輪胎店接大修、4S店在高速路搶事故車…跨業態搶生意是救命稻草嗎

作者|Gary

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

最近，一個在北方城市做搭電拖車救援的人，談到一個現象：“汽修廠都開始搶搭電的活，以前他們根本看不上搭電和補胎，現在干得很起勁，我感覺汽修廠肯定在走下坡路。”

在汽服汽修生意普遍下滑的背景下，這種“跨業態搶生意”的現象變得越來越普遍：

主做車品的門店開始做改裝線路，主賣輪胎的門店開始經營保養和四輪定位，“有個哥們開普利司通輪胎店，現在保養、貼膜都干，甚至接大修。”

汽車服務世界接觸到一家夫妻店老板，本來主做維修業務，“好幾年不洗車，現在我親自動手給客戶洗車，就為了多吸引幾個客戶。”

然而，這種跨界搶生意、業務越做越多的現象，與行業做小做專做精的趨勢正好相反。

汽車服務世界提出過，如今大店經營面臨成本過高的壓力，業務多則會導致每個業務難以做專，最終兩頭不顧：看似可做的業務很多，但每個業務都難賺錢。

汽服門店想做多、做大、做全，但越多可能越不專業，這種矛盾一直貫穿整個行業的發展和走勢。

不過，最近幾年，汽車服務世界采訪報道過大店經營案例，在實現大場地、多業務經營的同時，也保持相當高的專業度，可以形容為“專而全超級店”。

“跨業態搶生意”和“專而全超級店”，硬幣的兩面，在很大程度上揭示了如今門店經營的生死關鍵。

一、輪胎店接大修、修理廠老板親自洗車、車企打洗車保養價格戰…

今年跨業態搶生意的典型案例，應該出現在餐飲行業：北上廣多家五星級酒店擺攤賣小吃熟食，街上大排長龍，一時成為熱點事件，這也導致眾多小吃店的生意被搶占。

這些現象背后沒有太多秘密，成本壓力過大的五星級酒店，主營業務大幅下滑，必然投向原本“看不上”的業務，最終造成全行業的業務擠兌。

回到汽車后市場，僅觀察今年的情況，“跨業態搶生意”的現象其實也很突出。

這種現象可以大致分為三個維度。

第一個維度是獨立售后市場，不同類型門店之間的業務延伸。

今年上半年，一個夫妻店老板就告訴汽車服務世界，原本門店主做維修業務，好幾年都不愿意洗車，但是今年開始，老板親自動手洗車。

原因也很簡單，“有時候一天都沒有一臺車進來，閑的發慌，動手洗洗車還能吸引幾個車主。”

在全行業流量緊張的背景下，很多門店開始新增以前不愿意做或者做得不熟悉的業務。

比如較為典型的輪胎店，早期途虎基本將上線城市的輪胎價格擊穿，如今各大連鎖入局輪胎業務，品牌商也加強渠道變革，原本以輪胎銷售、更換為主的輪胎店面臨很大的沖擊。

所以，很多從業者觀察，現在輪胎店要么新增四輪定位等輪胎延伸業務，要么直接上保養、快修，甚至洗車、大修等業務，“可以說什么都干，而且還是二十小時服務。”

奔寶奧專修店也是業務變化較大的門店類型，目前不少綜合性維修門店提升技術和服務能力，轉型定位于中高端客戶，吸收了一批奔寶奧車主；反過來，奔寶奧專修店也開始向中端車型轉型，打造成綜合服務形態，從而提高生存能力。

另外，汽車服務世界了解到，不少原本主做專項的特色門店，并且在抖音上打造了較強的個人IP，從今年開始也感受到專項的流量壓力，因此新增保養等高頻項目，采取專項+保養雙IP運營的方式。

可以看到，原本洗美店、綜修廠、輪胎店、奔寶奧專修等門店類型，業務邊界是很清楚的；如今，門店的業務變得廣泛和模糊，逐漸失去了邊界感。

第二個維度是4S店，加強優勢業務，搶占增量業務。

4S集團、4S店搶占獨立售后業務已經持續了很長一段時間，現階段的趨勢是進一步加強和延伸。

一方面4S集團在加強優勢業務，以保險事故車業務為主，中升等頭部集團開設多家鈑噴中心；與此同時，單個4S店的事故車外拓人員，經常在在高速、事故多發路段提前搶業務，競爭激烈度可見一斑。

另一方面，原本4S店“看不上”的洗美等業務，如今也成為重點布局對象，并且獨立于4S店開設社區連鎖店，其價格體系直接對標獨立售后。

4S店這種行為就有點類似于“五星級酒店擺攤”，以高成本、高標準的業態切入低價格、低利潤的業務，也是流量短缺之下的無奈之舉。

第三個維度是主機廠，同時入局新車衍生業務和基礎業務。

長久以來，主機廠的核心工作在于汽車的研發、制造，以及汽車品牌的建設，幾乎不會涉足售后業務，而是將售后經營權交給4S體系。

如今，主機廠開始直接運營車主，并且深度介入售后業務，這種行為大致可以分為兩個階段。

第一階段是造車新勢力，在自有平臺上線洗車、貼膜、輕改、車品等業務，主要搶占新車衍生業務，并且集中于自有品牌車主。

第二階段是傳統車企，以比亞迪為代表，依托抖音、淘寶、京東等第三方流量平臺，上線洗車、保養、鈑噴等基礎業務，價格甚至低于獨立售后平均水平，并向全品牌車型開放。

可以看到，獨立售后門店、4S店、主機廠的共性在于，業務越做越多，邊界越來越模糊，最終發展成為全行業的“跨業態搶生意”現象。

二、專而全超級店：大店專項化、專項大店化

從“跨業態搶生意”現象出發，僅看獨立售后市場，大量門店開始經營原本并不熟悉的業務，這一趨勢與汽車服務世界近幾年提出的門店做小做精的觀點正好相反。

從理論上來說，洗車、貼膜、輪胎、保養、大修、鈑噴等業務的經營邏輯存在較大差異性，門店跨業態經營難以做出專業度，如果場地過大、業務過多，很可能導致成本高而效率低。

因此，很多門店“跨業態搶生意”，更多的還是流量短缺焦慮下的應激反應。

在此背景下，大店經營就沒有生存空間了嗎？

根據汽車服務世界走訪市場和線上專訪，發現行業中仍然存在一批加速增長的大店經營案例，可以形容為專而全超級店，兼顧全面和專業兩個因素，這些門店大致可以分為兩種類型。

第一種是單一場地的業務模塊化經營，可以用“大店專項化”來形容。

今年汽車服務世界專訪的恒泰鄭永杰，明確表示這個階段還要繼續做加法，只不過，恒泰做加法的方式并非上述簡單粗暴的“修理廠老板親自動手洗車”。

以新車銷售業務為例，恒泰的做法是建立了一個獨立的銷售團隊，維修技師只負責輕量化的線索收集，后續業務由銷售團隊跟進，崗位職責的劃分非常清晰，相當于把這個業務模塊植入門店。

武漢精工億隆也是代表之一，8000平米的場地，細分出來多家帶有獨立門頭的門店，比如億隆+威固三膜店、億隆+百援精養維保店、特斯拉專修板塊等。

這就相當于在同一個空間場地當中，獨立的團隊運營獨立的業務板塊，而且自負盈虧，實現每個業務板塊的專業性。

總的來說，這種大店經營模式，就是以業務和項目為單位，在項目研發、落地執行、團隊管理等方面，明確責權力，最終集中于一個門店當中，同時實現全面和專業。

第二種是單一品牌車型的做廣做深，可以用“專項大店化”來形容。

最近幾年，這樣的門店案例也有很多，比如6哥對應的奔馳賽道，最開始定位于奔馳改裝業務，只有一家100平米的門店，后來負債300萬將門店擴張到1200平米，業務也延伸到貼膜、保養、養護、四輪定位等多個維度。

今年年中采訪的鑫豐悅，只做豐田LC系列的三款車，但是總部占地面積6000平米，其主營業務是常規維保和老車翻新，常規維保定位于基礎業務，老車翻新則是特色業務。

其中，老車翻新進廠臺次占比30%，卻貢獻70%營業額；這是一種典型的低價高頻業務+高價低頻業務的組合方式，并且利用后者帶來高營收和高利潤，其單月產值能做到300萬。

另外，近期采訪的車匠人路虎整備工場店更為典型，門店占地8000平米，包含500平專業內飾包覆中心、2000平鈑噴中心、300平貼膜區、200平發動機精修區、200平變速箱維修區。

此外，還有32個工位的改裝整備區、18個工位的綜合維修和保養區，以及1000平的越野體驗場地，可以形容為單一車型的全品類超級店；據介紹，這家店年產值突破5000萬。

總的來說，第二種模式主要是以品牌車型為單位打造門店形態，在車型做到細分和垂直的同時，圍繞車型的業務則是大而全，甚至滿足車主的全生命周期服務需求，比如玩奧迪小李子的業務還延伸到二手車領域。

現象背后，這種“專而全超級店”的底層邏輯是什么？

早期，在城市區域內，地理位置在很大程度上決定了一家門店的自然流量，因此，為了覆蓋更多線下客戶，擁有一定資金和資源的維修企業往往會在一個城市區域內開多店。

如今，行業進入新媒體時代，各大新媒體發力本地生活，線上流量具有很強的同城效應。

目前特色單店主要采取IP打法，由于經營的項目更為細分和聚焦，所以基于IP可以形成對應的標簽，而標簽具有精準、垂直的特點，最終形成大數據，推送到更為精準的目標客戶。

IP打造同樣主要分為兩種形式，一是基于特色項目的IP，比如改裝、貼膜、四輪定位、三電專修等，并且一家門店可以基于不同項目打造多個對應IP；二是基于品牌車型的IP，玩奧迪小李子、鑫豐悅對應的豐田、車匠人對應的路虎等。

因此，在IP×項目的邏輯下，門店有機會打破三五公里服務圈的限制，可以吸引整個區域的車主流量，甚至部分專修專項實現跨城服務。

在此背景下，這些強IP的維修企業，沒必要在同城開多家門店增加運營復雜度，而是選擇合適的位置開一家綜合性的大店，并根據線上流量的體量，適時擴張門店面積。

這是當下部分維修企業逆勢增項和擴店的底層邏輯之一，最終造就了一批“專而全超級店”。

三、“做多做少不是關鍵，關鍵在于專業”

上面提到的兩種現象，“跨業態搶生意”和“專而全超級店”，表面上都是做加法的行為，而且都呈現出大門店+多業務的結果。

值得注意是，“跨業態搶生意”往往是流量短缺的尾部門店的行為，或者4S店這種經營壓力大的業態；“專而全超級店”則主要是頭部門店，在不斷尋找行業新增量，兩種不同類型的門店，最終落實到經營層面，顯然是天差地別。

由此現象延伸，再次證明了一個事實：現階段，不同從業者的經營理念差異性越來越大，導致門店的業績呈現出兩極分化的狀態。

汽車服務世界提出過，目前行業30%的門店虧損，40%的門店持平，30%的門店增長，其中，還有5%的門店處于加速增長。

毫無疑問，汽車后市場已經從機會紅利時代進入專業紅利時代，早期粗放化的經營模式也能賺錢，只是賺多賺少的區別，現在只有秉持專業的門店才有機會盈利。

今年采訪恒泰鄭永杰時，對方就表示，門店的戰略關鍵之處，其實不在于做多做少，而是能否把已有項目做好，做出專業度，即便有的項目做不到90分，也要做到60分以上。

“專而全超級店”，本質上是將門店業務細分為一個個項目組+流量體，基于具體的項目確立對應的線上流量打法，再通過線上流量放大線下項目的體量。

這其實還是小而精、小而專的邏輯，只不過是將多個小而精的項目組合到一個場地當中。

在專業紅利時代，門店的專業性可以分拆為四個維度，分別是人才、設備、技術和流程。

第一，人才維度。

哈貝卡張亞峰認為：“這個行業一切的問題都是人的問題，再好的想法和模式都需要人來落地執行。”

以鑫豐悅為例，為了開展豐田整備業務，不僅招聘多名豐田4級以上認證技師，還聘請豐田中國技術室的專家，實現專業的人做專業的事。

針對行業用工荒現象，專欄作者黃燦認為：行業不是缺人，而是缺“合適的人”，與其花時間把不合適的人培養成“合適的人”，不如一開始就選對人，先確認崗位畫像，再根據崗位需要招聘對應的人。

第二，設備維度。

前端時間，汽車服務世界發布的“投資50萬升級設備，四輪定位從80元漲到800元”的案例，引發了不少爭議。

門店選擇投資專業設備，不僅在于提高工作效率、增強業務精準度，也是重新篩選目標客戶和競爭對手，以及重塑項目、服務和體驗，向目標客戶傳遞門店專業度，最終增強客戶信任度。

行業中不少門店重金投入設備并拿到結果，包括領結站、LBC、FCC等，證明設備是門店走向專業的手段之一。

第三，技術維度。

目前行業中的專修專項新增量，例如底盤、輕改、四輪定位、老車整備等，都需要一定的技術能力作為支撐，而一批行業IP得以脫穎而出，原因之一也是能夠在新媒體上呈現技術專業性，最終吸引目標車主超越5公里服務圈進店修車。

第四，流程維度。

過去幾年，在途虎等連鎖的影響下，整個行業越來越重視SOP標準化流程，比如途虎制定的途虎八步，領結站林少杰總結的維修十三步流程等，從預約、接待，到報價、維修，到歸檔、回訪，這些標準步驟都是門店的專業體現，也能在很大程度上降低爭議和投訴。

最后，回到前文提到的兩種現象：“跨業態搶生意”是行業洗牌期的生存反應，而“專而全超級店”則代表了專業紅利時代的進化方向，兩者看似都在“做多”，內核卻截然不同。

行業競爭加劇的背后，本質是專業能力的比拼，汽服門店唯有回歸服務本質，以專業贏得信任，才能在變革中站穩腳跟，實現可持續增長。