造車新勢力：誰將拿到智能電動時代入場券

效率、技術(shù)與生態(tài)，三件套缺一不可。

編者按

當一輛理想 L9載著二孩家庭的周末行李平穩(wěn)駛出車庫，當小鵬 G9憑借 XPILOT系統(tǒng)在高速上完成自動超車，當蔚來車主在 NIO House里與同好圍坐喝咖啡——這三個尋常又特別的場景，恰是中國造車新勢力10年突圍的縮影。百年汽車工業(yè)的齒輪從未像今天這樣急促：從“汽車之父”卡爾·弗里特立奇·本茨的三輪汽車叩開時代大門，到福特流水線讓汽車走進大眾生活，再到豐田生產(chǎn)方式重構(gòu)效率邏輯，每一次產(chǎn)業(yè)躍遷，都始于對舊規(guī)則的打破。而此刻，這場變革的主舞臺，正落在中國新能源車企的身上。

我們?yōu)槭裁匆劢埂袄硇∥怠保坎皇且驗樗鼈兪卿N量榜單上最耀眼的名字，而是因為這三家企業(yè)，恰是智能電動時代路線之爭的鮮活樣本。當比亞迪以全產(chǎn)業(yè)鏈整合成為卷王，當特斯拉用 FSD（完全自動駕駛）和超級工廠定義技術(shù)標桿，當華為、小米帶著生態(tài)基因闖入賽道，理想、小鵬、蔚來卻走出了三條截然不同的路——它們像三面鏡子，照見了中國車企在“電動化上半場”向“智能化下半場”轉(zhuǎn)型中的困惑與堅定、取舍與博弈。

智能電動時代的入場券，早已不是生產(chǎn)資質(zhì)或上市融資那么簡單——它是理想“盈利與穩(wěn)健”的護城河，是小鵬“技術(shù)與商業(yè)化”的平衡術(shù)，是蔚來“服務(wù)與規(guī)模”的突圍戰(zhàn)；更是所有車企必須回答的三個問題：如何用效率守住生存根基？如何用技術(shù)驅(qū)動持續(xù)進化？如何用生態(tài)構(gòu)建用戶黏性？

回望百年汽車史，每一個贏家都抓住了時代的主要矛盾：福特抓住了大眾對平價汽車的需求，豐田抓住了市場對柔性生產(chǎn)的渴望，特斯拉抓住了電動化與智能化的融合。如今，中國造車新勢力正站在同樣的十字路口——燃油車時代百花齊放的景象將成為過去，智能手機行業(yè)頭部贏家通吃的邏輯正在上演。誰能成為智能電動時代的“蘋果”？誰又會止步于其他陣營？

“理小蔚”的10年，恰是一個國家汽車產(chǎn)業(yè)向全球領(lǐng)導(dǎo)者躍遷的縮影——畢竟，這場入場券之爭，最終決定的是未來5—10年誰能定義智能汽車的新規(guī)則。

五大里程碑時刻，成就全球汽車工業(yè)百年歷史

在人類汽車工業(yè)百年發(fā)展史上，從來不乏先行者與冒險家。更確切地說，沒有哪個行業(yè)能像汽車那樣，涌現(xiàn)了那么多引領(lǐng)時代前行的企業(yè)家及其獨特的“企業(yè)家精神”。回望百年汽車發(fā)展史，有5個重要的里程碑時刻值得我們銘記：

時刻一：1886年1月，現(xiàn)代汽車工業(yè)的先驅(qū)者之一卡爾·弗里特立奇·本茨發(fā)明了世界上第一輛三輪汽車并獲得汽車制造專利權(quán)，被譽為“汽車之父”。同年，德國工程師和發(fā)明家戈特利布·戴姆勒發(fā)明了世界上第一輛四輪汽車。這就有了后來享譽世界的戴姆勒-奔馳公司。

時刻二：1908年10月1日，在屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)之后，美國汽車工程師與企業(yè)家亨利·福特推出了 T型車，這一車型后來生產(chǎn)了1500多萬輛（1927年停產(chǎn)），福特也是世界上第一家使用流水線大批量生產(chǎn)汽車的公司。亨利·福特的生產(chǎn)方式，讓汽車成為一種大眾產(chǎn)品，不但再造了工業(yè)生產(chǎn)方式，而且對現(xiàn)代社會的進程產(chǎn)生了巨大的影響。

時刻三：1923年，擔任通用汽車公司總經(jīng)理的阿爾弗萊德·斯隆快刀斬亂麻，面對通用之前以并購方式形成的多品牌、多品類、多項目交錯雜亂的管理格局，首創(chuàng)事業(yè)部制管理模式，將公司劃分為若干獨立運營單元，同時將政策制定與執(zhí)行分離：總部負責戰(zhàn)略決策，子公司自主運營，并通過運營指導(dǎo)委員會協(xié)調(diào)兩者關(guān)系。這種組織體系，極大地提升了決策效率和市場響應(yīng)能力，至今仍被眾多企業(yè)所借鑒。

時刻四：1970年前后，學(xué)習(xí)福特模式的豐田汽車公司在實踐中不斷改進提高。同時，豐田意識到，福特模式的優(yōu)勢在于流水線與大規(guī)模生產(chǎn)，本質(zhì)還是將科學(xué)管理模式做到極致的產(chǎn)物（通過流水線與標準化，讓人的效率向機器看齊），但另一面所帶來的問題其實是缺乏柔性的問題，即當市場需求轉(zhuǎn)向個性化、定制化時，其切換成本高昂，導(dǎo)致生產(chǎn)線調(diào)整困難，容易引發(fā)產(chǎn)能過剩或產(chǎn)品積壓。基于此，以大野耐一為代表的豐田管理層系統(tǒng)總結(jié)了豐田在管理實踐中的準時化、看板體系、自動化（包括人）、連續(xù)改善等關(guān)鍵舉措，形成了后來的豐田生產(chǎn)方式（TPS），也讓豐田成為連續(xù)多年的全球最賺錢汽車企業(yè)。

時刻五：2004年，美國企業(yè)家埃隆·馬斯克登場了。當年，他投資了特斯拉汽車公司并任董事長，此后的幾年，特斯拉經(jīng)營不善，一度瀕臨破產(chǎn)。2008年，特斯拉公司創(chuàng)始人艾伯哈德和塔彭寧先后離開，馬斯克出任 CEO，開始了大刀闊斧的改革。同年，特斯拉首款跑車 Roadster問世，2012年推出第二款量產(chǎn)車 Model S、2015年發(fā)布第三款車 Model X，2017年發(fā)布 Model 3，2019年推出 Model Y。至此，特斯拉集齊 S3XY（原來為 SEXY，奈何 Model E之前被福特提前發(fā)布），再加上電動卡車 Semi、電動皮卡 Cybertruck、擎天柱機器人 Optimus以及Powerwall、Powerpack、Megapack等電池產(chǎn)品，特斯拉的“能源與科技帝國”正式成型（在特斯拉官方，對能源與科技的強調(diào)遠遠大于汽車。業(yè)界有人稱特斯拉是披著電動車外衣的能源與科技公司）。恰恰是馬斯克所執(zhí)念的“第一性原理”，讓特斯拉成為直營店、一體化壓鑄、開箱工藝、FSD（完全自動駕駛）、軟件定義汽車等業(yè)務(wù)模式的開創(chuàng)者，由特斯拉開始，全球范圍內(nèi)的汽車電動化與智能化加速演變。

當然，縱觀全球百年汽車工業(yè)史，還有包括大眾、寶馬、雪鐵龍、標致、奧迪、菲亞特、本田、現(xiàn)代、日產(chǎn)、雷諾、馬自達、克萊斯勒、保時捷、勞斯萊斯、布加迪、捷豹、路虎、賓利等上百家全球汽車品牌，以及包括上汽、一汽、比亞迪、吉利、長安、奇瑞、東風(fēng)、長城、廣汽、北汽等在內(nèi)的中國車企，它們都以自己的創(chuàng)新與突破，在產(chǎn)品、技術(shù)、管理與模式層面，為全球汽車工業(yè)的發(fā)展貢獻力量。之所以選擇以上5個里程碑時刻，其實是回到汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展主軸與趨勢，回到行業(yè)視角、用戶視角，回到市場影響力，這5個里程碑時刻，助推了全球汽車工業(yè)的百年變遷，都是在行業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸之時，用技術(shù)與管理創(chuàng)新實現(xiàn)了全行業(yè)的關(guān)鍵一躍。

接下來，便是從2015年到2025年，中國新能源汽車的集體崛起。這10年，我們見證了比亞迪接連跨越100萬輛、200萬輛、300萬輛、400萬輛的新能源汽車銷量門檻，成為全球新能源汽車“銷量一哥”（2025年有望突破500萬輛）；我們見證了吉利、奇瑞、長安、長城等自主品牌的快速崛起，逐漸超越合資車企，成為中國汽車市場的主力軍；我們見證了南北大眾與自主品牌的攻防戰(zhàn)，見證了 BBA（奔馳、寶馬、奧迪）在新能源時代鞏固豪華車市場基本盤的努力和嘗試，見證了合資品牌從燃油車向新能源賽道切換的焦慮與彷徨。當然，還有以華為（鴻蒙智行）、小米、理想、小鵬、蔚來、零跑等為代表的造車新勢力異軍突起，以及很多停留在 PPT造車、熬不到量產(chǎn)、失去融資倒在上市前一刻的造車先鋒（事實上，我們沒有資格去嘲笑它們，任何領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者和先行者都值得尊敬）；我們更見證了從“燃油巨獸”到“智能終端”的新物種進化，以及一場圍繞電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、共享化的“汽車新四化”全域革命。

回頭看這10年，以理想、小鵬、蔚來為代表的造車新勢力三小強，是無論如何也繞不開的標志性企業(yè)。3家企業(yè)差不多同時出發(fā)，但10年之后，卻走出了不同的發(fā)展軌跡，在各自所認定的道路上，為5年之后的那張智能電動車企入場券而努力。

事實上，關(guān)于入場券問題，早就不是之前的生產(chǎn)資質(zhì)和上市問題了，而是誰能成為智能電動汽車時代，各個細分市場用戶心中的首選。訂單即選票，買單即正義。曾經(jīng)發(fā)生在智能手機歷史上的橋段，正在智能電動汽車領(lǐng)域上演。要么靠成本和規(guī)模優(yōu)勢，成為真正的卷王；要么靠創(chuàng)新與差異化，成為細分市場的創(chuàng)新之王；或者，二者兼而有之。總之，燃油車時代那種百家車企都有活路的景象，在智能電動汽車時代恐再難重演。行業(yè)集中度、細分市場領(lǐng)先、頭部贏家通吃等情況，或許才會成為常態(tài)。就像智能手機時代，除了大家所熟知的品牌，很多手機廠商在 IDC（國際數(shù)據(jù)公司）所發(fā)布的年度銷量排名中都歸在了“其他”一欄中。這不是悲觀，而是產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期與行業(yè)發(fā)展趨勢所致。

具體到理想、小鵬、蔚來，作為中國造車新物種的代表，我們深知，一時的銷量高低與財報數(shù)據(jù)是否漂亮，并不代表“理小蔚”未來會怎么樣。這10年中，它們都有過高光和低谷時刻，也都面臨過九死一生的考驗。透過銷量和財報數(shù)據(jù)，深入分析和了解它們在商業(yè)模式、技術(shù)路線、市場表現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃層面的實踐，或許能讓我們管中窺豹，探尋5年后中國乃至全球新能源汽車市場，那幾張事關(guān)生死的入場券到底長什么樣。請務(wù)必系好安全帶，調(diào)整座椅位置，“飆車”開始了。

理想、小鵬、蔚來的“三國殺”：不同的主義，不同的路線

10年歷程，理想、小鵬、蔚來早已沒有了少年模樣。

只不過，其中一家提前過了千億元營收大關(guān)，現(xiàn)金儲備過千億元，年銷量突破50萬輛，是造車新勢力中第一個實現(xiàn)盈利的車企；另一家不再分心四面出擊，而是專注于技術(shù)造車、正經(jīng)造車，為此還請來了一位車界“鐵娘子”掌舵，戰(zhàn)略聚焦后的月銷量連續(xù)9個月突破3萬輛，增勢喜人，盈利可期；最后一家，雖仍在為融資發(fā)愁，為換電模式辯護，為外界質(zhì)疑的千億元虧損“燒錢”不斷回應(yīng)和解釋，為年底盈利作承諾，但隨著多品牌、降價等策略推出后，從肉眼可見的月銷量增長看，這家造車新勢力中赫赫有名的“虧損王”有了來之不易的復(fù)蘇跡象。

10年成長，如今的“理小蔚”早已不復(fù)出發(fā)時的樣子。它們都在各自所選定的主義和路線上，為贏得通往新能源汽車行業(yè)未來的入場券而努力。

接下來，就讓我們以理想、小鵬、蔚來為切入口，來解構(gòu)這場入場券之戰(zhàn)的底層邏輯。

理想汽車：中產(chǎn)家庭用戶的“精算師”與護城河

最近，企業(yè)家、演說家羅永浩專訪理想汽車創(chuàng)始人李想的一檔訪談節(jié)目火了。在訪談中，李想提到了當初為何決定要聚焦增程模式，理想戰(zhàn)略層面為何會堅持反常識，為何能在競爭激烈的新能源汽車市場，在30萬元以上的增程 SUV賽道殺出一條血路來。其實，透過理想汽車近些年的商業(yè)表現(xiàn)，令人印象最為深刻的就是理想汽車對中產(chǎn)家庭用戶需求的深度洞察，以及對組織運營效率的極致追求，并由此率先在造車新勢力群體中，構(gòu)建一條堅固的競爭力護城河。

首先，在用戶洞察層面，理想的“精算師”水平發(fā)揮到極致：城市中產(chǎn)、家庭用車、二孩家庭、無里程焦慮、寬敞舒適、配置齊全、對 BBA等豪華品牌祛魅等。這種深入細分市場用戶內(nèi)心的需求洞察，為后來理想 L系列增程產(chǎn)品的火爆奠定了堅實的基礎(chǔ)。事實上，這也是流量思維與用戶價值思維最大的不同。

其次，理想堅持單點爆破，絕不全面開花。盡管業(yè)界對于理想 L6、L7、L8、L9（還有之前的理想One）的套娃式設(shè)計有非議，且經(jīng)常拿“彩電、冰箱、大沙發(fā)”來揶揄理想，然而最終的銷量證明，理想只愿意為付費用戶的審美買單，而不會為了業(yè)界所謂專家和同行的審美買單。事實上，蘋果 iPhone就是套娃模式，大眾也是套娃模式，奔馳也是套娃模式，特斯拉也算套娃模式。重要的并非套娃與否，而是高度統(tǒng)一的平臺架構(gòu)、可復(fù)用的生產(chǎn)制造體系、標準化的供應(yīng)鏈體系、大幅降低的研發(fā)成本等，這其實是自福特、豐田與特斯拉以來，所有高手都采取的標準化模式——同一套底盤、同一套增程器、同一套智能座艙系統(tǒng)，甚至連車內(nèi)的冰箱、彩電、大沙發(fā)都是標準化配置。這種工業(yè)上的規(guī)模化復(fù)利，讓理想汽車的單車成本得到有效控制，為其帶來了高毛利。

最后，再來看理想在增程與純電兩條技術(shù)路線上的選擇問題。不久前，理想推出 i8純電車型，加上2024年上市的 MEGA，理想的純電產(chǎn)品陣營正在加速擴張。這一點不免讓人感到奇怪：理想不是增程模式的捍衛(wèi)者嗎？當其他車企對增程不屑一顧的時候，理想非要搞增程；而當其他車企回過神來競相搞增程的時候，理想?yún)s又開始加大純電產(chǎn)品的投放。理想的葫蘆里到底賣的什么藥？其實，真相一點都不復(fù)雜，這取決于理想是技術(shù)路線市場化的時機研判。

回望10年前，在新能源汽車剛剛起步的時候，充電樁、充電站及充電網(wǎng)絡(luò)、電池續(xù)航等也不成熟，標注300公里的續(xù)航里程，實際往往打?qū)φ郏俟镎也坏匠潆姌兜那闆r更是比比皆是。在這種情況下，你讓用戶選擇純電車型，得有多么強的信心呀（城市如此，長途更麻煩）。于是，理想選擇的增程解決方案，完美地解決了新能源用戶的里程焦慮和補能焦慮兩大痛點，用戶既可以享受電動車的平順駕駛體驗，又能在長途出行時像燃油車一樣方便補能。這讓理想找到了獨特的細分市場生存空間，并迅速占領(lǐng)了國內(nèi)新能源中高端家庭 SUV市場。為何理想今年選擇加大純電產(chǎn)品上市力度？很顯然，這與國內(nèi)充電基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、電池續(xù)航能力的提升、 800V高壓快充技術(shù)的普及等密不可分。說到底，市場變了，用戶需求變了，技術(shù)路線當然就要跟著變，這恰恰是理想極為務(wù)實的一面。

截至今年8月，理想汽車的月銷量已多個季度穩(wěn)定在3萬輛以上。從第二季度財報看，現(xiàn)金儲備1069億元，連續(xù)11個季度盈利，毛利率穩(wěn)居在20%以上。這在造車新勢力中是獨一份的成績，也把“慢就是快”演繹得淋漓盡致，成為資本市場眼中為數(shù)不多的造車新勢力優(yōu)等生。理想在純電市場，能否復(fù)制增程市場的成功，我們不得而知。但理想堅持高銷量、高單價、高毛利，將每一分錢都花在能直接轉(zhuǎn)化為用戶買單的需求解決上，這種商業(yè)上的精算主義也印證了資本市場的那句話：“激進和瘋狂是市場的狂歡，但盈利和穩(wěn)健才是公司的護城河。”

小鵬汽車：最像特斯拉的技術(shù)至上孤勇者

提到小鵬，你會想到什么？是電動汽車，還是飛行汽車、機器人、AI圖靈芯片、Xmart OS智能座艙系統(tǒng)？

其實，小鵬一直不缺技術(shù)，也被業(yè)界戲稱為造車新勢力中“最像特斯拉”的技術(shù)型公司。然而，技術(shù)多也是個麻煩事，在很多人看來，過去很多年，小鵬總是在炫技：一會兒是飛行汽車發(fā)布，一會兒是機器人表演，一會兒是 AI芯片上新。盡管這確實是小鵬公司實力的一部分，但企業(yè)的資源畢竟是有限的，集中精力先把電動汽車這件事做好，對小鵬來說至關(guān)重要。當然，也有人會說，馬斯克不是一樣全面開花嗎？比如，他在特斯拉、 Space X、擎天柱機器人、腦機接口、推特、xAI、Grok大模 型、Dojo超級計算機等領(lǐng)域的全面突破。不過在這件事上，還是不要隨便比較為好，因為企業(yè)的發(fā)展階段不同。馬斯克在特斯拉工廠打地鋪、盯產(chǎn)能、抓質(zhì)量的時候，想必也是一樣的郁悶和發(fā)愁。從這個角度而言，小鵬汽車自2024年開始戰(zhàn)略聚焦，從分心走向?qū)Ｗⅲ彩瞧浣衲杲輬蟛粩嗟闹饕蛑弧?/p>

先聚焦，然后在技術(shù)層面（尤其是智能駕駛）繼續(xù)扮演孤勇者角色，這讓小鵬收獲了難得的增長。2025年第二季度，小鵬銷量達103181輛，這是小鵬季度銷量的里程碑；營收為 182.7億元，現(xiàn)金儲備達 475.7億元，毛利率 17.3%。對于在虧損中掙扎若干年的小鵬而言，這份成績來之不易。在第二季度業(yè)績電話會上，小鵬也披露支持 L4級自動駕駛技術(shù)的車型將于2026年量產(chǎn)，并會在部分區(qū)域開始試點 Robotaxi（無人駕駛計程車）運營和服務(wù)，在未來出行領(lǐng)域構(gòu)建技術(shù)壁壘。這與小鵬汽車創(chuàng)始人何小鵬當年的初心“造一輛會思考的車，一輛能和人對話的車”越來越接近。同時，小鵬也對外發(fā)布了公司戰(zhàn)略增長的三條曲線，分別是：AI和汽車的融合、從中國走向全球市場、具身人形機器人以及與汽車產(chǎn)業(yè)更深度的融合。三條曲線都和小鵬的技術(shù)立企理念密不可分，也讓小鵬汽車真正回到了自己的主場，在智能化的下半場，小鵬會給業(yè)界帶來更多的驚喜。

此外，隨著智能駕駛技術(shù)的成熟，大眾汽車入股并使用小鵬的 G9平臺與 XPILOT智能駕駛技術(shù)，這既是小鵬對外的技術(shù)輸出，也是其推進技術(shù)商業(yè)化的一種實踐——平攤了研發(fā)成本，增加了場景應(yīng)用，成為解決方案提供商。同時，小鵬在國際化層面開始加速，繼2024年進入歐洲市場后，小鵬宣布將在東南亞和中東部分國家試點銷售智能電動車型。小鵬出海戰(zhàn)略建立在軟件差異化的基礎(chǔ)之上，用“軟件定義汽車”的方式，以智能駕駛和智能座艙為突破口，在硬件層面與本地廠商合作，這種出海模式既能充分釋放自己的智能化優(yōu)勢，又能和當?shù)赜焉桃黄鸷献鞴糙A，與傳統(tǒng)那種產(chǎn)品出海、服務(wù)出海的路徑截然不同，能減少很多阻力和貿(mào)易壁壘。

當然，還是要提醒一句：別分心。在小鵬月銷量還沒有突破5萬輛之前，任何跨界故事都可能成為分散注意力的新坑。何小鵬自己在多個公開場合都承認過，過去幾年公司最大的教訓(xùn)就是不夠?qū)Ｗⅰ＜夹g(shù)是小鵬的優(yōu)勢，但技術(shù)并不是目的，為用戶創(chuàng)造價值并帶來持續(xù)復(fù)購，才是檢驗小鵬汽車競爭力的唯一標準。小鵬要突圍，就必須持續(xù)強化智能駕駛這張王牌，并且要學(xué)會“用技術(shù)換市場”，而不是陷入單純的工程師情結(jié)。月銷量過5萬輛，意味著細分市場領(lǐng)先，意味著正現(xiàn)金流與盈利，意味著全棧自研可以進入良性循環(huán)。

孤勇者的最大風(fēng)險，就是孤立無援。小鵬未來能否成功，取決于它能否在保持技術(shù)領(lǐng)先的同時，找到更多像大眾這樣的伙伴，把自己的智能技術(shù)真正嵌入行業(yè)生態(tài)。只有這樣，小鵬才能從孤勇者，走向共贏者。

蔚來汽車：豪華、服務(wù)與換電模式堅守者

對標 BBA、極致的用戶服務(wù)、換電模式、NIO House、專屬服務(wù)顧問等，從一開始，蔚來在豪華、服務(wù)與社區(qū)運營層面的堅守，都是認真且偏執(zhí)的。

創(chuàng)業(yè)伊始，蔚來就選擇了一條與理想、小鵬截然不同的道路。蔚來創(chuàng)始人李斌一開始就將服務(wù)與豪華體驗放在第一位，甚至早于對規(guī)模和成本的考量。在大多數(shù)造車新勢力還在為產(chǎn)能與交付焦慮苦苦掙扎之時，蔚來就已經(jīng)在全國核心城市開設(shè)了 NIO House——把蔚來車主聚在一起，喝咖啡、讀書、聊天、參與親子活動等。與其說那是一個汽車銷售的展廳，不如說是一個品牌社區(qū)以及為蔚來所定義的高端用戶的城市會客廳。

這種重視服務(wù)體驗的邏輯延伸到產(chǎn)品上，就是對標 BBA。無論是外觀設(shè)計的優(yōu)雅、座艙的精致，還是在 NVH（噪聲、振動與聲振粗糙度）解決方案上的極致追求，蔚來在豪華感的營造上一直下足了功夫。李斌多次強調(diào)，蔚來不想做便宜的電動車，而是要讓用戶相信，電動車也能承載豪華的標簽。

在補能模式上，蔚來走的是一條被業(yè)界很多人視為“獨木橋”的換電模式。與其他車企選擇快充模式不同，蔚來堅信換電模式才是未來高端用戶在電動車補能層面的最佳解決方案。用戶只需幾分鐘，就能完成電池更換，車依然滿電出發(fā)。這種模式看似反常識，卻也切中了部分高端車主的痛點：他們不想花時間排隊充電，不愿忍受補能效率低下的體驗，也不在乎換電站建設(shè)帶來的成本壓力。于是，蔚來在全國各地砸下重金建設(shè)換電站，并與中國石化、中國海油、殼牌、國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、寧德時代等達成戰(zhàn)略合作，構(gòu)建出全球獨一無二的“換電生態(tài)”。

好處顯而易見。蔚來形成了與其他車企差異化最強的標簽，即“蔚來等于換電”，這讓它在高端新能源市場有了一定壁壘。換電帶來的電池租賃模式（BaaS），也為用戶降低了購車門檻，同時形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流回報。加上專屬的 NIO App社區(qū)、專屬服務(wù)顧問、主動關(guān)懷機制，蔚來確實讓一部分用戶成了忠實的粉絲。

然而，這條路也布滿荊棘。換電站的建設(shè)和運營需要巨額投入，每一座換電站背后都是數(shù)百萬元的固定資產(chǎn)與長期維護成本。截至2025年7月9日，蔚來全國換電站數(shù)量達到3399座（含城區(qū)和高速站），充換電站8058座，累計為用戶提供近8000萬次換電服務(wù)。即便如此，換電模式要形成真正的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與規(guī)模效應(yīng)（降低建設(shè)與運營成本），依然需要更大的換電站規(guī)模。此外，換電模式需要車企強制保持統(tǒng)一規(guī)格的電池包，這在產(chǎn)業(yè)開放的大趨勢下，并不容易成為行業(yè)通行標準。李斌也曾公開呼吁更多車企加入蔚來的換電聯(lián)盟，宣布向行業(yè)全面開放 NIO Power充換電體系及 BaaS服務(wù)，與行業(yè)及智能電動汽車用戶分享 NIO Power建設(shè)成果。然而，除了吉利、長安等少數(shù)企業(yè)試點合作，大多數(shù)車企依舊選擇快充路線。

此外，蔚來堅持豪華車定位，這讓它的研發(fā)投入和成本長期居高不下。2025年第二季度財報顯示，蔚來營收約134.5億元，同比增長12%，但依舊錄得凈虧損54億元，研發(fā)投入高達36億元，占比接近27%。毛利率遠低于理想和小鵬，這意味著，蔚來還沒有走出高端不賺錢的困境。在銷量層面，蔚來第二季度交付新車72056輛，1—6月交付新車114150輛，雖然同比、環(huán)比都在大幅增長，但相比理想和小鵬的體量，蔚來依然是造車新勢力中虧損最嚴重、研發(fā)投入最大、月銷量承壓最大的選手。

事實上，蔚來的最大挑戰(zhàn)在于：它所強調(diào)的豪華與服務(wù)，能否在更大規(guī)模上復(fù)制？對于一部分車主來說，NIO House是身份認同與社區(qū)的歸屬，但對于更多普通消費者而言，他們更關(guān)心的是車的性能、價格與補能便捷度。換電站越建越多，投資壓力就越大。如果銷量沒有快速提升，蔚來很可能陷入規(guī)模不足以攤平成本的惡性循環(huán)，這也是資本市場最大的質(zhì)疑。

從未來看，蔚來希望憑借“用戶口碑+換電生態(tài)+豪華服務(wù)”守住高端市場的一隅之地。然而，資本市場的耐心有限，用戶的選擇也更為務(wù)實。蔚來要證明自己，不僅要在情懷與服務(wù)上打動人，更要在盈利和規(guī)模上實現(xiàn)突破。三個主義，三種路線，理想、小鵬、蔚來，路向何方？

誰將贏得入場券？效率、技術(shù)與生態(tài)的三維競爭

在一次汽車行業(yè)論壇上，工業(yè)和信息化部原部長苗圩提到：“新能源的上半場是電動化，下半場是智能化。”如今，這句話正成為新能源汽車行業(yè)新的競爭業(yè)態(tài)，在續(xù)航與充電之后，新能源車企的另一個戰(zhàn)場是智能化。

與此同時，另一個貫穿全球汽車工業(yè)百年歷史的主線，其實是效率。比如，福特的流水線，在大幅降低成本的同時，也大大提升了效率；大名鼎鼎的豐田生產(chǎn)方式，也建立在持續(xù)提升效率的基礎(chǔ)之上；近年崛起的比亞迪，所倚重的就是構(gòu)建在極致效率之上的全產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合（電池、電機、電控、芯片、車機系統(tǒng)等核心零部件全部掌握在自己手中）與成本控制，也是其成為汽車行業(yè)卷王的底氣與實力。

把百年車企進化所倚重的效率和智能化所倚重的技術(shù)與生態(tài)相結(jié)合，就構(gòu)成了新能源汽車時代效率、技術(shù)與生態(tài)的競爭力三角。在這方面，特斯拉是典范：極致的成本控制、極致的工藝優(yōu)化、極致的效率提升。特斯拉從電池、芯片、軟件到生產(chǎn)線，都盡可能地實現(xiàn)垂直整合，從而最大化地控制成本。特斯拉遍布全球的超級工廠模式，更是將生產(chǎn)效率推向了極致。這讓它在面對價格戰(zhàn)時，擁有了巨大的主動權(quán)。一體化壓鑄、簡化裝配的開箱式生產(chǎn)流程，以及近期特斯拉申請的“免烤漆車身鈑件制造技術(shù)”專利（該技術(shù)將顯色元素直接融入車身面板材料中，從而免去傳統(tǒng)的噴漆工藝，如果能在造車環(huán)節(jié)普及，又是一筆不菲的降本增效收益，還能簡化工藝步驟，提高生產(chǎn)效率，同時減少資源浪費），這些都是特斯拉在技術(shù)領(lǐng)域的不斷進化與死磕到底。同時，特斯拉還擁有技術(shù)層面斷崖式領(lǐng)先的 FSD系統(tǒng)，借助于特斯拉的 Dojo超算、Grok大模型、擎天柱機器人等算力、算法與數(shù)據(jù)優(yōu)勢，整合上下游合作伙伴，初步形成了類蘋果 iPhone的開發(fā)者生態(tài)。有了效率、技術(shù)與生態(tài)的加持，特斯拉依然是全球新能源汽車領(lǐng)域的標桿。

還有華為（鴻蒙智行）。如果說特斯拉可能是智能化時代汽車制造的終極形態(tài)，那么華為（鴻蒙智行）的優(yōu)勢則是數(shù)字技術(shù)與生態(tài)系統(tǒng)。華為不直接造車，而是通過鴻蒙智行提供智能座艙、智能駕駛、電驅(qū)動等核心技術(shù)，然后賦能車企，共同打造汽車產(chǎn)品。問界在銷量層面的表現(xiàn)，以及包括問界、智界、享界、尊界、尚界等在內(nèi)的“界品牌”的整體崛起，都在一定程度上證明了華為（鴻蒙智行）模式的成功。

再說小米。小米是“人車家”生態(tài)模式的代表，讓汽車不再是孤立的交通工具，而是小米生態(tài)中的重要一環(huán)。同時，小米在軟硬件、系統(tǒng)、生態(tài)等層面自帶流量（小米龐大的用戶基礎(chǔ)），一場 YU7發(fā)布會能帶來28.9萬輛（1小時）的大定突破，這一成績的確令人震撼，也正在改寫傳統(tǒng)汽車市場的銷售邏輯。

當然，還有包括上汽、一汽、長安、東風(fēng)、北汽、廣汽等在內(nèi)的汽車國家隊與地方隊，以及包括吉利、奇瑞、長城、零跑等在內(nèi)的自主品牌車企，還有包括大眾、豐田、本田、通用、奔馳、寶馬、現(xiàn)代等在內(nèi)的合資車企，大家都要接受效率、技術(shù)與生態(tài)等三維競爭態(tài)勢的考驗，要獲得入場券，就必須三者有其一，或者直接變成“三角形戰(zhàn)士”（各方面都強）。

對于理想、小鵬、蔚來而言，要獲得入場券，需要達成三個標準：

標準一：建立在效率之上的持續(xù)盈利

當下的新能源汽車市場，早已不再為燒錢換規(guī)模的故事買單。能殺出重圍的車企，必須能夠證明其商業(yè)模式的可持續(xù)性，即在持續(xù)提升效率與成本控制的前提下，從產(chǎn)品銷售中獲得健康的毛利率，最終實現(xiàn)長期、穩(wěn)定的盈利。這是車企的生存根基，也是理想、小鵬、蔚來能否獲得下半場入場券的關(guān)鍵。正如長城汽車創(chuàng)始人魏建軍所言：“大面積虧損，形成不了商業(yè)閉環(huán)。”

標準二：建立在技術(shù)之上的持續(xù)進化

對于新能源車企而言，彼此之間的競爭焦點已經(jīng)從硬件堆料轉(zhuǎn)向軟件定義汽車。未來的入場券，取決于車企能否將汽車從交通工具進化為具備“感知－推理－行動”閉環(huán)的“AI具身智能體”。這要求理想、小鵬、蔚來在智能駕駛、智能座艙、車機系統(tǒng)等方面，建立起持續(xù)迭代、數(shù)據(jù)驅(qū)動的核心能力。這一點很燒錢，完全自研不現(xiàn)實，而完全外包有風(fēng)險，因此非常考驗高管團隊的戰(zhàn)略決策能力。

標準三：建立在生態(tài)之上的持續(xù)共贏

對用戶而言， 新能源汽車不再是一個孤立的產(chǎn)品，而是“人車家”全生態(tài)中的一個智能節(jié)點。未來車企的競爭，一定是生態(tài)的競爭。誰能打通硬件、軟件、服務(wù)和用戶社區(qū)，構(gòu)建一個完整的價值閉環(huán)，誰就擁有了更高的用戶黏性和更強的品牌壁壘。這就需要理想、小鵬、蔚來能在上下游與產(chǎn)業(yè)鏈、用戶與生態(tài)伙伴、技術(shù)與人性化層面構(gòu)建一個高認同度與價值觀一致的生態(tài)循環(huán)，這一點尤其難，包括對特斯拉、比亞迪與其他車企，同樣如此。標準面前，人人平等。

對理想而言，盈利問題已解決，當前最大的挑戰(zhàn)是如何從家庭增程市場領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)向全場景（純電與增程）與智能化，套娃模式能否應(yīng)用到純電市場，有待驗證。此外，理想之前成功在于其高效的組織與營銷體系，但要保持長期優(yōu)勢，理想必須持續(xù)優(yōu)化組織架構(gòu)，確保在純電技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)制造等環(huán)節(jié)，都具備與特斯拉、比亞迪等卷王相抗衡的極致效率。

對小鵬而言，時刻警惕自己的技術(shù)自嗨，從技術(shù)領(lǐng)先到技術(shù)變現(xiàn)，盡快將自己的智能駕駛技術(shù)、智能座艙軟件等核心能力商業(yè)化，將與大眾的合作模式推廣復(fù)制。同時，在組織層面，小鵬必須建立一個更加敏捷、以用戶需求為導(dǎo)向的高效組織，確保其技術(shù)創(chuàng)新能夠精準地轉(zhuǎn)化為用戶買單的產(chǎn)品，而不是停留在“為了技術(shù)而技術(shù)”層面。

對蔚來而言，與對手相比，蔚來已經(jīng)建立了強大的品牌和用戶忠誠度，但其最大的挑戰(zhàn)在于如何平衡服務(wù)投入和盈利能力，并實現(xiàn)規(guī)模化擴張。從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)，蔚來需要重新審視其重資產(chǎn)模式的效率。它不能再僅僅依靠自建換電站、NIO House等方式進行擴張，而是要更多地借助合作伙伴的力量，實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營。此外，蔚來還要將小圈子拓展到大市場，在效率、技術(shù)與生態(tài)層面加大投入，以應(yīng)對包括 BBA在內(nèi)的豪華品牌對手的反攻。

效率、技術(shù)與生態(tài)，三件套缺一不可。那張入場券，各方已摸到一角，而現(xiàn)在，轉(zhuǎn)型剛剛好。（作者：楊繼剛，企業(yè)轉(zhuǎn)型專家，“汽車新四化”產(chǎn)業(yè)研究者，知行韜略合伙人）

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