泰國一線觀察：中企如何重建“永康模式”

文 | 陶魏斌

張林偉(化名)站在剛裝好設備的廠房里，已經等了兩個星期。

這位來自永康的保溫杯配件企業(yè)老板，設備從國內運來，安裝調試完畢，工人也招好了，就等泰國政府來驗廠、頒發(fā)生產許可證。

“泰國政府的效率，真的讓人著急。”張林偉一邊抱怨，一邊又對未來保持樂觀，“但還是要來，這里有機會。”

這個“機會”，不只是張林偉看到的。

過去8個月，泰國羅勇府的工業(yè)用地價格漲了50%，知名工業(yè)園的土地被搶購一空。翻譯成了搶手職業(yè)，工資翻了一倍——原因是中國企業(yè)蜂擁而至。

但他們來這里，不是為了更低的成本。

說實話，剛來這里的時候綜合生產成本會比國內高20-30%。泰國用工雖然便宜，但因為剛開始不熟悉，效率不如國內；就連物流有時候都讓人頭疼，司機下班前安排的活，能拖到第二天就拖到第二天。

那為什么還要來？

答案藏在一個細節(jié)里。

在羅勇府、春武里一帶，1小時車程內，你能找到保溫杯生產所需的所有配件供應商。從不銹鋼鋼材分卷、沖壓、拉伸件、塑粉、膠圈、塑件，到最后的包裝印刷——一條完整的保溫杯產業(yè)鏈，正在泰國重建。

顯然，目前的這種高成本是階段性的。

隨著越來越多上下游企業(yè)落地、本地供應鏈逐步完善、產業(yè)工人技能提升，規(guī)模效應將快速顯現(xiàn)，未來一兩年內，泰國的綜合制造成本有望顯著回落，甚至具備長期競爭力。

更重要的是，泰國本身并非“產業(yè)荒漠”。

作為東南亞制造業(yè)重鎮(zhèn)，泰國擁有扎實的工業(yè)基礎：成熟的工業(yè)園區(qū)、穩(wěn)定的電力與基礎設施、大量經過培訓的產業(yè)工人，以及覆蓋汽車、電子、家電等多個領域的完整配套體系。

唯一缺失的，正是保溫杯這一細分產業(yè)。

正因如此，中國杯壺企業(yè)不是從零開始“開荒”，而是將一個成熟的產業(yè)集群“嫁接”到已有土壤上——這大大降低了系統(tǒng)性風險。

財經無忌近期在泰國實地走訪了當?shù)財?shù)10家中資企業(yè)，和你聊聊這場“整鏈出海”實驗的真實圖景。

1、一條產業(yè)鏈的復制

這場出海，本質上是“新增”而非“替代”。

永康作為全球最大保溫杯的產地，國內市場依然龐大且不可替代。

企業(yè)赴泰布局，主要是為了貼近終端客戶、規(guī)避貿易壁壘、服務全球訂單，并不會導致永康本地產能流失或產業(yè)空心化。

相反，兩地將形成“中國研發(fā)+高端制造+泰國規(guī)模化出口”的雙輪驅動格局。

張林偉去年開始謀劃出海泰國。今年四五月份實地考察，最后在距離哈爾斯新廠不到半小時車程的地方，租下了這個廠房。

張林偉的企業(yè)是專業(yè)做保溫杯拉伸件的，在永康給哈爾斯供貨多年。當哈爾斯決定在泰國建新工廠時，張林偉也開始考慮跟過來。

“哈爾斯是我們的大客戶，他們在泰國的產能起來了，我們不跟過來，供應鏈就斷了。而且哈爾斯在泰國已經運行了幾年，有經驗，我們跟著他們走，心里有底。”

在羅勇府、春武里一帶，像張林偉這樣跟著龍頭企業(yè)來泰國的供應鏈企業(yè)，已經有近10家。它們幾乎覆蓋了保溫杯生產的所有環(huán)節(jié)：做塑粉和膠圈的、做包裝的、做沖壓的……從不銹鋼鋼材分卷到包裝印刷，一條完整的產業(yè)鏈正在重建。

哈爾斯是中國杯壺行業(yè)第一家在海外布局產能的中國企業(yè)。2023年，泰國一期工廠投產，產能550萬只；2025年，二期工廠建成投產，產能2450萬只。兩期合計，泰國設計產能達到3000萬只。

除了哈爾斯，嘉益、同富等龍頭企業(yè)也在布局東南亞。嘉益在越南建設工廠，同富也在泰國建設工廠。

這些龍頭企業(yè)的出海，帶動了整個永康杯壺產業(yè)鏈的全球化布局。

身處國際頭部杯壺品牌核心供應鏈，2024年哈爾斯前五大客戶貢獻69.8%營收，印證全球高端市場對哈爾斯研發(fā)與制造能力的高度信賴。

當龍頭企業(yè)在泰國站穩(wěn)腳跟，供應鏈企業(yè)看到了機會。

“龍頭企業(yè)在泰國已經運行了幾年，他們踩過的坑、積累的經驗，都可以給我們參考。而且他們的訂單在那里，我們跟過來，至少有穩(wěn)定的業(yè)務。”

顯然，鏈主企業(yè)不只是自己出海，還帶動了整條產業(yè)鏈一起走出去。

2、抱團取暖的智慧

供應鏈企業(yè)愿意跟著龍頭企業(yè)出海，說白了，就是跟著“大哥”走，心里踏實。

出海對中小企業(yè)來說，風險很大。語言不通、法律不熟、文化不同，每一個環(huán)節(jié)都可能出問題。但跟著龍頭企業(yè)走，風險就小得多。像哈爾斯在泰國已經運行了幾年，從選址、建廠、招工、管理，到與當?shù)卣蚪坏溃挤e累了經驗。

更重要的是，龍頭企業(yè)的訂單提供了穩(wěn)定的業(yè)務來源。

哈爾斯泰國工廠的上千萬只產能，需要大量的配套供應。拉伸件、塑粉、膠圈、塑件、包裝———每一個環(huán)節(jié)都需要本地化供應商。

當然，國內的競爭環(huán)境也是一個推動因素。

永康是“中國五金之都”，保溫杯產業(yè)高度集中，300多家企業(yè)同質化競爭嚴重，價格戰(zhàn)成為常態(tài)。出海泰國，雖然階段性成本承壓，但競爭沒那么激烈，而且有機會拓展更大的國際市場。

但即便如此，出海仍然充滿挑戰(zhàn)。

于是，他們想出了一個辦法：抱團取暖。幾家企業(yè)共同租一個廠區(qū)，甚至兩三家企業(yè)共同投資成立公司。

“我們幾家企業(yè)在永康就是鄰居，到了泰國還是鄰居。有什么問題大家一起商量，總比一個人扛著強。”

這種抱團，本質上是永康產業(yè)集群的延續(xù)。

值得注意的是，和汽車、家電等產業(yè)的出海不同，由于汽車、家電在泰國本來就有產業(yè)基礎，而保溫杯在海外，雖然日本品牌在泰國曼谷附近有部分生產布局，但仍然沒有太多的產業(yè)基礎，幾乎所有的生產環(huán)節(jié)都要從國內復制過來。

這意味著，來泰國的這些企業(yè)，必須重建一個完整的產業(yè)生態(tài)。

而這個生態(tài)的核心，就是龍頭企業(yè)。

3、適應的代價

但“海外永康”的形成，并不容易。

來到泰國的中國企業(yè)，很快就發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)實：這里的初始綜合生產成本，比國內高20-30%。

泰國工人的薪酬確實比中國便宜，但新產業(yè)的效率需要適應期。

在國內，一個熟練工人一天能完成的工作量，在泰國初期可能需要兩個工人。而且泰國工人加班意愿普遍不強，當?shù)貙嵭械氖枪潭ㄐ匠曛贫龋淮嬖凇岸鄤诙嗟谩钡挠嫾べY。

物流有時也讓人捉摸不定。中企管理者們都碰到過有司機對下班前安排的工作，拖延到第二天去完成也不會有什么抱歉的情況。

更讓企業(yè)頭疼的，是現(xiàn)階段泰國產業(yè)工人的流動性。

因為大量中資企業(yè)的到來，導致泰國工人近期流動非常頻繁，更有甚者出現(xiàn)過有工廠給了更高一點的工資，他們就會馬上跳槽。“我們剛培訓好一批工人，結果隔壁工廠工資高了500泰銖，有人就走了。”

那么，為什么還要堅持?

首先，是客戶的明確要求。美國保溫杯進口中，中國占比常年高達95%。國際品牌客戶在貿易摩擦后對供應鏈產生擔心，主動要求供應商進行多國布局。對于客戶集中度高的OEM企業(yè)來說，不響應客戶需求，就可能失去最重要的業(yè)務。

其次，是主動抓住市場機會。泰國是RCEP成員國，在泰國生產的產品可以享受區(qū)域內的關稅優(yōu)惠。而且在泰國建廠，企業(yè)可以引進更先進的設備、更高的自動化水平。

更深層的邏輯，是供應鏈本地化帶來的戰(zhàn)略確定性。

隨著產業(yè)鏈的完善，泰國本地的成本會逐步優(yōu)化。初始成本高，是因為產業(yè)鏈還不完整。但隨著越來越多的供應鏈企業(yè)來到泰國，本地化采購的比例會越來越高，物流成本會降低，供應鏈效率會提升。

“現(xiàn)在是陣痛期。”一位企業(yè)老板說，“但我們相信，隨著產業(yè)鏈的成熟，泰國的成本會到一個合理的水平，各項綜合成本預計可以比國內低。”

4、從OEM業(yè)務到本地化的躍遷

龍頭企業(yè)在泰國的建廠，也并非一帆風順。

哈爾斯一期工廠的選址和投產，正好趕上口罩期，前期派駐泰國的員工承受了非常大的外部壓力————但這些開拓者還是堅持了下來。到了二期工廠，企業(yè)經驗已經豐富了很多，同時二期工廠的自動化程度，也是行業(yè)內最先進的。

但即便如此，泰國員工和國內熟練產業(yè)工人仍然存在較大差距。

新任負責人想出了一個辦法：讓泰國員工去中國學習。

這個“學習”，不是真的要讓泰國工人掌握什么高深的技術，而是讓他們感受中國工人的高效。

當這些泰國員工回到泰國后，管理人員會安排一個座談會，請他們聊聊感受。通過這樣的方式，潛移默化地讓泰國工人“動”起來。

效果很明顯，參加過學習的員工，工作效率平均提升了至少20%。

同時，也加強了流程管理，把崗位要求進一步細化，把工作流程進一步標準化。通過這些管理創(chuàng)新，泰國工廠的效率在逐步提升。到今年四季度，哈爾斯廠區(qū)人工最多的包裝工序效率，已經可以和國內拉平，有時甚至表現(xiàn)更好。

更重要的是，龍頭企業(yè)在泰國積累了寶貴的管理經驗。當供應鏈企業(yè)來到泰國時，這些經驗可以分享給他們：怎么招工、怎么培訓、怎么管理、怎么和當?shù)卣蚪坏馈?/p>

這些看似瑣碎的事情，都是真金白銀換來的經驗。

而這些經驗的積累，自然帶來了一個關鍵的變化——供應鏈的本地化。

在哈爾斯剛到泰國的時候，幾乎所有的配件都要從中國進口。物流周期長、成本高、風險大。但現(xiàn)在，隨著供應鏈企業(yè)的到來，可以實現(xiàn)本地化采購。拉伸件、塑粉、膠圈、包裝——這些關鍵配件、輔材，也都可以在1小時車程內找到供應商。

這種供應鏈確定性的提高，讓企業(yè)不用再擔心國際物流的延誤、海關的檢查、匯率的波動。響應速度也大大加快。

在國內，永康的保溫杯產業(yè)之所以有競爭力，很大程度上是因為“快”：從設計到打樣到量產，整個周期可以壓縮到極致。現(xiàn)在，這種“快”也可以在泰國實現(xiàn)。

更重要的是，供應鏈本地化帶來了海外業(yè)務的增長空間。

比如哈爾斯的主要客戶均不同程度表達多國采購期望。泰國工廠的建立，讓企業(yè)有能力承接更多的海外訂單。

值得注意的是，泰國工廠不是為了轉移國內訂單，而是為了獲得新的海外業(yè)務。國內原本的海外訂單還將繼續(xù)生產，泰國工廠承接的是增量訂單。

企業(yè)不是在做減法，而是在做加法——國內產能服務原有客戶，泰國產能開拓新的市場空間。

而且，泰國工廠的建立，也為自營品牌打開了新的想象空間。

以哈爾斯為例，在東南亞市場，公司可以利用泰國工廠的產能，推廣自己的品牌。而通過在泰國的運營，積累了海外市場的經驗，這對企業(yè)的全球化戰(zhàn)略至關重要。

從OEM業(yè)務到品牌，從中國到全球，龍頭企業(yè)正在完成一次躍遷。這次躍遷的基礎，就是供應鏈的本地化。

5、尾聲

回到開篇的問題：有這么多難題，為什么還要來泰國?

答案已經很清楚了。不是為了簡單的出海，而是為了在全球供應鏈重構中占據(jù)主動。

從OEM到品牌，從中國到全球，龍頭企業(yè)和它們的供應鏈伙伴們，正在完成一次艱難但必要的進化。

在永康，保溫杯產業(yè)用幾十年時間，建立了一個高效的產業(yè)集群。1小時車程內，你能找到所有需要的配件；一個電話，供應商就能送貨上門；一個想法，幾天就能變成樣品。

但現(xiàn)在，這個奇跡正在泰國重演——雖然過程充滿挑戰(zhàn)，但這些挑戰(zhàn)，都是成長的代價。

哈爾斯、嘉益、同富，這些龍頭企業(yè)，就是先行者。它們不只是自己出海，還帶動了整條產業(yè)鏈一起走出去。這種“整鏈出海”的模式，是中國制造出海的一個新樣本。

中國制造的競爭力，不只是低成本，更是產業(yè)集群的協(xié)同效率；不只是單個企業(yè)的能力，更是整個生態(tài)系統(tǒng)的力量。

在羅勇府、春武里一帶，一個“海外永康”正在形成。張林偉還在等他的生產許可證，但他已經不那么焦慮了。因為他知道，龍頭企業(yè)在這里，整條產業(yè)鏈在這里。

“雖然現(xiàn)在有困難，但我們相信，這里有未來。”張林偉說。

這句話，或許可以代表所有來到泰國的中國企業(yè)的心聲。