永旺朱菁：穿越周期的經營哲學

大家上午好，非常感謝協會給予我這個機會，和大家分享我們的一些思考。昨天的領袖峰會上，很多優秀企業分享了對變革的見解，很值得我們借鑒。

今天我要講的“經營哲學”是個很大的題目，大會組委會給到我這個題目時，我確實感到了不小的壓力。盡管經營哲學聽起來很抽象，但真正落地執行時，卻是一項極具挑戰的課題。

永旺是一家擁有267年歷史的企業，穿越了多個時代，經歷了萬千變革。正是因為我們始終秉承著作為核心競爭力的經營思想，才得以持續發展至今。

今天，我從中提煉出三個核心內容與大家分享，希望能引發共鳴。

在具體闡述前，先快速回顧一下永旺的現狀：我們的業務遍布日本、中國和東盟等14個國家和地區，過去十年重點布局東盟，在越南、柬埔寨、印尼、緬甸等地區的業務發展勢頭良好。

集團2024年度營業收入超過675億美金，約合4700億人民幣，旗下門店超18萬家。作為以零售起家的綜合性企業集團，我們的業務涵蓋9大領域，由300多家企業構成。

在發展過程中，我們經歷了多個重要轉折點：70年代初期率先涉足商業地產開發，80年代進軍金融領域，2000年后著力發展城市小型門店、連鎖藥妝店，以及近年的全自動線上銷售平臺等。

大家都知道，日本經濟經歷過兩輪高速增長期，分別是60年代和80年代，之后便進入了漫長的“失去的30年”。

永旺之所以能從1975年3.7億美金的營收，發展到2024年的675億美金，正是因為在不同經濟周期中，始終堅守著不變的經營宗旨。日本的零售歷史非常值得我們借鑒，這里我分享兩個案例：

第一個是百貨業態的興衰。曾經，日本百貨業借著經濟高速增長的浪潮迅速擴張，成為城市消費與文化的中心，被譽為“零售之王”。

1991年，日本百貨行業銷售額達到鼎盛的12萬億日元，而近年卻跌至5.4萬億日元，地方城市的百貨店更是接連關店。

將百貨業興衰與CPI對比后發現，當CPI以30%的速度增長時，百貨業增長迅猛；而當CPI增速放緩或進入穩定期，尤其是90年代日本泡沫經濟引發通縮后，消費者生活模式和消費觀念轉變，百貨業卻未能及時調整商品價格、服務內容，最終失去了主流客戶的支持。

第二個是折扣業態的興盛。同樣結合CPI來看，當CPI趨于穩定或增幅不大時，日本折扣店業態百花齊放，既有Lopia這樣的大型折扣店，也有地方上的小型硬折扣店。

在這些業態初期，很多人嘲笑“便宜沒好貨”，認為折扣店不可能流行，但數據證明，只有迎合顧客需求，企業才能生存。中國的數據，同樣驗證了這一發展趨勢。

在大環境快速變化的情況下，零售業如何應對是發展的關鍵。變革不僅需要由內而外的自主變革能力和創新能力，更需要企業具備展望未來趨勢的預測能力，才能在戰略部署上做出準確選擇。

但如今經濟周期變得越來越短，原本有足夠思考和試錯空間的周期，現在需要快速決策和高效執行，才能在高頻變化中生存。

正如之前的演講嘉賓德勤中國首席經濟學家許思濤先生所說，看中國不能只看中國，要看全球，而中國一線城市和三四線城市的任何微小變化，都需要我們敏銳捕捉。

接下來，我想請大家看一張圖，一起想象：如果把房屋的頂梁柱撤掉，會發生什么？顯然屋頂會坍塌，墻壁會傾倒，整個房間會瓦解。

我們通常認為頂梁柱是絕不能撼動的，但在企業經營中，永旺卻有著極其重要的經營哲學——“給頂梁柱裝上車輪”。

這句話源自我們的企業岡田屋百余年的家訓，意思是，本應固定支撐房屋的頂梁柱，我們要為它裝上輪子，讓它能隨時移動到有生意可做的地方，而不是等待生意上門。

我們將這種顛覆常規的思維奉為經營準則，不墨守成規，始終以客戶需求和市場機遇為導向，主動革新事業根基，開拓新領域。

永旺從日本山重縣的一家小雜貨鋪，發展成為遍布全球的多元化零售集團，正是秉承了這一哲學。

比如70年代初期，我們考察美國零售行業后，預判汽車社會將推動郊區經濟擴張，便快速布局大型購物中心開發，如今我們在日本擁有最多可租賃面積的購物中心，該業務貢獻了集團20%的利潤；

近幾年發現日本大城市人口集中，率先在東京發展“My Basket”小型店鋪，目前規模已超1200家。

在多元化布局中，我們始終堅守“貼近日常”的本業核心，圍繞顧客生活打造“永旺生活圈”，涵蓋從出生到晚年的全生命周期業務，提供貼心服務。

我們思想的第二個底層邏輯，是以顧客為原點，這是我們所有行動的核心準則。我相信在座很多企業都將“為顧客服務”作為重要經營理念，關鍵在于如何將這一理念步步落實到日常工作中。

在多年的變革和版圖拓展中，我們一直在問自己：究竟應該用什么樣的標準，來判斷和衡量我們的決策？

答案始終是“一切以顧客為原點”——我們不能以自身當下的經營狀況或內部因素作為決策起點，而應將追求顧客滿意度作為唯一判斷準則。

零售行業本就承擔著鏈接商品生產者與消費者的“采購代理”功能：替消費者向生產商采購商品，本質上是受顧客雇傭的代理人，忠實于顧客需求是其存在的根本理由。尤其在過去信息匱乏的時代，零售商更是主導著供需對接。

但如今，科技與物流的飛速發展讓顧客能成為自己的采購代理人，這就要求我們的角色必須轉變——從“顧客代理人”升級為“顧客的生活導演”，與顧客共創場景、提供更好體驗，讓他們收獲更多感動。

要成為顧客的生活導演，首先需要精準把握社會與消費的變化。

先看日本的社會結構：自2009年起，日本人口減少趨勢明顯，預計到2030年將再減少1000萬，降幅達8%；老齡化問題也日益嚴峻，2030年65歲以上人口占比將突破30%。這種變化深刻改變了人們的生活方式。

同時，日本消費者的經濟狀況也面臨挑戰：盡管股市、GDP等宏觀指標向好，但以2005年為100的基準，2024年日本人均實際工資指數降至94.5%，可支配收入持續萎縮。

過去三年，一包切片面包漲價23%，食用油漲39%，煤氣漲17%，收入匱乏與物價上漲的雙重壓力，讓消費者開始抑制外出就餐和高消費，對性價比的關注達到前所未有的高度。

其實中國的消費競爭比日本更早、更激烈，做好中國市場，就一定能做好日本市場。

這些變化對商超尤其是食品領域的影響尤為顯著：人口減少與老齡化導致單身群體、單人用餐比例增加，便捷性餐食需求大幅提升；經濟壓力則推動了“中食”需求增長，性價比成為核心考量因素。

針對這些變化，我們在2022年推出了專業冷凍食品賣場“@Frozen”，即便在熱門的3R食品領域，這個以冷凍食品為主題的賣場極具特色。

我們希望通過精心規劃的商品組合，讓顧客在追求效率的同時，也能享受豐盛多元的美食體驗，打造全新的美食風格。

打造這樣一個全新賣場并非易事，從商品設計、研發到供應鏈管理，多個領域都需要我們重新學習、摸索，完成自我進化與變革。同時，我們始終堅守不變的原則——滿足消費者對食品安全、美味與營養的根本需求。

基于這一理念，這個僅300多平方米的店面，涵蓋了1500個SKU，遠超同行的賣場規模與商品種類，形成了差異化優勢。

數據也印證了變革的有效性：普通永旺食品賣場中，便捷性冷凍正餐主菜占比約59%，而在@Frozen賣場中這一比例高達76%，精準契合了消費者對日常飲食便捷性和性價比的核心需求。

或許有人對冷凍食品仍有固有印象，認為口感欠佳、營養流失，但如今的冷凍技術早已今非昔比。IQF等單體冷凍技術能實現食材個體單獨冷凍，而非整包冷凍，最大程度上保留了食材的味道與營養，為顧客提供更好的消費體驗。

通過這類活動，我們始終站在顧客的角度，探索最適合他們當下需求的商品與生活方式。

最后，我想和大家分享永旺一個非常獨特的經營理念。

2024年，我們迎來了集團上市50周年，值得驕傲的是，我們擁有90萬“共同經營者”——這些股東中，很多都是只持有100股的小股東，同時他們也是我們最忠實的顧客和粉絲。

我們與他們秉持著共同的價值觀和經營理念，這些貼近一線的“股東顧客”，用寶貴的建議不斷推動我們的經營革新。

作為一家與顧客共同經營、共同成長的企業公民，我們始終致力于守護自然的可持續饋贈：堅持植樹三十余年，累計植樹超1200萬棵；在商品采購環節，制定了注重環境可持續的采購標準，開發并銷售通過MSC、ASC等國際認證的商品。

我們希望攜手顧客共創未來，持續成為優秀的企業公民，這也是永旺經營哲學的另一核心。

今天分享的這三個內容，貫穿了永旺多年的經營歷程。經營哲學并非一日之功，面向未來，我們在2024年重新詮釋了永旺的基本理念，確立了“引領生活共創，實現個體與社會共同豐盈”的未來愿景。

這里有三個數字，想請大家猜一猜它們的含義：100年、25年、100萬人。

一百年前，永旺從家族經營轉型為企業經營，當時僅有25名股東；一百年后，我們已擁有100萬股東。

未來，我們仍將以“Change for Good Together”為信念，攜手顧客迎接新機遇，始終以追求顧客滿意度為核心，持續進化。

同時，我們也期待與在座各位互相切磋、攜手共進，跨越經濟周期的挑戰。最后，預祝本次大會圓滿成功，感謝各位的聆聽！

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*本文來源于中國連鎖經營協會。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接， 加入行業創始人社群。