年營收過億后，創始人最該守住的不是數字，是這10個“根”

上周和一位做智能制造的創始人喝茶，他剛在年會上宣布公司營收破2億，舉杯時卻沒什么笑意。“以前湊齊100萬訂單能高興半個月，現在看著報表上的數字，心里反而空落落的。”他的話，我猜很多過億創始人都有同感。

年營收過億，確實是道重要的坎。它證明你選的賽道走得通，帶的團隊打得了仗，但也意味著企業要從“野蠻生長”轉向“精細經營”，你要從“帶頭沖的老板”變成“定方向的掌舵人”。鮮花和掌聲會模糊很多東西，比如你當初為什么出發，誰曾在你最難時拉過一把。

今天不想講復雜的戰略模型，就和你聊10個“實在的認知”——都是從身邊創始人的故事里磨出來的，沒有空話，只希望幫你在熱鬧里守住那些真正能讓企業走得遠的“根”。

1.對老員工，別讓“流程”蓋過“情義”

我認識一位做連鎖餐飲的創始人，去年開第50家店時，專門把最早跟著他的6個員工請上臺。其中有個后廚大姐，當年在小飯館里，為了趕開業，跟著他一起刷了三天三夜的墻；還有個店長，在公司資金鏈斷檔時，主動把自己的房子抵押了給公司救急。

他說過一句話我印象很深：“現在公司有幾百號人，流程手冊堆得比人高，但我最怕的是，哪天有人提起‘當年’，大家只記得制度，不記得一起吃過的苦。”

現在很多公司做大了，總說“要規范化”，這沒錯，但別把“規范化”變成“冷硬化”。老員工要的不是你偶爾的“畫餅”，是能落地的尊重：比如給核心老員工留股權激勵，不是象征性的1%，是能讓他們真正分享成果的比例；比如設立“功勛員工通道”，讓他們的經驗能轉化成職級，而不是被新來的高學歷管理者“壓一頭”；甚至不用太復雜，逢年過節你能叫出他們家人的名字，記得他們孩子升學的事，這些比發獎金更暖人心。

你要想清楚，這些跟著你從0到1的人，是企業的“活歷史”。他們對企業的信任，不是靠HR的入職培訓能建立的，是靠一起扛過的難攢下來的。把這份情義用制度固定下來，企業才有“傳家寶”，才有人愿意在未來再陪你扛一次難。

2.對老客戶，別讓“大客戶”擠走“老貴人”

有個做SaaS軟件的創始人，去年營收過3億，但他每個季度都會親自約最早的10個客戶吃飯。其中有個客戶，當年他帶著demo跑了5次，對方才愿意簽一個5萬塊的小單——要知道，那時候他的公司連產品都沒完全成型，客戶說“我信你這個人，愿意陪你試錯”。

現在他的客戶名單里，有年付費百萬的大企業，但他從沒因為“單子小”就冷落老客戶。有次老客戶提了個功能需求，團隊說“這個需求太個性化，投入產出比不高”，他直接拍板：“當年人家在我們沒名氣的時候敢下單，現在我們不能因為‘不賺錢’就不管。”最后專門組了個小團隊，用兩周時間把需求落地了。

你可能忘了，你公司的第一個客戶，第一次收到貨款時的激動；忘了那些客戶在你產品不完善時，不僅沒投訴，還幫你提改進建議。這些“老貴人”，不是你企業發展路上的“過客”，是你品牌的“第一群代言人”。

對老客戶的敬畏，不是靠每年寄一張賀卡，是在你有資源的時候，記得給他們留一份“優先權”——比如新產品優先試用，比如遇到問題時優先響應。 這些事看起來“不劃算”，但比你花幾百萬做廣告管用——因為口碑，從來都是從“信任”開始的。

3.對身邊人，別讓“忙”偷走“陪伴”

前陣子和一位做新能源的創始人聊天，他說自己最愧疚的一件事：去年女兒中考，本來答應陪她去考場，結果因為一個臨時的合作會議，爽約了。女兒后來跟他說：“爸爸，你總說忙是為了這個家，但我好像從來沒在你心里排過第一。”

他當時就紅了眼——創業這些年，他總覺得“等公司穩定了，再好好陪家人”，但“穩定”好像永遠沒個頭。后來他給自己定了個規矩：每周日不管多忙，都要陪家人吃一頓飯，手機全程靜音；女兒的家長會，再重要的會也會推掉。

除了家人，還有那些早期的“隱形伙伴”。比如當年愿意給你賒賬3個月的供應商，比如在你沒訂單時，愿意幫你小批量趕工的工廠，比如在你找不到渠道時，幫你“搭線”的朋友。這些人，沒在你公司的股東名單上，沒在你的管理層里，但在你最難的時候，幫你撐過了一把。

現在你公司大了，可能不會再為“賒賬”的事發愁，不會再為“小批量生產”的事求人，但別把這些人忘了。比如逢年過節，親自打個電話問候；比如供應商遇到困難時，如果你有能力，幫一把——不是因為“功利”，是因為當年人家幫你時，也沒圖你什么。

你要知道，家人的理解，不是靠“我在為你奮斗”的口號，是靠你放下工作陪他們的“時間”；身邊人的支持，不是靠“以后我會報答”的承諾，是靠你在有能力時，記得“回饋”的行動。 這些事，比你簽一個大訂單更重要——因為你拼盡全力創業，最終不就是為了讓身邊人過得更好嗎？

4.對基層員工，別讓“層級”擋住“聲音”

有次去一家做消費品的公司調研，創始人帶我參觀車間。走到流水線時，他突然停下來，跟一個正在打包的員工打招呼：“老張，你上次提的那個打包改進方案，現在用得怎么樣？”那個員工愣了一下，然后笑著說：“老板，挺好用的，現在每天能多打包20多個箱子，還不費勁。”

后來創始人跟我說，他每個月都會抽一天時間，去車間、去倉庫、去前臺，跟基層員工聊天。有次前臺小姑娘跟他說：“很多客戶打電話來，問的都是同一個問題，但我們沒有統一的回答模板，每次都要到處問，特別耽誤時間。”他回去后，就讓客服部整理了一份“常見問題手冊”，還專門給前臺做了培訓。

你可能沒注意到，你公司的前臺，每天要面對客戶的各種疑問，她們最知道客戶的“痛點”；你公司的產線工人，每天跟產品打交道，他們最知道生產流程里的“浪費”；你公司的倉庫管理員，每天盤點貨物，他們最知道庫存管理的“問題”。這些基層員工，不是你公司的“螺絲釘”，是你了解企業真實情況的“眼睛”。

但現在很多公司做大了，層級越來越多，基層員工的聲音很難傳到你耳朵里。你可能覺得“我有管理層，他們會反饋”，但管理層看到的，可能是“過濾后的信息”。你要主動“走下去”——不是帶著“視察”的姿態，是帶著“請教”的心態。 比如每周抽半天時間，去各個部門轉一轉，跟員工聊聊天；比如設立一個“意見箱”，不是擺樣子，是你親自看，親自回復。

基層員工要的不是你“高高在上”的關心，是你“真的能聽見他們的聲音”。當他們覺得自己的建議能被重視，自己的工作能被看見，他們才會真正把企業當成“自己的家”，才會愿意為企業多付出一點。

5.對質疑者，別讓“憤怒”代替“反思”

一位做跨境電商的創始人，去年遇到過一個大危機：公司一款主力產品因為質量問題，被客戶投訴，還上了熱搜。當時很多人質疑他“只追求速度，不重視質量”，甚至有同行在背后“踩”他，說“他這公司撐不過半年”。

他說那段時間，他每天都失眠，看到網上的負面評論，就想罵人。但冷靜下來后，他發現那些質疑的聲音里，有很多是對的——比如有客戶說“產品包裝太簡陋，運輸過程中容易壞”，有員工說“之前提過質量檢測要加一道工序，但為了趕工期，被管理層壓下來了”。

后來他做了兩件事：一是親自給投訴的客戶道歉，還寄了新的產品和賠償；二是在公司內部開了個“反思會”，不是批評誰，是讓大家一起找問題——從產品設計到生產，再到質檢，每個環節都重新梳理。最后不僅解決了質量問題，還優化了整個供應鏈流程，公司的復購率反而比之前高了10%。

你創業這么多年，肯定遇到過質疑你的人：比如有人說你選的賽道不行，比如有人說你的產品不好，比如有人說你不懂管理。你可能會覺得這些人“不懂行”“故意找茬”，但別急著反駁——質疑你的人，其實是免費給你做“壓力測試”的人。 他們指出的問題，可能是你自己沒注意到的“盲區”；他們的否定，可能會倒逼你更努力，更謹慎。

當然，不是所有質疑都對，但你要學會從“質疑聲”里找“有用的信息”。別把質疑者當成“敵人”，把他們當成“鏡子”——通過他們，你能看到自己的不足，能讓企業少走彎路。 畢竟，能讓你倒下的，從來不是別人的質疑，是你自己的“不反思”。

6.對領導力，別讓“個人英雄”變成“系統短板”

我認識一位做To B服務的創始人，早期是“銷售冠軍”——公司70%的訂單，都是他談下來的。但去年公司營收過億后，他發現自己越來越累：每天要見客戶，要管內部，還要拍板各種決策，連吃飯都要邊吃邊打電話。

有次他生病住院，公司一下子就亂了：有個大客戶要簽合同，沒人敢拍板；有個項目出了問題，管理層互相推諉。他躺在病床上，才意識到一個問題：“我以前總覺得，自己能扛，公司就不會倒。但現在才明白，公司太大了，我一個人扛不動，也不能靠我一個人扛。”

后來他做了個改變：不再什么事都親力親為，而是把權力分給管理層——比如銷售總監可以決定100萬以下的訂單，運營總監可以主導流程優化。他自己則把更多時間花在“建系統”上：比如制定清晰的考核制度，讓員工知道“怎么做能拿到結果”；比如建立人才培養體系，讓管理層能獨當一面；比如完善決策流程，讓重要的決定不是靠“拍腦袋”，而是靠“數據和邏輯”。

你可能會覺得，“我是創始人，我不扛誰扛？”但你要想清楚，企業早期靠“個人英雄”能活下來，但要想做大做強，靠的是“系統”。你的領導力，不是看你能簽多少單，能解決多少問題，是看你能不能建立一個“沒有你，公司也能正常運轉”的系統。

比如你可以問自己幾個問題：如果我出差一個月，公司的核心業務會不會停？如果銷售總監離職，有沒有人能立刻頂替他？如果遇到突發情況，管理層能不能自己做決策？如果答案是否定的，那你就該警惕了——你不是在“做企業”，是在“當保姆”，而“保姆式”的創始人，遲早會成為企業的“瓶頸”。

7.對風險，別讓“僥幸”代替“防御”

去年有一家做互聯網的公司，因為數據安全問題，被監管部門處罰，不僅罰了款，還暫停了部分業務。創始人后來跟我說，其實之前技術部門就提醒過他，要升級數據防護系統，但他覺得“我們公司規模不大，不會這么倒霉”，就一直拖著，結果出了大事。

還有一家做食品的公司，因為供應商提供的原材料不合格，導致產品出了質量問題，不僅召回了所有產品，還丟了幾個大客戶。創始人說，當時為了節省成本，沒對供應商做嚴格的資質審核，覺得“之前合作過幾次，沒問題”，結果栽了大跟頭。

你可能覺得，“風險哪有那么容易遇到”，但企業越大，風險就越隱蔽，也越致命。比如法律風險——可能因為一份合同沒簽好，就被客戶起訴；比如財務風險——可能因為一筆應收賬款收不回來，就導致資金鏈緊張；比如輿情風險——可能因為一條負面評論，就影響品牌形象。

這些風險，不是靠“運氣”就能躲過的，是靠“機制”來防御的。 比如你可以成立一個“風險防控小組”，定期排查公司的法律、財務、輿情等風險；比如你可以制定“風險應對預案”，萬一出了問題，知道該怎么處理；比如你可以對供應商、合作伙伴做嚴格的資質審核，從源頭控制風險。

別覺得“建防御機制”是“浪費錢”“沒必要”，其實這是對企業最基本的負責。你要知道，企業倒閉，往往不是因為“沒訂單”，是因為“沒防備”——一次小小的風險，就可能讓你多年的努力付諸東流。

8.對行業，別讓“競爭”遮住“共生”

有兩位做建材的創始人，早期是競爭對手——你搶我的客戶，我壓你的價格，搞得兩敗俱傷。后來有一年，行業遇到了原材料漲價的危機，很多小公司都倒閉了。其中一位創始人主動找到另一位，說“我們別再互相拆臺了，一起想想辦法”。

他們一起去找原材料供應商談判，因為采購量變大，拿到了更低的價格；他們一起制定行業標準，避免了惡性競爭；他們還一起開發新產品，開拓新市場。最后不僅都熬過了危機，還把整個行業的水平提上去了。

你可能覺得，“同行是冤家，不競爭怎么活？”但其實，沒有哪個企業能孤立存在。比如你需要供應商給你提供原材料，需要渠道商幫你賣產品，需要同行一起把市場做大。如果只想著“搶客戶”“壓價格”，最后只會把整個行業搞爛，自己也活不好。

真正的行業領導者，不是把對手都打敗，是帶著大家一起賺錢。比如你可以和同行分享你的經驗，一起推動行業進步；比如你可以和供應商、渠道商建立長期合作關系，實現共贏；比如你可以參與制定行業標準，規范市場秩序。

你要知道，一個健康的行業生態，比你一個人賺再多錢都重要。因為只有行業好了，你的企業才能走得遠——就像一片森林，只有樹木都長得好，才能抵御風沙。

9.對初心，別讓“規模”丟掉“專注”

一位做母嬰產品的創始人，早期的初心是“做讓媽媽放心的產品”。剛開始，他只做一款嬰兒紙尿褲，把所有精力都放在產品研發上——比如用更柔軟的面料，比如優化吸水性能，比如做嚴格的質量檢測。后來公司做大了，開始拓展品類，從紙尿褲到奶粉，再到童裝、玩具，結果因為精力分散，產品質量出了問題，很多老客戶都流失了。

他后來反思說：“我當初做紙尿褲，是因為看到很多媽媽抱怨市面上的產品不好用，想解決這個痛點。但后來為了追求規模，什么都想做，反而忘了自己為什么出發。”

于是他做了個決定：砍掉那些不擅長的品類，重新聚焦在母嬰護理產品上。他親自帶隊做研發，還邀請老客戶參與產品設計，最后推出的幾款產品，都成了爆款，老客戶也回來了。

你可能忘了，你當初創業，不是為了“賺多少錢”“做多大規模”，而是為了解決一個具體的痛點——比如你看到很多人買不到優質的農產品，就做了農產品電商；比如你看到很多中小企業融資難，就做了供應鏈金融。這個“痛點”，就是你的初心，也是你企業的“根”。

但隨著企業規模擴大，你可能會被“風口”吸引，被“規模”誘惑，開始做一些和初心無關的事。 比如看到別人做直播賺錢，你也跟著做；看到別人做跨境電商，你也跟著做。結果精力分散，主業沒做好，副業也沒做成。

你要經常問自己：“我現在做的事，和我當初的初心一致嗎？”如果不一致，就要及時調整。別在追求“更大”的時候，丟掉了“更好”——因為讓你成功的，從來不是“規模”，是你對初心的專注。

10.對自己，別讓“成功”沖昏“清醒”

有一位做互聯網的創始人，公司上市后，他一下子飄了——買了豪車豪宅，每天參加各種應酬，很少管公司的事。結果不到兩年，公司因為戰略失誤，業績大幅下滑，股價也跌了很多。他后來跟我說，“成功來得太快，我以為自己無所不能，結果忘了自己是誰。”

還有一位做制造業的創始人，年營收過10億后，依然保持著創業時的習慣：每天早上8點到公司，先去車間轉一圈；每周都要和基層員工吃一頓飯；每月都要讀兩本行業相關的書。他說，“企業越大，我越覺得自己不懂的東西越多，越要保持謙卑。”

你可能會覺得，“我把企業做到年營收過億，已經很成功了，該享受享受了。”但其實，年營收過億，只是企業發展的一個中途站，不是終點站。如果因為暫時的成功，就變得驕傲自滿，不再學習，不再反思，很快就會被行業淘汰。

你要記住，你是企業的“掌舵人”，你的清醒，決定了企業的方向；你的謙卑，決定了企業的格局。 比如你可以定期反思自己的決策，看看有沒有做錯的地方；比如你可以多和行業專家、同行交流，學習他們的經驗；比如你可以保持健康的生活習慣，因為只有身體好，才能有精力應對各種挑戰。

別把“成功”當成“終點”，要當成“新的起點”。因為創業是一場馬拉松，不是百米沖刺——只有保持清醒和謙卑，才能跑完全程。

最后，想跟你說句心里話

年營收過億，確實值得驕傲——這背后是你無數個不眠的夜晚，是你團隊的齊心協力，是你客戶的信任支持。但別被這個數字困住，也別被鮮花和掌聲迷惑。

你要知道，企業的價值，不是靠營收數字來定義的，是靠你對員工的負責，對客戶的敬畏，對行業的貢獻，對初心的堅守來定義的。就像一棵大樹，只有根扎得深，才能長得高，才能抵御風雨。

那些你善待的老員工、老客戶、身邊人，是你的“根”；那些你建立的系統、防御機制、共生生態，是你的“干”；那些你堅守的初心、清醒、謙卑，是你的“魂”。

愿你在追求“更大”的路上，別忘了“更好”；愿你在乘風破浪的同時，也能守住內心的燈火；愿你不僅能做成一家賺錢的企業，更能做成一家有溫度、有責任、有價值的企業。

創業路長，我們一起加油。