我在智慧城市賽道，熬了六年才明白的轉型之道

在定制化項目的泥潭中，我花了六年時間，才親手將“項目制”公司，一步步拖上了“產品化”的軌道。這條路沒有捷徑，唯有深刻的教訓與重構的決心。

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如果有人問我，ToB或ToG創業中最難的坎是什么？我的答案不會是技術，不會是銷售，而是 “從項目到產品”這道生死關。這意味著一家公司從思維方式、組織架構到商業模式的徹底重構。

2018年，我加入某科技公司，作為第一名員工。和大多數初創公司一樣，我們早期賴以生存的養分，來自一個個定制化項目：為“某熱力”定制收費系統、為某個小區開發物業管理系統……我們就像一支“數字施工隊”，客戶指哪，我們打哪。

第一階段：項目的泥潭與覺醒

在早期，我們陷入了典型的項目制陷阱：

• 需求發散：每個客戶都認為自己“情況特殊”，提出大量個性化需求。今天的供熱收費系統，明天的停車場管理，后天又是績效考勤。我們疲于奔命，代碼庫變成了打滿補丁的“百衲衣”。

• 成本失控：每個新項目都幾乎是“從零開始”，研發成本極高。看似每個項目都收了錢，但刨去高昂的定制開發和人力和譜，利潤薄如紙。

• 無法沉淀：項目交付即結束，代碼和經驗很難復用到下一個客戶。公司規模看似在增長，但內在的產品能力卻一直在低水平重復。

轉機來自于2019年初與領導層的一次關鍵戰略會議。我們意識到，如果繼續“項目制”的路徑，公司永遠做不大，只會淪為一家有技術背景的“外包公司”。

我們必須從“客戶要什么就做什么”，轉向“我們有什么產品能解決你的問題”。

第二階段：產品化的“三步重構法”

轉型絕非一蹴而就。我們用了數年時間，系統地完成了三大重構。

1. 心智與戰略重構：從“廣撒網”到“鉆深井”

我們做的第一個決定，也是最重要的決定，是 “做減法”。

我們分析了所有做過的項目，發現“智慧熱力”領域需求最迫切、客戶付費意愿最強、且我們已積累了初步優勢。于是，我們痛下決心，將“智慧熱力”確立為核心賽道，并制定了“先做深，再做寬”的戰略。

• 放棄：主動放棄了與核心方向關聯度不高的項目機會。

• 收斂：將分散在物業、停車等領域的技術與經驗，逐步向熱力領域遷移和整合。

• 深耕：集中所有研發資源，圍繞“智慧供熱運營服務一體化平臺”打造產品矩陣。

這是最痛苦但也最產生價值的一步。我們不再為單個項目開發獨立系統，而是開始構建可配置、可擴展的產品平臺。

以“供熱收費系統”為例：

• 項目階段：為A客戶開發時，費率計算公式是硬編碼的；為B客戶開發時，又重新寫了一套。

• 產品階段：我們抽象出一個“收費規則引擎”，將收費項目、計算公式、優惠策略全部配置化。實施新客戶時，80%的需求通過后臺配置即可滿足，開發量下降超過70%。

打造“樂高式”產品模塊：我們將智慧熱力業務拆解為 “數據采集與監控（如智能某系統）”、“核心業務（收費、客服）”、“運營調度（GIS、負荷預測）”、“決策支持（數字孿生）” 四大層次。每個層次內的系統（如收費與客服）通過標準接口互通，可以根據客戶需求像樂高一樣靈活組合。

3. 組織與交付重構：從“交付項目”到“交付價值”

產品化不僅僅是研發部門的事，它倒逼了整個公司的運作模式。

• 成立產品部：我作為產品負責人，核心職責從“滿足單個客戶”轉變為定義產品的未來路線圖，確保所有開發動作都圍繞增強產品核心競爭力展開。

• 重塑實施流程：我們推出了 “標準產品 + 輕度配置” 的交付模式。實施團隊的工作從“二次開發”變為“流程配置與數據初始化”，交付周期從“月”縮短到“周”，實施成本大幅降低。

• 價值定價：我們不再按人天報價，而是按軟件授權費、用戶數、業務模塊等產品價值維度進行報價，真正實現了SaaS模式的轉型。

當這套體系逐步運轉起來后，我們看到了截然不同的景象：

• 核心競爭力：我們不再是一個簡單的軟件開發商，而是擁有了“智慧熱力”領域的行業解決方案，形成了技術壁壘。

• 規模化復制：當新的熱力客戶出現時，我們可以自信地說：“我們有一套成熟的平臺，包含了您需要的所有功能，一周內就能讓您看到效果。” 簽單效率和客戶信任度顯著提升。

• 技術債務清零：由于代碼統一、架構清晰，我們可以集中力量對“數字孿生”、“負荷預測”等高端功能進行迭代，產品進入良性發展循環。

回顧這六年，從項目到產品的轉型，本質上是一場與過去舒適區的決裂。它要求決策者有壯士斷腕的戰略決心，產品架構師有抽象業務的深厚功力，以及全體成員有擁抱變化的長期主義。

這條路很“熬”，它需要你在拒絕短期項目誘惑時保持堅定，在重構底層架構的陣痛中保持耐心。

但這一切都是值得的。因為只有完成了這場轉型，你的公司才不再是隨波逐流的“施工隊”，而是擁有了自己堅固的“產品大廈”，真正在智慧的星辰大海中，擁有了自己的航向。

本文來自作者：容騰毅

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