這本商業(yè)佳作又獲獎(jiǎng)了！2025年度好書，詳解穿越周期的業(yè)績(jī)之王

在AGI開啟新紀(jì)元、量子計(jì)算取得實(shí)用化突破的2025年，數(shù)字科技正以前所未有的力量重構(gòu)全球產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

近日，“財(cái)資一家2025年度好書評(píng)選”揭曉。在眾多佳作中，《丹納赫模式》一書憑借其深度洞察與實(shí)踐價(jià)值，成功入選年度數(shù)字類好書。

該評(píng)選旨在為數(shù)字科技從業(yè)者篩選出能夠指引方向、應(yīng)對(duì)變革的思想力作。本次評(píng)選嚴(yán)格遵循專業(yè)、前瞻、實(shí)用的原則，覆蓋了從通用人工智能、智能體生態(tài)到數(shù)據(jù)要素、Web3等多個(gè)前沿領(lǐng)域。

此次《丹納赫模式》獲獎(jiǎng)，彰顯了市場(chǎng)對(duì)兼具國(guó)際視野與本土適配性、深刻理論知識(shí)與寶貴一線經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)管理著作的迫切需求。本書上市以來，為本土企業(yè)在管理升級(jí)、并購整合及穿越經(jīng)濟(jì)周期方面提供了極具價(jià)值的行動(dòng)綱領(lǐng)，獲得了美的集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁方洪波，浙江大學(xué)社會(huì)科學(xué)學(xué)部主任、管理學(xué)院教授吳曉波等眾多企業(yè)家與學(xué)者的聯(lián)袂推薦。

它為數(shù)字時(shí)代的從業(yè)者提供了應(yīng)對(duì)技術(shù)變革與產(chǎn)業(yè)升級(jí)的寶貴借鑒，是當(dāng)下不可多得的精品力作。

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《丹納赫模式》獲獎(jiǎng)理由：

本書首度深入剖析了全球并購巨頭丹納赫集團(tuán)獨(dú)特的成功之道。本書聚焦于丹納赫賴以成名的兩大核心能力：被譽(yù)為“西方世界精益運(yùn)營(yíng)第一”的丹納赫商業(yè)系統(tǒng)（DBS）和卓越的戰(zhàn)略并購與整合能力。

本書基于大量文件和數(shù)據(jù)，詳細(xì)拆解了DBS的理念、工具、執(zhí)行方式及其文化基因，還通過大量案例展現(xiàn)了丹納赫模式的實(shí)際運(yùn)作。此外，基于對(duì)管理能力、股權(quán)投資模式轉(zhuǎn)型、全球化路徑的判斷，本書提出了丹納赫模式在中國(guó)的適配場(chǎng)景，并結(jié)合丹納赫近年布局，分析技術(shù)驅(qū)動(dòng)的管理升級(jí)趨勢(shì)，為讀者預(yù)判行業(yè)變革提供參照。可以說，本書為中國(guó)企業(yè)提供一套穿越周期的行動(dòng)綱領(lǐng)。

多位中國(guó)知名企業(yè)家、投資人、學(xué)者、媒體人（如方洪波、陳智勝、林利軍、李勍、衛(wèi)哲、李斌、吳曉波、程國(guó)慧等）在推薦序和贊譽(yù)中強(qiáng)調(diào)了丹納赫模式對(duì)中國(guó)企業(yè)在管理升級(jí)、并購整合、全球化運(yùn)營(yíng)及穿越經(jīng)濟(jì)周期方面的重大啟示意義，認(rèn)為它是中國(guó)企業(yè)提升效率、構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的寶貴借鑒。

《丹納赫模式》不是一本輕松易讀的商業(yè)故事書，而是一部揭示企業(yè)高質(zhì)量增長(zhǎng)、穿越周期、成就非凡的商業(yè)寶典。

本書由楊益老師與陳朝巍老師合著，兩位曾長(zhǎng)期擔(dān)任丹納赫中國(guó)高管要職，以深厚實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)與戰(zhàn)略視野，帶來一份“來自丹納赫，跳出丹納赫，再看丹納赫”的獨(dú)特洞察。

本書也是對(duì)丹納赫這艘“商業(yè)航母”底層操作系統(tǒng)的一次徹底“開箱”，旨在為你提供一套實(shí)實(shí)在在、可復(fù)制、可落地的“增長(zhǎng)方法論”。

一

這本書好在哪

全球首部丹納赫模式專著一部“點(diǎn)石成金”的商業(yè)增長(zhǎng)教科書

全球首次！系統(tǒng)解析“并購之王”丹納赫的成功路徑，全面覆蓋其管理模式DBS、并購邏輯、全球化戰(zhàn)略及歷史沿革，尤其填補(bǔ)了精益管理賦能式并購領(lǐng)域的文獻(xiàn)空白。

丹納赫模式究竟指的是什么？簡(jiǎn)單來說，它是一套持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)閉環(huán)：用合理的價(jià)格收購一家公司 → 用DBS賦能提升這家公司的業(yè)績(jī) → 產(chǎn)生充沛的現(xiàn)金流 → 再去收購下一家公司。

就這樣，丹納赫構(gòu)建了一個(gè)自我增強(qiáng)的“價(jià)值創(chuàng)造閉環(huán)”。

每完成一個(gè)循環(huán)，公司就壯大一分，業(yè)績(jī)也更上一層樓。

并購擴(kuò)張 × DBS系統(tǒng)賦能剖析丹納赫成功的底層邏輯

在過去40年里，丹納赫平均每月完成一起并購，累計(jì)投入近千億美元，但它并購的成功率卻遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平，實(shí)現(xiàn)了40年股東回報(bào)1800倍！

丹納赫的并購不是“撒網(wǎng)撈魚”，而是有自己的獨(dú)到方法論：

科學(xué)篩選機(jī)制：聚焦高增長(zhǎng)與高門檻賽道(醫(yī)學(xué)診斷/生命科學(xué)/生物技術(shù)），獨(dú)創(chuàng)“市場(chǎng)→標(biāo)的→估值”三步法，鎖定高潛力細(xì)分市場(chǎng)

長(zhǎng)期跟蹤布局：建立超長(zhǎng)期項(xiàng)目庫（跟蹤期5-10年），前置人才與文化適配評(píng)估，確保并購“軟著陸”

平臺(tái)化戰(zhàn)略：通過“集團(tuán)總部-平臺(tái)-運(yùn)營(yíng)公司”架構(gòu)，將分散業(yè)務(wù)重組為協(xié)同生態(tài)

動(dòng)態(tài)資產(chǎn)優(yōu)化：成熟業(yè)務(wù)分拆上市（如福迪威），讓業(yè)務(wù)獨(dú)立發(fā)展，反哺高成長(zhǎng)領(lǐng)域，形成“進(jìn)可攻、退可守”資本循環(huán)

丹納赫的并購之道可以總結(jié)為：選對(duì)領(lǐng)域，買對(duì)公司，定對(duì)價(jià)格，整合優(yōu)化，最后擇機(jī)剝離。

丹納赫模式為中國(guó)的并購基金提供了一個(gè)寶貴的范本：資本的力量如果能嫁接上管理的力量，必將釋放出更大的能量。

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而如果說并購是丹納赫的“骨架”，那么DBS就是其生生不息的“強(qiáng)心臟”。借助DBS，丹納赫能夠把收購來的公司迅速納入規(guī)范、高效的運(yùn)營(yíng)軌道，實(shí)現(xiàn)“能力嫁接、產(chǎn)業(yè)升級(jí)”的持續(xù)飛躍。

本書首次對(duì)DBS進(jìn)行了全面的、體系化的拆解：

全流程操作系統(tǒng)：從生產(chǎn)端延伸至研發(fā)、營(yíng)銷、人力資源等全流程，從一個(gè)聚焦工廠的精益工具箱，升級(jí)成為一個(gè)賦能整個(gè)公司的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)。

普適方法論：強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、客戶導(dǎo)向，將這些理念通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒毯凸ぞ吖袒聛恚龅胶?jiǎn)單、系統(tǒng)、持續(xù)。

跨行業(yè)賦能：并非某一垂直領(lǐng)域?qū)Ｓ茫瑥墓I(yè)制造到醫(yī)療診斷、從耗材產(chǎn)品到軟件服務(wù)，丹納赫成功證明了DBS在各行各業(yè)都能奏效。

書中詳細(xì)闡述了DBS的基礎(chǔ)工具、精益工具、增長(zhǎng)工具、領(lǐng)導(dǎo)力工具等。這些工具覆蓋了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面，從生產(chǎn)效率到研發(fā)創(chuàng)新，從市場(chǎng)營(yíng)銷到人才培養(yǎng)，都能找到對(duì)應(yīng)的解決方案。

讓你直觀感受DBS如何在不同行業(yè)、不同體量的企業(yè)中發(fā)揮魔力，將精益管理從抽象的概念，變?yōu)榭陕涞亍⒖蓤?zhí)行的“增長(zhǎng)引擎”。

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[目錄]

重磅贊譽(yù)

推薦序一 以丹納赫為鏡，鍛造企業(yè)韌性

方洪波

美的集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁

推薦序二 常識(shí)、系統(tǒng)與文化的永恒之力

林利軍

正心谷資本創(chuàng)始人，匯添富基金前總經(jīng)理

推薦序三 在變革中尋找永恒：丹納赫之道的啟示

吳曉波

浙江大學(xué)社會(huì)科學(xué)學(xué)部主任、管理學(xué)院教授

推薦序四 并購為形，管理為道

李 勍

晶瑞電材董事長(zhǎng)，華安基金前總裁

作? 者? 序 破解丹納赫的成功之謎

第一部分 一家經(jīng)營(yíng)企業(yè)的企業(yè)

第 1 章 丹納赫是什么企業(yè)

股價(jià)表現(xiàn)超過伯克希爾-哈撒韋

并購業(yè)績(jī)比肩黑石與 KKR

DBS 的管理輸出和投后賦能不輸麥肯錫

CEO 培養(yǎng)能力看齊寶潔與IBM

丹納赫集團(tuán)的本質(zhì)：長(zhǎng)青并購基金 + 管理咨詢機(jī)構(gòu)

丹納赫如何創(chuàng)造價(jià)值

第 2 章 持續(xù)進(jìn)化的商業(yè)智慧

100萬美元貸款和無法證實(shí)的父愛

杠桿并購的企業(yè)掠奪者

國(guó)際化、平臺(tái)化和 DBS

持續(xù)高頻并購，業(yè)務(wù)模式升級(jí)

All in 醫(yī)療健康

自我革新和基業(yè)長(zhǎng)青

第二部分 把并購作為戰(zhàn)略擴(kuò)張的核心引擎

第 3 章 不斷優(yōu)化的成長(zhǎng)邏輯

丹納赫集團(tuán)并購風(fēng)格的演變

以并購建立戰(zhàn)略平臺(tái)

第 4 章 并購是科學(xué)，也是藝術(shù)

市場(chǎng)、標(biāo)的和估值，成功并購的三重奏

構(gòu)建并購夢(mèng)之隊(duì)

DBS 主導(dǎo)的投后整合與賦能

第 5 章 分拆剝離的最佳實(shí)踐

丹納赫的去工業(yè)化之路

兩個(gè)特殊的分拆：齒科和部分生命科學(xué)資產(chǎn)

分拆的藝術(shù)：策略驅(qū)動(dòng)、零存整取、架構(gòu)靈活

進(jìn)退自如的“并購之王”

第三部分 把 DBS 作為賦能企業(yè)的操作系統(tǒng)

第 6 章 DBS 是一種信仰

丹納赫集團(tuán)的核心價(jià)值觀

DBS 的執(zhí)行方式

DBS 的優(yōu)先事項(xiàng)

DBS 的歷史演化

8 大核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)力

第 7 章 DBS 基礎(chǔ)工具

價(jià)值流圖，讓一切流動(dòng)起來

DBS 執(zhí)行法則，改善活動(dòng)基礎(chǔ)

可視化及日常管理，鞏固改善效果

第 8 章 DBS 精益工具

精益轉(zhuǎn)化，運(yùn)營(yíng)改造的起點(diǎn)

物料管理系統(tǒng)，讓存貨流動(dòng)起來

VA/VE ：以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)與工程

從 DPS 進(jìn)化到 DBS

第 9 章 DBS 增長(zhǎng)工具

創(chuàng)新工具：化隨機(jī)為確定

商業(yè)化工具：化無形為有形

第 1 0 章 DBS 領(lǐng)導(dǎo)力工具

外部高管招聘：有節(jié)奏有計(jì)劃的長(zhǎng)期培育過程

丹納赫沉浸計(jì)劃：從認(rèn)知到熱愛

總經(jīng)理發(fā)展項(xiàng)目：源源不斷輸送 DBS 領(lǐng)導(dǎo)者

不斷吸引、培養(yǎng)和保留人才

第 1 1 章 DBS 實(shí)施

部署主線：年度業(yè)績(jī)管理流程

組織保障：DBS 辦公室與 DBS 專家

實(shí)施形式：改善活動(dòng)和業(yè)務(wù)討論

打開方式：融會(huì)貫通，上行下效

價(jià)值創(chuàng)造：簡(jiǎn)單、極致和閉環(huán)

第四部分

學(xué)習(xí)丹納赫，超越丹納赫

第 1 2 章 丹納赫的文化基因

四大核心組織品格

六大組織行為準(zhǔn)則

第 1 3 章 丹納赫的價(jià)值創(chuàng)造

跨入高利潤(rùn)、高成長(zhǎng)、適合并購的優(yōu)質(zhì)市場(chǎng)

一次跨一步，十年行千里

留足安全墊的第一步，甚至第二步

走一步，算三步，判十步

DBS 整合，對(duì)癥下藥，剛?cè)岵?jì)

第 1 4 章 丹納赫的中國(guó)實(shí)踐

中國(guó)企業(yè)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)在哪里

丹納赫模式對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

學(xué)習(xí)丹納赫如何做到形神兼具

第 1 5 章 模仿必?cái)。瑒?chuàng)新超越

以長(zhǎng)期主義發(fā)揮復(fù)利的力量

平衡緊迫感和耐心

領(lǐng)導(dǎo)身先士卒、以身作則

主動(dòng)對(duì)標(biāo)世界最佳

內(nèi)化和創(chuàng)新

照亮商業(yè)航程

附? 錄 丹納赫極簡(jiǎn)學(xué)習(xí)入門手冊(cè)

致? 謝

現(xiàn)在是中國(guó)企業(yè)學(xué)丹納赫的最好時(shí)機(jī)在全球化中平衡“本土化”與“一體化”

在全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換、企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)挑戰(zhàn)的當(dāng)下，丹納赫模式對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，不再是遙遠(yuǎn)的西方故事，而是具有極高借鑒價(jià)值的“他山之石”。

丹納赫模式是管理賦能、投資并購和全球化三者結(jié)合的典范：

?管理賦能：在存量競(jìng)爭(zhēng)下提質(zhì)增效

當(dāng)增量紅利消退，企業(yè)必須通過精細(xì)化管理提質(zhì)增效。丹納赫商業(yè)系統(tǒng)正是一套行之有效的提質(zhì)增效工具，它的管理賦能可以幫助企業(yè)在沒有高速增長(zhǎng)紅利的情況下，依然保持競(jìng)爭(zhēng)力。

?投資并購：打造“管理+資本”破局新范式

傳統(tǒng)“風(fēng)口套利”模式失效后，“管理+資本”成為破局關(guān)鍵。丹納赫通過系統(tǒng)性賦能提升被并購企業(yè)價(jià)值，將管理能力轉(zhuǎn)化為資本增值引擎。這種主動(dòng)式并購模式正成為企業(yè)打造第二成長(zhǎng)曲線的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

?全球拓展：借鑒跨國(guó)運(yùn)營(yíng)成功經(jīng)驗(yàn)
中國(guó)企業(yè)想要“走出去”，更重要的是實(shí)現(xiàn)海外本地化運(yùn)營(yíng)與管理理念輸出。從不起眼的美國(guó)本土低端制造業(yè)起步，到最終成為全球化的生命科學(xué)高科技巨頭，丹納赫的經(jīng)驗(yàn)與發(fā)展路徑為想要成為跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)公司提供了絕佳范本。

書中不僅僅停留在理論層面，更結(jié)合了中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，探討了丹納赫模式在中國(guó)的落地場(chǎng)景。

美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波曾公開表示，美的集團(tuán)正是通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)DBS，并建立美的商業(yè)系統(tǒng)（MBS），實(shí)現(xiàn)了工廠的精益轉(zhuǎn)型和效率顯著提升。

藥明生物CEO陳智勝博士也強(qiáng)調(diào)，藥明生物借鑒DBS理念，打造了適合自身的WBS，在進(jìn)行全球化擴(kuò)張的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了效率提升和成本優(yōu)化。

無論是應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)下行、尋求轉(zhuǎn)型突破，還是優(yōu)化內(nèi)部管理、實(shí)現(xiàn)全球化布局，你都將從中獲得醍醐灌頂?shù)膯l(fā)和切實(shí)可行的解決方案。

二

這本書出自誰手

作者：楊益

● 國(guó)際投資并購與業(yè)務(wù)管理專家，丹納赫中國(guó)區(qū)生命科學(xué)戰(zhàn)略與并購前負(fù)責(zé)人、愛博才思中國(guó)區(qū)前總經(jīng)理。

● 曾就職于正心谷資本，專注于醫(yī)療健康領(lǐng)域的股權(quán)投資，以及擔(dān)任江森自控戰(zhàn)略與投資并購副總裁，先后負(fù)責(zé)亞太及全球的戰(zhàn)略規(guī)劃、并購交易與風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目。

● 擁有弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院工商管理碩士學(xué)位和浙江大學(xué)生命科學(xué)學(xué)士學(xué)位，同時(shí)為特許金融分析師持證人。

作者：陳朝巍

● 人力資源管理專家，丹納赫中國(guó)前高級(jí)人才總監(jiān)、微軟設(shè)備亞太區(qū)前招聘總監(jiān)、百度前招聘總監(jiān)及IBM中國(guó)區(qū)前招聘負(fù)責(zé)人。

● 目前專注于通過咨詢服務(wù)，協(xié)助企業(yè)構(gòu)建人才體系與精益文化，推動(dòng)組織可持續(xù)成長(zhǎng)，尤以一體化人才管理與精益領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展見長(zhǎng)。

● 擁有悉尼大學(xué)人力資源管理與勞資關(guān)系碩士學(xué)位。

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