安克創(chuàng)新為何赴港上市

文 | 蕭田

2011年的盛夏，太平洋彼岸，剛離開谷歌的中國工程師陽萌，在為一塊筆記本電池貼上“Anker”標簽時，并未料到，他會點燃一場席卷全球消費電子市場的“野火”。

更令他始料未及的是，十多年后，這家出海標桿企業(yè)——安克創(chuàng)新（300866.SZ），卻深陷一場由其最成功產(chǎn)品引發(fā)的信任危機：移動電源接連召回、關(guān)稅重壓、現(xiàn)金流告急……昔日“充電寶一哥”，如今站在了懸崖邊緣。

就在市場質(zhì)疑聲四起之際，安克宣布擬赴港交所發(fā)行H股，開啟“A+H”雙平臺布局。但問題隨之而來：

一邊是召回未停、現(xiàn)金流告急，一邊是赴港融資“續(xù)命”—— 投資者會為一家仍在“品控修復(fù)期”的公司買單嗎？港股市場對“轉(zhuǎn)型中的出海企業(yè)”的估值邏輯，又能否匹配安克的預(yù)期？

1、“品牌巨獸”陷于微笑曲線

過去一年半，安克創(chuàng)新在全球主要市場掀起了一場罕見的“召回風暴”：6月，安克在美國召回115萬臺移動電源，9月，安克在美國召回48萬個移動電源，時隔一個月，安克又在日本大規(guī)模召回產(chǎn)品。

多輪召回事件，累計涉及產(chǎn)品已超238萬臺，據(jù)不完全統(tǒng)計，安克直接回收成本在4.32億至5.57億元之間。

這意味著，在一個較短的周期里，安克接連遭受了經(jīng)濟與聲譽的雙重損失。

要知道，多年以來，“安克品質(zhì)”在消費者心目中留下了深刻印象。然而，頻繁發(fā)生的召回事件，讓消費者應(yīng)接不暇，對“安克品質(zhì)”產(chǎn)生了信任危機。

作為一個追求“極致創(chuàng)新”的公司，安克屢屢深陷大規(guī)模產(chǎn)品召回危機的背后，本質(zhì)上暴露出了它的巨大軟肋——微笑曲線下的品控危機。

陽萌的創(chuàng)業(yè)想法，源自一個并不起眼的契機——修理筆記本電腦時在亞馬遜上找不到價格適中且質(zhì)量可靠的電池。

這一發(fā)現(xiàn)讓他意識到市場存在明顯缺口：用戶愿意支付比雜牌電池更高但低于原裝電池的價格，以換取穩(wěn)定的品質(zhì)體驗。

基于這一判斷，2011年10月，他在美國加州創(chuàng)立Anker安克品牌；2012年，公司業(yè)務(wù)從筆記本電腦的電池配件轉(zhuǎn)向智能手機配件。

尤其是移動電源產(chǎn)品，安克創(chuàng)新曾推出一款僅有口紅大小的4500mAh超薄移動電源，成為了首個銷量超200萬的充電寶產(chǎn)品。

以“口紅充電寶”為代表的產(chǎn)品快速放量，使Anker品牌在亞馬遜站穩(wěn)品類頭部位置。而公司通過電商渠道迅速積累現(xiàn)金流，為后續(xù)多品類擴張打下基礎(chǔ)。

但也正是基于這種“中國產(chǎn)，賣全球”的獨特創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，十余年來，安克創(chuàng)新幾乎所有核心產(chǎn)品都圍繞“重研發(fā)、輕制造”的路線展開，牢牢占據(jù)了“微笑曲線”的兩端。

一個隱患也就此埋下——前端設(shè)計與后端品牌營銷，而將生產(chǎn)環(huán)節(jié)完全外包。高速增長期，“輕制造”模式能降本提效，但它的致命弱點是：對供應(yīng)鏈的穩(wěn)定度和品控能力要求極高 —— 而這正是安克的短板。

現(xiàn)實是，安克并未建立起與全球化野心相匹配的供應(yīng)鏈治理體系。

近年來，國內(nèi)移動電源市場高度內(nèi)卷，即便是面向海外市場，安克也不得不遭到了綠聯(lián)、倍思等競對的持續(xù)“圍堵”。

面對越來越大的業(yè)績壓力，尤其是美國加稅之后，安克表示要在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)過程控制等方向，實施全鏈條式的降本增效。

最終這一大棒指向了供應(yīng)商，安克尋求更低的價格，成為了壓倒雙方的最后一根稻草。而的結(jié)果就是，無論是供應(yīng)商，還是品牌商，以及消費者都沒有贏家。

產(chǎn)品召回只是表象，其背后是安克創(chuàng)新堅持十年的商業(yè)模式與供應(yīng)鏈治理能力的脫節(jié)。

2、“淺海戰(zhàn)略”迷航

如果說召回危機暴露了安克的“硬傷”，那么其增長邏輯的動搖，則揭示了更深層的戰(zhàn)略困境。

2011年創(chuàng)立的安克創(chuàng)新，如今是一家年營收過247億（2024年）、市值超500億的公司。支撐安克過往發(fā)展的，是其廣為人知的“淺海戰(zhàn)略”。

所謂“淺海戰(zhàn)略”，即在消費電子多個百億左右的細分市場中，通過品類創(chuàng)新和渠道優(yōu)勢進行飽和式攻擊，從而獲得成功。

2020年，安克提出“淺海戰(zhàn)略”。公司將市場劃分為“深海”和“淺海”：前者是電腦、汽車等千億美元級超級品類，后者是無人機、掃地機器人等中小品類。

相應(yīng)地，企業(yè)被分為三類，專注深海的“藍鯨型”、深耕淺海的“大白鯊型”，以及整合多品類的“虎鯨群型”。安克的目標，是成為第三類公司。

陽萌就曾提到，“我們的目標是成為消費電子領(lǐng)域的寶潔、或者說德州儀器”。

但理想與現(xiàn)實之間，橫亙著一道鴻溝。

安克想做“消費電子界寶潔”，卻用“賺快錢”的邏輯布局多品類 —— 每個賽道都淺嘗輒止，既沒建立技術(shù)壁壘，又分散了供應(yīng)鏈管理精力，最終陷入“多品類無爆款”的尷尬。

2022年，公司內(nèi)部的產(chǎn)品線一度多達27個，但大部分競爭力平平，后來不得不陸續(xù)關(guān)閉了10個產(chǎn)品團隊。

顯然，投入大量資源的“淺海戰(zhàn)略”并未孵化出足以替代充電業(yè)務(wù)的“新爆款”，安克創(chuàng)新“充電寶一哥”的底色未改。

數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，公司充電儲能類產(chǎn)品銷售收入為68.16億元，營收占比仍高達52.97%。

圖源：安克創(chuàng)新2025半年報

一邊是對充電儲能產(chǎn)品的高度依賴，另一邊是遲遲未見“第二曲線”，安克正在迎來一次全方位的壓力測試。

這一點從財報上也能看出來。

不久前，安克發(fā)布了2025年第三季度財務(wù)報告，表面上數(shù)字還是很漂亮——2025年前三季度，安克實現(xiàn)營收210.19億元，較去年同期增長27.79%；歸母凈利潤19.33億元，同比增長31.34%。

圖源：安克創(chuàng)新2025三季報

然而在第三季度中，外界還是能窺探到一些微妙的變化：在第三季度，安克實現(xiàn)營收81.52億元，同比增長19.88%——增速為2023年第一季度以來最低，與此同時，扣非歸母凈利潤為5.21億元，同比下降2.92%。

這意味著，安克繼續(xù)在增長，但是它的增長在放緩。

更值得警惕的是現(xiàn)金流的“危險氣息”：截至2025年三季度末，安克的經(jīng)營現(xiàn)金流為-8.65億元，較上年同期的16.51億元，大幅下降152.38%。

圖源：安克創(chuàng)新2025三季報

“淺海戰(zhàn)略”的本質(zhì)，是在多個中小賽道中快速試錯、快速收割。但當產(chǎn)品線過度擴張、供應(yīng)鏈管理復(fù)雜度指數(shù)級上升時，任何一個環(huán)節(jié)的品控疏漏都可能引發(fā)連鎖反應(yīng)——

此次移動電源危機，正是系統(tǒng)性風險的一次集中爆發(fā)。

按照陽萌的設(shè)定，從充電、擴展到儲能、音頻，再到安防、家居等方向，安克要做的是一個品牌大矩陣。

但在這樣的設(shè)想下，需要安克多品類持續(xù)擴張，快速推出多型號產(chǎn)品，使在每個產(chǎn)品線和子產(chǎn)品線上面臨不同的供應(yīng)商。

安克卻在試圖用“快公司”的打法，去駕馭“慢行業(yè)”的復(fù)雜性。最終導(dǎo)致的結(jié)果是——“充電寶一哥”的危機并非是偶然，而是必然。

3、一個“錨”的全球野心

Anker，在德語中意為錨。從這家公司的取名中能看出來，安克的視野一直都是全世界。

但諷刺的是，這個“錨”幾乎從未在中國本土水域拋下。

從財務(wù)表現(xiàn)看，安克創(chuàng)新近三年保持較高增速。

2022年至2024年，公司營收分別為142.51億元、175.07億元、247.10億元，三年復(fù)合增長率約31.68%。

同期，歸母凈利潤分別為11.43億元、16.15億元、21.14億元，三年復(fù)合增長率約35.98%。于此同時，毛利率也從2022年的38.73%提升至2024年的43.67%。

對安克創(chuàng)新而言，更具指向性的并非增速，而是其極高的海外市場依賴度。過去三年，公司境外收入占比均超過96%，其中2024年達到96.42%。

值得一提的是，回溯安克創(chuàng)新的出海歷程，其曾憑借接近原裝的產(chǎn)品品質(zhì)、更親民的定價以及優(yōu)秀的用戶體驗，在亞馬遜（AMZN）平臺迅速打開市場。

而過度依賴亞馬遜，也意味著安克還沒有完成從跨境電商公司轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品公司。

一位業(yè)內(nèi)人士表示，判斷一家企業(yè)是否是跨境電商公司，有一個簡單的標準，如果有一天它不能再通過亞馬遜等平臺賣貨，它還能不能活下去、還能不能活得好，按這個標準來看，失去亞馬遜渠道，安克雖然不會“死”，但至少也會“斷一條腿”。

更何況，在當下的國際大環(huán)境下，任何風吹草動都會讓一家跨國企業(yè)受到關(guān)稅政策的沖擊。

就以安克面臨的當下的巨大現(xiàn)金流壓力來說，一個重要原因就是為了應(yīng)對政策波動帶來的潛在風險，安克創(chuàng)新選擇提前備貨，這也導(dǎo)致公司存貨余額同比激增63.7%，達到52.95億元。

而存貨規(guī)模的大幅攀升，不僅占用了大量流動資金，還使得公司經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額由2024年同期的凈流入8.41億元轉(zhuǎn)為凈流出11.32億元，資金周轉(zhuǎn)壓力顯著加大，流動性風險上升。

這也是外界推測，安克創(chuàng)新為何要選擇此時在港股上市的重要原因之一。

在公司管理理念上，安克創(chuàng)新創(chuàng)始人及董事長陽萌有兩大做法業(yè)內(nèi)知名：

其一是“把錢分給賺錢的人”，2024年安克創(chuàng)新發(fā)放8億元獎金，494名員工年薪超百萬?元；其二是在公司內(nèi)部定期舉辦“自殺研討會”，預(yù)判產(chǎn)品消亡路徑并提前布局新品類?。

而在持續(xù)的召回事件下，陽萌是否在安克創(chuàng)新內(nèi)部舉辦過充電寶“自殺研討會”，面對移動電源這一核心現(xiàn)金牛，他是否也曾設(shè)想過它的“終局”？又是否意識到，真正的轉(zhuǎn)型不是簡單增加產(chǎn)品線，而是重構(gòu)組織能力、供應(yīng)鏈韌性與技術(shù)護城河？

但可以肯定的是，安克創(chuàng)新正變得越來越焦慮。

根據(jù)最新披露的投資者交流信息，安克已啟動具身智能的中長期布局，并制定了“二維感知、三維移動、三維交互”的“三步走”戰(zhàn)略，即從二維基礎(chǔ)機器人（掃地機、割草機）至三維移動機器人（機器狗、無人機），最終邁向三維交互型人形機器人。

這無疑是一場豪賭。

機器人與AI屬于典型的“深海”戰(zhàn)場——研發(fā)周期長、投入巨大、技術(shù)壁壘高，與安克擅長的“淺海快打”邏輯截然相反。

安克創(chuàng)新的今天，是中國一代出海企業(yè)的縮影。它當下所面對的，也不是一家公司的身份焦慮，更是中國一代出海企業(yè)集體走向“下一站”的共同命題：

如何從靠性價比和渠道效率取勝的“快公司”，轉(zhuǎn)型為憑技術(shù)、品牌與治理贏得尊重的“可持續(xù)企業(yè)”。

這條路沒有捷徑。