極兔與京東的啟示：快遞業兼并如何破解整合難題？

如今，電商增速換擋，價格戰硝煙漸散，快遞行業已經從“草莽群毆”邁入“巨頭角力”新紀元。

近十年間，一場場動輒數十億的資本并購，不斷重塑著行業的版圖與座次。

業內收并購，有的成功，實現1+1＞2，有的失敗，甚至1+1＜1。

《快遞觀察家》發現，透過一系列“商戰”，并購的結局，早在交易敲定前就已經埋下伏筆。其成敗從不取決于交易金額的大小，而是在于收購方戰略邏輯的清晰度、協同價值的真實性與后期整合的魄力、穩力之中。

成功的并購，是補齊一塊關鍵的戰略拼圖；失敗的并購，則是吞下一顆致命的財務毒藥。

十年收并購風云

十年彈指一揮間，快遞江湖的并購邏輯，也完成了從“清理門戶”到“強強聯合”的質變。

最開始要從“清場時代”說起，也就是2017年前，行業狂飆突進的年代，淘汰賽率先從第二梯隊開始，這一階段的并購，多為資本對經營不善者的接盤，但結局不盡如人意。

其中最經典的就是天天快遞，作為與申通、順豐同時代起跑的“元老”，天天的命運最為坎坷。2017年，試圖構建物流護城河的蘇寧以超40億元的對價將天天收入麾下。

然而，蘇寧一手打造的“生態協同”，并沒有想象中美好。在蘇寧體系內，天天定位模糊，與主業協同微弱，淪為持續失血的“包袱”。

數據顯示，2017至2023年，天天累計虧損高達75.54億元。最終，蘇寧自身陷入困境，天天在2024年以僅1000萬元的價格被出售，接盤方還需承擔高達56億元的負債。

另一類典型失敗是被母公司拖垮的案例，包括國通與速爾。

國通前身CCES，曾被紅樓集團掌門人朱寶良接盤，想要大展宏圖。然而，隨著朱寶良個人因罪入獄，失去資本輸血的國通迅速瓦解。

同樣，曾專注B2B市場、表現不俗的速爾快遞，因母公司友和道通集團航空業務重組失敗及關聯公司停擺，被集團性風險拖垮，最終退守一隅。

第二階段，從2020年開始，進入整合時代，主題是“巨頭的戰略卡位”。

《快遞觀察家》認為，快遞市場進入存量競爭，頭部玩家通過并購進行關鍵卡位。該階段的交易，目標明確，要么買下缺失的能力，要么買來寶貴的入場券。

其中，最典型的還是極兔，堪稱“買”出來的黑馬傳奇。作為后來者，極兔用資本換時間，通過收購實現“三級跳”。

2021年，以約68億元收購百世國內快遞業務，獲得關鍵的淘系平臺入口和全國性網絡。2023年，再以11.83億元收購順豐旗下持續虧損的豐網速運，進一步鞏固電商件基本盤。

另一邊，京東的并購邏輯是典型的“補強型”。2020年，以約30億元控股跨越速運，補強高端空運網絡。2022年，以近90億元的行業最高對價收購德邦股份，目標直指德邦深厚的直營快運網絡和B端客戶資源。

申通則是試圖通過并購實現“價值躍遷”。2024年，申通以3.62億元收購菜鳥旗下丹鳥物流，標志申通的競爭邏輯又一次轉向。

和“買買買”對應的，是另一方的“賣賣賣”。

在億豹網看來，成功的剝離，和成功的收購同等重要。順豐戰略聚焦主業出售豐網，菜鳥回歸全球化做減法，都是為了實現業務雙贏。

佳話：為何1+1＞2？

快遞行業收并購風云未止，但已有的市場案例卻分化嚴重。所謂“成功”的并購，其實是一場精心戰略設計后的必然。

首先，成功的并購方，在交易之前，就對自身短板和戰略目標有清醒認知，并購是為了解決一個明確的戰略命題。他們有著精準的戰略協同，明白要買的是“缺失的拼圖”，而非“多余的贅肉”。

比如京東物流+德邦，京東強于倉配和消費端，但在大件零擔的B端網絡和客戶認知上是短板。德邦的直營快運網，是京東構筑“一體化供應鏈物流服務”戰略所必需的最后一塊關鍵拼圖。

又比如中通快遞+浙江星聯，作為“通達系”龍頭，中通在2024年面臨凈利潤被順豐反超、競爭加劇的局面。而在2025年底收購持有航空資源的浙江星聯，能夠快速補強航空貨運能力，爭奪高端時效件市場，是防御與升級并舉的戰略舉措。

此外，申通+丹鳥也算和諧，對申通而言，收購丹鳥不是簡單的規模疊加，而是業務模式的躍遷，從加盟制經濟件，一舉切入高品質、高單價的直營快遞賽道，實現對自身基因的突破。

其次，是在交易后，特別注重交易結構和整合規劃，尊重被收購方邊界，平穩過渡，交易完成只是開始，真正的挑戰在于整合。

《快遞觀察家》獲悉，京東收購德邦和跨越后，在相當長時間內保持了后者的品牌和運營獨立性，最大程度避免了文化沖突和核心團隊流失，先將協同效應聚焦在IT系統、干線資源、采購等后臺層面，注重獨立運營與后臺協同。

第三，則是時機，快遞收并購，要順應行業周期，在正確的時機出手。

單從交易價格上來說，極兔出手的時機都很正確，包括收購百世和豐網，都是在兩者因持續虧損、成為母公司“負擔”時出手。此時標的估值相對理性，避免了行業高峰期的高溢價。

而順豐出售豐網、菜鳥出售丹鳥，都是在行業強調“反內卷”、從價格戰轉向價值戰的政策窗口期。此時剝離非核心或虧損業務，既能獲得市場理解，也能讓資源更精準地投向核心增長引擎。

然而，成功的收并購，需要綜合以上三點，才能稱為“成功”，也就是，需要考慮的是，“為什么買？買了之后如何整？什么時候買？”這三個核心問題。

怨偶：為何1+1＜1？

成功的并購，都是相似的，失敗的并購，卻各有各的不幸。

首先，最根本的失敗就是自身戰略失焦，為了并購而并購，不顧協同。

蘇寧+天天快遞是典型失敗案例。收購初衷“強化最后一公里”看似合理，但雙方在網絡模式、服務標準、企業文化上均不匹配，談不上“協同”二字。

其次，即便戰略正確，但是粗暴的整合也會摧毀協同價值，導致整合災難。

極兔+百世快遞初期整合就是教訓。強行合并兩套加盟商網絡與操作系統，引發網點動蕩、快件積壓和服務質量暴跌。有區域加盟商因收購對價談不攏導致網點拆分，反而抬高了區域運營成本，背后暴露的是極兔對企業文化、系統與利益的復雜性的低估。

此外，快遞企業的收購標的，或許本身就是“不良資產”，畢竟一次收購不僅是買資產，還是承接負債和未來的現金消耗。

還是以百世快遞與豐網為例，在被賣之前就已經連續多年虧損。如果快遞企業在收購的時候，只看到網絡價值，而低估了扭虧的難度和成本，就容易被財務“拖垮”。

《快遞觀察家》發現，縱觀快遞行業十年并購史，成敗涇渭分明。核心分野在于，快遞企業究竟是為了實現長期戰略，還是追求短期規模擴張。

未來的快遞競爭，是涵蓋時效、成本、服務、科技與國際化的綜合物流能力競爭。成功的并購，會是“戰略洞察力、交易執行力、組織融合力”三位一體的綜合呈現。而那些缺乏深思熟慮、只為搶奪份額而進行的并購，最后也會在時間的檢驗下，暴露不足。

行業的并購浪潮不會停歇，下一場交易或許正在醞釀。

來源 | 億豹網 作者 | 江夏 版式 | 麥兜