零售巨頭“換帥”潮：阿里系高管為何成首選？

見字如晤，我是劉老實(shí)合伙人可柚。

最近零售圈有件事兒，討論熱度挺高——不少頭部企業(yè)，好像都在從阿里挖人。就拿近一個(gè)月來說，商超領(lǐng)域的兩大頭部企業(yè)——高鑫零售（大潤發(fā)母公司）與山姆會(huì)員店，相繼引入具備阿里新零售實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的核心人才。這一密集的人事動(dòng)向，并非偶然。作為曾經(jīng)阿里體系的一員，我想借此與大家探討：大家爭(zhēng)相引入的，到底是什么？是光環(huán)，還是阿里這些年真沉淀下了一些能“帶得走”、能復(fù)用的東西？這些看不見的“基因”，又是怎么在影響整個(gè)行業(yè)玩法和人才流向的？

阿里背景高管受青睞，我們先聊聊兩個(gè)人

11月30日晚間，高鑫零售（大潤發(fā)母公司）宣布，由李衛(wèi)平出任公司執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官，自12月1日起全面接管企業(yè)運(yùn)營。原CEO沈輝因家庭事務(wù)原因辭任。

李衛(wèi)平，在零售行業(yè)擁有26年的深厚積累，職業(yè)經(jīng)歷覆蓋多家知名企業(yè)。她曾先后擔(dān)任華潤超級(jí)市場(chǎng)有限公司采購經(jīng)理及高級(jí)經(jīng)理、樂天超市有限公司法定代表人及樂天華北區(qū)總經(jīng)理。但讓她這次備受關(guān)注的，是她在盒馬的八年，從華北區(qū)負(fù)責(zé)人到盒馬鮮生的CEO，再到首席商品官，她最被稱道的是兩件事：一是特別會(huì)搞商品創(chuàng)新，盒馬那些出圈的“零供共創(chuàng)”商品開發(fā)模式、3R食品和自有品牌，很多都帶著她的印記；二是特別能激活團(tuán)隊(duì)，在盒馬內(nèi)部，大家都習(xí)慣叫她“大姐”。

值得關(guān)注的是，近期阿里系背景的高管已不止一次受到零售頭部企業(yè)的青睞。就在一個(gè)月前（10月27日），沃爾瑪中國正式宣布任命劉鵬為山姆會(huì)員店業(yè)態(tài)總裁，直接向沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜匯報(bào)，山姆會(huì)員店代理業(yè)態(tài)總裁Jane Ewing將于今年年底如期結(jié)束外派任期和代理職責(zé)后，返回沃爾瑪國際部。劉鵬同樣是在阿里零售體系中成長起來的核心骨干，經(jīng)歷過關(guān)鍵業(yè)務(wù)的構(gòu)建。行業(yè)里普遍認(rèn)為，他的加入，可能會(huì)讓山姆的節(jié)奏有一些變化——從過去幾年的快速開店，轉(zhuǎn)向更精細(xì)、更多元的新零售運(yùn)營深耕。

山姆會(huì)員店業(yè)態(tài)總裁劉鵬圖源：沃爾瑪中國

為什么是他們？或者說，為什么是“阿里系”？

這背后，其實(shí)是傳統(tǒng)零售業(yè)面臨的一個(gè)共同焦慮：數(shù)字化轉(zhuǎn)型喊了這么多年，到底該怎么轉(zhuǎn)？線上線下一體化，到底怎么才能真正“化”起來？供應(yīng)鏈這么卷，還能從哪里摳出效率、做出彈性？

大家發(fā)現(xiàn)，光有互聯(lián)網(wǎng)流量思維，容易飄；光有傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗(yàn)，又可能慢。最缺的，是那種在兩種邏輯里都真槍實(shí)彈干過、能把兩邊打通的人。而阿里，尤其是它的新零售板塊，在過去七八年里，恰恰成了這種復(fù)合型人才最大的練兵場(chǎng)。

阿里這套東西，到底有什么可以被“帶走”的？

根據(jù)可柚的觀察和體會(huì)，大概可以總結(jié)為三個(gè)層面：做貨的邏輯、用數(shù)的邏輯，以及做事的邏輯。

新零售的核心在于線上線下的深度融合。作為這一模式的率先推動(dòng)者，阿里無疑走在了行業(yè)前列。然而，新零售的精髓遠(yuǎn)非簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)“線上化”，它的頂層設(shè)計(jì)，是一套完整的體系化工程——需要前瞻性的頂層設(shè)計(jì)、扎實(shí)的零售基建、敢于突破的運(yùn)營邏輯，以及持續(xù)且堅(jiān)定的資源投入，并在商品規(guī)劃、服務(wù)體驗(yàn)、倉配協(xié)同、訂單履約、用戶運(yùn)營、信息系統(tǒng)及組織團(tuán)隊(duì)等方面實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同和快速迭代。而真正實(shí)現(xiàn)線上線下一體化，關(guān)鍵要做到“四個(gè)統(tǒng)一”：統(tǒng)一會(huì)員、統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一營銷。只有打通這些環(huán)節(jié)，才有可能構(gòu)建雙向引流、體驗(yàn)閉環(huán)的新零售生態(tài)。

01

做貨的邏輯，一套可落地的商品品牌化運(yùn)營體系

無論是新零售還是傳統(tǒng)零售，無論是服裝服飾還是商超百貨，商品力永遠(yuǎn)是企業(yè)最核心的生產(chǎn)力，這不僅是企業(yè)在波動(dòng)周期中穩(wěn)健生存的關(guān)鍵，更是構(gòu)筑品牌長期護(hù)城河的根本。在阿里的商品運(yùn)維實(shí)踐中，我們既能看到歐美企業(yè)成熟的品類管理能力，也能看到日本企業(yè)擅長的精細(xì)化運(yùn)營之道，最重要的是不忘記零售的本源和基本運(yùn)行法則。

1、專業(yè)的零售商品團(tuán)隊(duì)打造

目前，大多數(shù)零售商缺乏產(chǎn)品與品牌基因，經(jīng)營思路相對(duì)傳統(tǒng)，對(duì)產(chǎn)品的深度研究及供應(yīng)鏈品質(zhì)管理經(jīng)驗(yàn)不足，在人才儲(chǔ)備與管理方法上存在明顯短板。這個(gè)團(tuán)隊(duì)要懂市場(chǎng)趨勢(shì)，甚至要能提前預(yù)判需求，去反向定制和開發(fā)商品。在組織上，采購和庫存管理往往分設(shè)，互相配合也互相制約，為的就是專業(yè)和風(fēng)控。

2、聚焦品類邏輯，推動(dòng)品類品牌化

你看盒馬的烘焙、鮮花，或者山姆的牛肉、蛋糕，它們都不再是超市里普通的一個(gè)貨架，而是幾乎做成了有獨(dú)立口碑和粉絲的“子品牌”。這種心智的占領(lǐng)，靠的就是持續(xù)、深度的產(chǎn)品迭代和供應(yīng)鏈深耕。

3、自有品牌也是品牌

貼個(gè)標(biāo)很簡(jiǎn)單，但讓消費(fèi)者為你自有品牌買單，信任你甚至追捧你，那完全是另一回事。自有品牌額商品占比在發(fā)達(dá)國家越來越高，歐洲很多超市的自有品牌占比超過60%。零售商從簡(jiǎn)單的商品買賣平臺(tái)逐步轉(zhuǎn)向了制造型零售。近年來，山姆、盒馬這些走在前列的新零售企業(yè)，無疑都在自有品牌上重點(diǎn)發(fā)力。

4、供應(yīng)鏈沒有捷徑

零售的本質(zhì)，即商品滿足消費(fèi)者變化的需求和供應(yīng)鏈效率這兩個(gè)核心要素。“南菜北吃”、“鮮花次日達(dá)”，這些體驗(yàn)背后是重投入的全國供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和復(fù)雜的物流調(diào)度算法。它構(gòu)筑的壁壘很高，但一旦建成，效率和體驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)也非常明顯。

02

用數(shù)的邏輯：讓數(shù)據(jù)在生意里流動(dòng)起來

阿里的數(shù)智化，強(qiáng)在它不是某個(gè)單點(diǎn)工具，而是一套從頂層設(shè)計(jì)開始，就讓數(shù)據(jù)成為業(yè)務(wù)血液的體系。它的目標(biāo)很明確：把人（客流、會(huì)員）、貨（商品）、場(chǎng)（訂單、支付）這五大核心要素全部數(shù)據(jù)化，然后串聯(lián)起來，形成一個(gè)從前端營銷觸達(dá)到后端倉儲(chǔ)履約的完整數(shù)字閉環(huán)。

1、線上線下一體化運(yùn)營

以數(shù)據(jù)貫穿市場(chǎng)洞察、流量建設(shè)、用戶運(yùn)營與履約提效。線上運(yùn)營部分，依托大數(shù)據(jù)分析用戶消費(fèi)趨勢(shì)，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)需求，實(shí)現(xiàn)“以銷定產(chǎn)”，同時(shí)注重流量、轉(zhuǎn)化率、用戶運(yùn)營和數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)，真正實(shí)現(xiàn)數(shù)值化的線上運(yùn)營路徑打通。精準(zhǔn)商業(yè)的進(jìn)化之路，是從萬貨商店到每個(gè)人的商店，從單品經(jīng)營到單客經(jīng)營，無論是盒馬還是山姆，都關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)思維的用戶運(yùn)營和會(huì)員消費(fèi)貢獻(xiàn)值。線下則通過電子價(jià)簽、智能算法優(yōu)化庫存與履約。以盒馬“倉店一體”為例，既是一家線下的物理門店，也是一個(gè)倉庫。電子價(jià)簽實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)調(diào)整線上線下同價(jià)，倉配一體化涵蓋從移庫、打包、復(fù)核多個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí)依托大數(shù)據(jù)，不斷優(yōu)化店內(nèi)分揀效率、規(guī)劃自動(dòng)化合流區(qū)和分揀動(dòng)線，所有這些都透漏出這是一家有著強(qiáng)烈互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)。

2、供應(yīng)鏈管理的數(shù)智化能力

通過“全鏈路成本可視化”系統(tǒng)，實(shí)時(shí)對(duì)接財(cái)務(wù)與供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)采購、倉儲(chǔ)、履約等各環(huán)節(jié)的成本與效率精準(zhǔn)把控，推動(dòng)供應(yīng)鏈向?qū)崟r(shí)、透明、敏捷進(jìn)化。

03

做事的邏輯：那種”阿里味兒“

獨(dú)特的企業(yè)文化會(huì)塑造出氣質(zhì)鮮明的團(tuán)隊(duì)，這在阿里被稱為“阿里味兒”。這點(diǎn)聽起來有點(diǎn)虛，但影響其實(shí)很深。內(nèi)核是“真實(shí)不裝，擁抱變化”。這直接塑造了兩個(gè)特點(diǎn)：

一是“協(xié)同”的文化。為了打一個(gè)戰(zhàn)役，跨部門組建“一盤棋”的團(tuán)隊(duì)是常事，就像盒馬那樣，采購、線上運(yùn)營、線下門店管理能高度捆綁在一起行動(dòng)，目標(biāo)一致，力往一處使。

二是對(duì)“迭代”的執(zhí)著。沒有一成不變的完美方案，都是小步快跑，快速試錯(cuò)，根據(jù)數(shù)據(jù)和反饋不斷調(diào)整。這種敏捷性，在變化飛快的零售市場(chǎng)里，尤其珍貴。

所以，回到最初的問題：巨頭們到底看中了什么？

他們看中的，或許不是一個(gè)簡(jiǎn)單的“阿里背景”，而是一套被驗(yàn)證過的、系統(tǒng)的“解題思路”。

這套思路，關(guān)于如何用互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品思維和用戶視角重新做零售，關(guān)于如何把數(shù)據(jù)真正用成生產(chǎn)力，也關(guān)于如何打造一個(gè)能快速適應(yīng)變化、高效協(xié)同的組織。

我是即時(shí)劉說劉老實(shí)合伙人可柚

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整理：可 柚

排版：柯不楠

校對(duì)：十 三