾的“零缺陷”管理理念，進一步強化質(zhì)量管理；巴斯夫?qū)Ρ就粱弦?guī)生產(chǎn)和供應(yīng)鏈管理進行了改革；麥當勞、肯德基為了擴大市場覆蓋、優(yōu)化管理效率，逐步搭建了適配中國的特許經(jīng)營制度；惠普進行了“渠道新政”，進一步靈活銷售體系，下沉中國市場……中國企業(yè)方面，華為在1998年確立了基本法，美的引入了松下的事業(yè)部制等。

站在后來的視角中看，規(guī)范化是未來的競爭力，唯有規(guī)范化的企業(yè)，才在后來的發(fā)展中存活了下來。

時間點2015年：電商崛起，競爭格局變了

這段時間里，中國的企業(yè)一路高歌猛進，中國獨有的市場優(yōu)勢、人口紅利，給中國企業(yè)帶來了巨大的時代紅利。

中國企業(yè)已經(jīng)開始在市場中正面跟外資企業(yè)掰手腕。

聯(lián)想的電腦多年位居中國市場第一，2005年，聯(lián)想收購了IBM的PC事業(yè)部，這場被喻為“蛇吞象”的并購，讓聯(lián)想一躍成為當時全球第三大PC廠商，也正式開啟了其全球化之路，如今聯(lián)想已經(jīng)常年位居全球最大的PC制造商地位。

海爾于2016年，收購了大名鼎鼎的美國GE的家電業(yè)務(wù)，這家由發(fā)明家愛迪生創(chuàng)辦的企業(yè)，曾是美國榮耀的象征，如今在海爾的管理和運營下，發(fā)展勢頭更好。

還有中國的吉利，“汽車瘋子”李書福以其卓越的膽識、勇氣和魄力，收購了瑞典國寶級企業(yè)沃爾沃。

當然，也有一些失敗的案例，TCL收購法國湯姆遜，讓其陷入財務(wù)危機，后來李東生帶領(lǐng)TCL走出泥潭，發(fā)表了《鷹的重生》，如今TCL已經(jīng)成為全球第二大電視機制造商。

在中國市場上，外企的絕對競爭優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在，中國企業(yè)開始崛起，產(chǎn)品與外企的質(zhì)量差距越來越小，而中國企業(yè)又擁有更強的價格優(yōu)勢。

中國的汽車企業(yè)，比亞迪、吉利等開始崛起，2009年之后，中國本土汽車品牌的市場份額常年保持在30%以上，而隨著電動汽車產(chǎn)業(yè)的崛起，自主品牌汽車更是拉平了與外資企業(yè)的技術(shù)差距。

中國的家電、化妝品等，甚至國產(chǎn)的ERP軟件等，也開始與歐美日韓企業(yè)同臺競爭。

手機領(lǐng)域中，自2007年喬布斯發(fā)布iPhone之后，緊接著2008年第一部安卓手機發(fā)布，諾基亞因為固守塞班系統(tǒng)，市場很快就被顛覆。在安卓浪潮下，中國臺灣的HTC一路高歌猛進，甚至于2011年超越三星，成為世界第一安卓制造商。但輝煌即是頂點，此后因為專利等問題，開始迅速下滑。

中國因為有完整的產(chǎn)業(yè)鏈體系，以及相對有競爭力的工人，華為、小米、OPPO、vivo很快崛起，取代了之前從2G向3G過渡時期的“中華酷聯(lián)”。

而外資企業(yè)中，大名鼎鼎的SONY，盡管有極致的硬件和設(shè)計美學，但因其過度沉溺于硬件技術(shù)，忽略了系統(tǒng)的本土化，隨著個人電腦業(yè)務(wù)出售、手機業(yè)務(wù)漸漸淡出、電視銷量持續(xù)下滑，只剩下一枝獨大的微單相機獨守陣營。

對安利也是一樣，市場總是充滿了變數(shù)。

2013年左右，在中國經(jīng)歷過十多年的高速發(fā)展后，安利進入了事業(yè)低谷。沖擊來自于幾個方面：一，數(shù)字化技術(shù)帶來移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中微商、社交電商等業(yè)態(tài)興起；二，很多海外保健食品依托跨境電商進入中國市場；三，中國本土品牌興起帶來的市場競爭。

大概有七八年的時間，行業(yè)處于盤整期，安利業(yè)績一直在下滑。直到2018年，余放女士晉升為安利（中國）總裁，接手安利中國業(yè)務(wù)，才開始進入了良性調(diào)整。

余放女士在一次訪談中也坦然：“我們一開始也被‘打懵了’，沖擊密度太高，幾乎是短時間內(nèi)同時發(fā)生。”她說，后來安利做了很多探索，看到微商、社交電商做得風起云涌，安利嘗試直播帶貨，包括上了輕量級網(wǎng)紅產(chǎn)品去拉流量，三天兩頭在網(wǎng)上發(fā)點促銷紅包，但發(fā)現(xiàn)短時期拉來的流量，大多是“薅羊毛”的一次性過客，留不下來。

教訓(xùn)很深刻，但安利學得很快！真正的競爭力不在于市場跟風，而在于認清自己的核心優(yōu)勢。哲學上講，我是誰，我從哪里來，我要到哪里去？對應(yīng)在商業(yè)上，就是戰(zhàn)略、使命、愿景和價值觀。

所以，安利開始重構(gòu)競爭戰(zhàn)略。

12月5日，安利（中國）總裁余放回答記者提問

提到競爭戰(zhàn)略，邁克爾·波特一定繞不過去。他有一個經(jīng)典的理論——戰(zhàn)略就是定位。（備注：此“定位”不是“定位理論”那個定位，這個定位在英文中叫positioning，定位理論是position。）

對公司而言，戰(zhàn)略首先要解決的問題是“Where to compete”，在具體執(zhí)行層面解決的是“How to compete”的問題。（在哪里競爭，如何競爭的問題。）

安利有兩個底層優(yōu)勢，一是在營養(yǎng)健康領(lǐng)域持續(xù)深耕90年的紐崔萊，產(chǎn)品銷往全球100多個國家和地區(qū)，有不可復(fù)制的產(chǎn)品優(yōu)勢；二是形成了一個創(chuàng)業(yè)者組成的創(chuàng)業(yè)生態(tài)，大概有20萬的直銷人員。

余放堅定地選擇了——安利本質(zhì)上是做“人的生意”。

2020年，余放根據(jù)當時國家的政策環(huán)境和安利自身優(yōu)勢，確立了大健康轉(zhuǎn)型的方向，啟動了“大健康戰(zhàn)略”，后來又推出“美好生活之花”戰(zhàn)略。

余放在多個場合講過一個理念——“in China for China”。安利的大健康戰(zhàn)略，是其“in China for China”的具體落地，其核心主旨就是深度理解中國社會在不同時期的發(fā)展需求，找到企業(yè)可以貢獻價值的戰(zhàn)略領(lǐng)域，與中國同發(fā)展、共繁榮。

十九大報告指出，我國社會主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。

“對美好生活的向往”是中國人民的普遍追求，也是國家的奮斗使命。健康更是被排到重要位置上來，2016年10月，《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》正式印發(fā)；二十大再次強調(diào)，要在2035年建成“健康中國”。

再加上幾年疫情的教育效應(yīng)，健康已經(jīng)成為全民剛需。尼爾森《2023全球消費者展望調(diào)研報告》顯示，中國已有65%的受訪者將“身心健康”放在首位。

另外，中國也開始逐步進入老齡化社會，從60歲退休，還有很長時間，“不得病、少生病、晚生病”成為普遍共識，提高健康預(yù)期壽命，是一個時代命題。

但是對于健康來說，不是一個點性或線性問題，而是一個立體的、綜合的問題。健康不是單吃點營養(yǎng)品，看個病就能好，而是預(yù)防、鍛煉、飲食、生活習慣、情緒管理、高科技醫(yī)療的綜合問題。

安利提倡的“大健康戰(zhàn)略”，其優(yōu)勢體現(xiàn)在兩個方面，一是產(chǎn)品創(chuàng)新，二是組織行動。

產(chǎn)品上，安利在中國從基礎(chǔ)研究做起，建立了業(yè)界最大的植物品種資源庫，200多種植物、900多個品種，先后培育出的富含植物營養(yǎng)素、適合有機種植的荷花、杭白菊、藍莓、苦蕎新品種，還連續(xù)三次開展中草藥的規(guī)模化航天育種。。

面對中國人口老齡化趨勢，安利提早布局細胞抗衰研究，2023年推出全球首款純植物來源的細胞級抗衰產(chǎn)品“基源欣活”，上市兩年累計銷售額已經(jīng)超過20個億元；2024年推出調(diào)節(jié)代謝平衡的又一個大單品“沛源”，上市1年銷售額已經(jīng)突破了10個億。

更重要的差異化價值體現(xiàn)在組織行動上。人人都希望健康，但是人的生活習慣有很大慣性，如果沒有外力，人的行為很難改變。而安利大力推動美好生活社群的運營，主理人組織一群共同興趣的人，健身、閱讀、跳舞、爬山、釣魚等，總之行動起來，從真正的利他開始，通過榜樣的吸引和帶動，互相鼓舞、激勵、賦能，讓美好自然發(fā)生。

這兩年，如果你見安利的人員，會發(fā)現(xiàn)他們相對比同齡人更年輕、更漂亮，家庭也特別和睦，因為他們要率先垂范。

其實對于健康來說，良好的習慣和生活狀態(tài)更重要，健康不是說生病了才開始吃點營養(yǎng)品，才去醫(yī)院看病，那時候已經(jīng)晚了。健康的管理和美好生活的構(gòu)建，平日里就要下功夫。

有個觀點叫“1%的力量”，說人與人之間的差距，往往只有1%。健康也是一樣，每天鍛煉一點，每天吃得健康一些，每天跟身邊的人分享一點美好的東西。正如蘇格拉底說：“所謂智慧，不是一次撬動地球，而是每天把杠桿移動一粒沙的距離。”

在央視的一次訪談節(jié)目中，安利透露了與中國發(fā)展研究基金會一起做的一個調(diào)研，經(jīng)過90天社群干預(yù)后：58%成員自評健康狀況改善，23%亞健康人群轉(zhuǎn)為健康狀態(tài)，22%慢性病患者病情緩解。而且，社群不僅帶來了身體健康的改變，還延伸到了情緒健康、人際關(guān)系、個人成長等等不同的維度。可以說，安利的大健康社群，其實就是全民健康生態(tài)的一個最小單元。

大健康社群成員在安利美好生活廣場參與健身活動

其實安利對中國發(fā)展的理解，還體現(xiàn)在響應(yīng)國家“3060”雙碳目標上，現(xiàn)在安利很多產(chǎn)品都有著非常鮮明的環(huán)保特色，超濃縮的、可降解的，安利的蛋白粉、傳統(tǒng)本草系列產(chǎn)品已經(jīng)實現(xiàn)了全線碳中和，并且，安利還承諾2038年實現(xiàn)企業(yè)的全面碳中和。

整體上看，這一階段中，外企在中國的發(fā)展，核心競爭優(yōu)勢已經(jīng)體現(xiàn)在誰更能適應(yīng)本地化，誰更能理解中國的發(fā)展戰(zhàn)略和需求上。

經(jīng)濟學家把企業(yè)對利潤的追求，分為“向上的利潤”和“向下的利潤”，向下是內(nèi)卷，是打價格戰(zhàn)。而向上是貢獻社會，為了人的健康和幸福。

比如巴塔哥尼亞，2022年9月發(fā)布了一封名為《地球現(xiàn)在是我們唯一的股東》的公開信，信中宣布將市值30億美元的公司所有權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給信托基金和非營利組織，除了擴大公司規(guī)模和再生產(chǎn)外，其余利潤均用于保護環(huán)境和應(yīng)對氣候危機，基金會管理后預(yù)計每年將有1億美金的利潤收入投入環(huán)保事業(yè)。

比如三星與中國電信合作的“心系天下”系列，這款手機創(chuàng)造的所有利潤，全部捐贈出去，用于中國的慈善事業(yè)。中國三星也攜手中國青少年發(fā)展基金會，通過基金形式，聯(lián)合社會各方力量，在中國累計捐建了168所希望小學。

安利追求的也是“向上的利潤”，認為商業(yè)向善可以鑄就持續(xù)的優(yōu)質(zhì)發(fā)展。

可以說，企業(yè)的終極使命，就是讓商業(yè)成功與社會進步同頻共振，用商業(yè)照亮社會前進的路。

時間點2025年：外企在中國，還能不能行？

時間點來到2025年，外資企業(yè)在華發(fā)展，又成為一個大話題。

這些年里，談到外企，往往是“水土不服”。百思買、芭比旗艦店等零售企業(yè)，因為定價過高退出中國；亞馬遜中國因為決策流程冗長、對本土市場反應(yīng)遲緩，未能適應(yīng)中國電商快速的發(fā)展；LG的空調(diào)，松下、東芝的電視等，也面臨份額下滑或被收購；更有少數(shù)企業(yè)，因地緣關(guān)系將研發(fā)團隊收縮回本土。

很多人覺得悲觀。其實大可不必。這一問題主要從兩個方面來看，一是中國的產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段，二是中國企業(yè)的競爭力。

其實，縱觀世界商業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展史，一個國家和地區(qū)在產(chǎn)業(yè)升級的過程中，必然會經(jīng)歷一個“騰籠換鳥”的過程，逐漸淘汰一些低端的、污染性高的、附加值低的產(chǎn)業(yè)，進而推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級，引進一些科技含量高的未來產(chǎn)業(yè)，比如新能源、新材料、人工智能、生物醫(yī)藥、大健康、高端裝備制造等。

唯有這樣，才能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟從“規(guī)模擴張”向“質(zhì)量效益”的轉(zhuǎn)型升級。

2018年三星關(guān)閉了位于天津的工廠，但是緊接著，三星就宣布在天津投入總計24億美元，天津濱海新區(qū)在其官方賬號上介紹說：三星關(guān)閉手機工廠卻加大對全球尖端的動力電池生產(chǎn)線和車用MLCC項目的投資，說明天津正在從“勞動密集型”向“科技型產(chǎn)品”邁進。

特斯拉也是一樣，持續(xù)加碼對中國的投資，2019年，特斯拉在上海首個超級工廠建成，如今成為其全球產(chǎn)能最大的工廠，2023年，特斯拉又宣布在上海新建海外首個儲能超級工廠。

中國市場變了，中國企業(yè)的競爭力也變了。過去，美國的玩具、日本的電子產(chǎn)品、韓國的化妝品等領(lǐng)先，如今中國的“華米OV”，中國的海爾、美的、海信、TCL，早已超越惠而浦、東芝等；泡泡瑪特的產(chǎn)品，搜索指數(shù)已經(jīng)多年超越迪士尼……產(chǎn)品力妥妥的世界一流。

中國的新能源汽車，在全世界具有比較競爭優(yōu)勢。這幾年里，BBA在華壓力很大，被吐槽設(shè)計老舊，保時捷銷量也嚴重下滑。因為中國的新勢力車企，更具有互聯(lián)網(wǎng)思維，其智慧操控和駕駛，更人性化，體驗更好。

也就是說，今天，中國企業(yè)與外企的技術(shù)差已經(jīng)抹平了，甚至在很多領(lǐng)域，中國企業(yè)更努力，產(chǎn)品更領(lǐng)先。改革開放初期，大眾憑著一個老款桑塔納就能“躺著賺錢”的時代，已經(jīng)是過往。

市場經(jīng)濟最迷人的地方之一，就是充滿變化，消費者永遠是用錢來投票。在汽車領(lǐng)域，很多歐洲企業(yè)開始衰退，而美國特斯拉在華勢頭依然很猛，中國的企業(yè)也開始崛起。

哈佛大學費正清曾告訴一位朋友說：“在中國的黃河上逆流行舟，你往往看到的是彎曲前行的船，而沒有注意到那些在岸邊拉纖的人們。”也就是說，你必須站得更高更遠，才能看清事實的全部。

晚年的費正清堅信：中國和美國可能處在兩條終將相會的道路上，因為我們都在致力于各自的現(xiàn)代化。

如今，這一判斷確實應(yīng)了現(xiàn)實。

中國經(jīng)濟是大海，盡管這兩年全球經(jīng)濟遭遇很多挑戰(zhàn)，中國經(jīng)濟始終乘風破浪，保持了足夠的韌性和很好的增長勢頭。2024年，中國GDP增長5%，接近世界平均增長率的兩倍。這背后，也有外資企業(yè)作出的貢獻，中國與廣大外資企業(yè)是互利共贏的。

站在更高點看中國，中國的市場機遇、科技創(chuàng)新機遇、產(chǎn)業(yè)合作機遇，可以說是在全世界獨一無二。中國是全球第二大消費市場，有全球最大規(guī)模中等收入群體，而且中國也在穩(wěn)步擴大規(guī)則、管理、標準等制度型開放，營造市場化、法治化、國際化的營商環(huán)境。

中國也是全球唯一擁有聯(lián)合國產(chǎn)業(yè)分類全部工業(yè)門類的國家，很多細分產(chǎn)業(yè)的垂直分工，各種場景應(yīng)用，只有想不到，沒有做不到。

也正是因為如此，越來越多的跨國公司持續(xù)加碼投資中國，來中國設(shè)置研發(fā)中心、創(chuàng)新工廠，利用中國的科創(chuàng)優(yōu)勢。

北京，阿斯利康在北京落戶了第六個全球戰(zhàn)略研發(fā)中心，西門子在深圳建立了全新高端醫(yī)療設(shè)備研發(fā)制造基地……安利也是中國經(jīng)濟堅定的“看多派”，余放明確表示，投資中國就是投資未來。2023至2027年的五年里，安利計劃投資約21億元，其中7億元用于升級改造廣州生產(chǎn)基地，優(yōu)化全球供應(yīng)鏈；4億元用于升級數(shù)字化智能化基礎(chǔ)設(shè)施；5億元用于升級改造全國100余家體驗館體驗店，推動高品質(zhì)健康生活消費；還會投入5億元加強研發(fā)，包括自有有機農(nóng)場建設(shè)、開展植物抗衰和航天育種等科研項目。

安利增資7億元升級改造廣州生產(chǎn)基地

安利廣州生產(chǎn)基地生產(chǎn)線上的自動導(dǎo)引車

安利作為一個樣本，30年發(fā)展“變”與“不變”的哲學，給很多外企一個深刻的啟示：不變的是扎根中國、承諾中國的決心，變的是永遠隨著市場需要，保持與時俱進的開拓精神，滿足社會發(fā)展和用戶需求。

韌性的中國市場，會永遠開放。但開放的市場，是留給更懂中國，更有競爭力的企業(yè)，無論外企還是中國企業(yè)。

參考文獻：

[1].吳曉波《激蕩三十年》，中信出版集團
[2].封凱棟《潮起：中國新型企業(yè)的誕生》，中國人民大學出版社

[3].《投資中國就是投資未來》《與中國同行就是與機遇同行》，浙江宣傳

[4].《打臉，三星關(guān)閉天津手機廠后馬上宣布了一件事》，人民日報

[5].新華網(wǎng)、央視、聊一波等相關(guān)視頻

排版| 薯條

審校|正風主編| 孫允廣