霸王茶姬：不在快車道超車，而在慢車道修路

作者 ｜曉樣

發布 ｜消費紀

聲明 ｜原創文章未經授權，嚴禁復制再發布

2025年的茶飲行業，一半火焰，一半海水。

也像最近熱映的《瘋狂動物城2》一樣，繁榮背后卻暗流涌動。

說繁榮是因為據36氪報道顯示新開門店近13萬家，說暗流涌動是因為近一年內閉店超過14萬家，一片繁榮背后卻是門店數量的負增長。

這些冰冷數字背后，是無數加盟商，甚至無數個家庭在“冰與火”的淬煉中掙扎求生。

宿遷的一家新茶飲門店早上剛開業，外賣接單系統瘋狂運轉。不到10分鐘，小票便堆積成一座“紙山”。當天該店爆賣上千杯，全員加班至深夜才做完訂單。

員工疲憊不堪，但加盟商臉上卻看不見喜色。

“有訂單，無利潤”——這已成為外賣大戰下無數奶茶店的真實困境。

平臺補貼下的“0元購”與“滿18-18”看似帶來了洶涌客流，實則將商家拖入了實收金額不足五成的窘境，導致利潤薄如紙。

在這片喧囂與內卷中，霸王茶姬似乎出奇的安靜。不過從剛剛發布的財報中，我們發現霸王茶姬走出了一條選截然不同的路。

01

內卷時代的焦慮和定力

與今年行業頻繁上新、瘋狂補貼不同，霸王茶姬在2025年的動作顯得格外克制——不打價格戰、不卷補貼、上新節奏放緩、擴店速度下降。

從表面看，這種克制甚至被解讀為品牌疲態：財報顯示，第三季度無論是開店速度還是GMV都有所下降。

但把視角拉遠會發現，這并非被動的“慢”，而是主動的“換擋”。

因為當價格戰卷到極致，行業競爭已不再是“誰更便宜”，而是“誰更能抵抗不健康競爭周期的沖擊”。

霸王茶姬選擇把資源從補貼和營銷投放，轉向產品與用戶運營，更偏向長期主義的能力建設。

例如今年兩次圍繞伯牙絕弦的升級，伯牙絕弦輕因版降低咖啡因含量，適配更多日常場景和差異化需求，在7月全國上線后，成為三季度銷量前三的單品。伯牙絕弦花香款，經過六次窨制，放大風味層次、增加記憶點，擴展了現代茶的體驗邊界。

在快消行業，這類經典單品的細分策略并不陌生，以可口可樂為例，從經典款到無糖版、再到含膳食纖維，核心產品始終保持辨識度，而外圍通過“輕負擔”“更健康”“新體驗”來拓寬受眾，使品牌在不稀釋心智的前提下，獲得新的增長曲線。

對于伯牙絕弦而言，兩次升級沒有追求“爆品刺激”，而是循序加深用戶對伯牙絕弦的感受，使其從一個單品上升為“穩定習慣的入口”。

在行業普遍追求話題性上新的背景下，這種從用戶體驗出發的耐心打磨，反而強化了伯牙絕弦在用戶心中作為“高價值現代茶”的位置。

與此同時，區域產品體系的建設也在持續深化。

廣東的紅柑、貴州的刺梨，這些區域限定產品并非“地方風味的營銷化包裝”，而是以真實原料、本地文化與現代茶的融合創造差異化體驗。

在品牌層面，這種做法將“現代茶”定位，在各省份轉化為具象的、可體驗的文化符號。

也讓消費者獲得一種“在當地才能喝到”的獨特價值。在社交媒體上可以看到不少人許愿某款限定產品在自己的城市上新，甚至有人跨省嘗鮮。

行業越快，越容易同質化；越卷價格，越難形成真正的產品壁壘。

如何留住日益挑剔的消費者，今天的茶飲品牌們需要思考如何 將資源從短期流量轉向長期價值，使品牌的 “ 慢 ” 成為一種可持續的競爭力。

02

回歸生意的本質

過去一年，價格戰讓行業陷入普遍的利潤危機。

二季度以來，外賣平臺補貼帶來了短期GMV，卻帶走了商家的利潤空間。第三季度后半場，瘋狂的外賣大戰也停下了腳步。

阿里、美團等平臺為付出單季度數百億虧損、并集體反思“不可持續”，隨之而來的是大多數門店營業額開始下降。

沒有怎么參與價格戰的霸王茶姬，不可避免的遭遇了同店GMV的同比下滑，霸王茶姬首席財務官黃鴻飛（Aaron）在業績會上表示，現有門店的GMV表現面臨壓力，這種疲軟主要歸因于去年同期的高基數效應，以及競爭加劇帶來的壓力。

相比第二季度，霸王茶姬GMV有所下降且增長放緩。

但審視一個品牌的健康度，某個階段增長或者下降已不足為憑。

因為真正的“賺錢能力”體現在能否構建一個讓品牌、加盟商與消費者三方均能持續獲益的生態系統，而非一時的GMV或者門店數量。

在電話會上，霸王茶姬表示將堅持門店質量優先，以單店健康與盈利質量為前提，致力于將每一家店打造為消費者以茶會友的首選之地。

在這一維度上，霸王茶姬展現出與星巴克相似的戰略意圖，但正試圖基于中式加盟連鎖的土壤，探索自己的路徑。

今年前三季度，霸王茶姬閉店率均維持在0.3%，領跑行業，顯示出加盟商對品牌足夠的信心。

更有消息指出，霸王茶姬計劃于2026年推出按門店GMV分成的“新模式”，其商業邏輯可能從傳統的“供應鏈利潤”轉向與加盟商更深度捆綁的“經營共同體利潤”。

它追求的不再是品牌單方面的高毛利，而是通過重塑利益分配機制，提升整個網絡在行業波動中的抗風險能力和長期盈利能力。

這或許比任何財務數字，都更能定義其在下一階段競爭中的真實壁壘。

03

深厚的用戶資產：

億級會員構成的護城河

任何一個消費品牌，無論多么宏大的品牌故事或者領先的商業模式。都需要圍繞消費者來構建，消費者的體驗和認同，才是一切的基石。

當現制茶飲在經歷高速擴張與價格競爭的階段后，這一點顯得尤為突出。

從霸王茶姬核心運營數據來看，三季度注冊會員用戶數達到2.22億，二季度財報顯示73.9%的復購率構建了業務的基本盤。

這種深厚的用戶資產并非憑空而來，而是由一套精密的產品與運營體系共同澆灌而成。其核心在于“大單品做深，場景做寬” 的雙軌策略。

一方面，“伯牙絕弦”等核心單品通過持續的品質升級（如花香款的推出）和穩定的出品，成為用戶無需思考的“默認選擇”，培養了堅固的消費習慣。

另一方面，通過推出“輕因系列”切入午后、夜間等無負擔飲茶場景，以及在全國各地打造融合本土文化的區域限定產品，霸王茶姬成功打破了產品與特定地域、時段的綁定，不斷拓展用戶消費的頻次和理由。

這一策略的成效，在社交媒體上體現為一種獨特的“用戶共建”氛圍。在小紅書等平臺，“伯牙絕弦”已成為大量用戶記錄日常生活的情感載體。

縱觀星巴克、麥當勞等全球巨頭的發展史，其最大的護城河從來不是門店數量，而是遍布全球的、擁有高忠誠度的用戶群體及其不可代替的品牌價值。

霸王茶姬目前所構建的會員體系、高復購行為以及基于產品的情感聯結，正是在嘗試澆筑類似的護城河。

在行業下半場，當門店密度逼近天花板、價格戰難以為繼時，這種 “ 用戶關系的深度 ” 將比 “ 門店覆蓋的廣度 ” 更具決定性的意義。

04

不只是出海，而是入鄉

不出海，就出局。

這去年非常火爆的一個概念。

但當中國老板真正置身海外才發現，海外也是一條道阻且長的路徑，大家期待的高紅利，高增長的局面并沒有出現。

但霸王茶姬最新的財報來看，海外GMV超3億元，同比大增75.3%，環比增長27.7%。海外GMV連續兩季度同比增長超75%，已成為公司重要的增長引擎。

仔細看過后發現這種增長建立在深度本地化的"入鄉"策略之上，而非簡單的模式復制。

就像星巴克初入中國時，在保留核心咖啡產品的同時，逐漸加入茶拿鐵等融合型飲品，迪士尼則會在園區設計中融入中國皮影戲、熊貓等傳統元素。

霸王茶姬同樣深諳此道，用一套系統的“文化融合”本地化策略「入鄉隨俗」，而非簡單的去海外開家門店。

在產品層面，它深入結合本地文化符號，如在馬來西亞將國家級非遺“Telepuk”金箔織藝融入“印山抹青”設計，在新加坡以國花為靈感推出“蘭花碧螺春”。

在組織與運營上，它借鑒了星巴克、迪士尼等巨頭的經驗。通過任命馬來西亞人Eugene Lee出任首席市場官、授權本地團隊決策來確保市場敏銳度。

通過選址曼谷地標建筑、合作本地藝術家等方式，將品牌體驗深度植入當地語境。這套組合策略使其完成了從“中國品牌出海”到“本土品牌共建”的關鍵轉變。

05

看好霸王茶姬，

是在看好什么？

我很喜歡今天的霸王茶姬，并非基于他的熱度或者高增長之類。

一是產品本身和設計帶給我的體驗，我很喜歡。

二是基于其在行業逆風中所展現出的戰略定力與韌性。驗證了一個差異化、有文化附加值的品牌，可以擁有定價權，從而規避最慘烈的價格戰。

也驗證了通過極致效率和用戶運營，可以在不犧牲太多增速的情況下，維持健康的利潤模型。

它展示了一個清晰的、已經啟動的全球化路徑，為未來的增長提供了可見的“第二曲線”。

在茶飲行業從“快公司”走向“慢公司”，從“規模至上”走向“質量長青”的轉折點上，霸王茶姬的“慢”與“重”，反而成為其行穩致遠的最深護城河。