偽高管，正在拖垮多少優(yōu)秀企業(yè)！

你坐在高管的辦公室里，批著千萬級的文件，卻感覺自己是公司里最昂貴的“批文件機器”？權(quán)力，從未如此觸手可及；實質(zhì)性的影響，卻從未如此遙不可及。

那些頭銜光鮮，團隊龐大，參與著看似重要的會議，但當(dāng)你環(huán)顧四周，審視自己每天實際的工作內(nèi)容時，一種無力感是否會悄然浮現(xiàn)？你發(fā)布的指令，有多少能真正落地生根，改變團隊的軌跡？你推動的項目，有多少能穿透部門墻，產(chǎn)生實質(zhì)性的業(yè)績？

你仿佛置身于一艘巨輪的駕駛艙，手握方向盤，卻發(fā)現(xiàn)這方向盤與船舵之間，連接著無數(shù)錯綜復(fù)雜、甚至已經(jīng)銹蝕的傳動桿。你不是水手，也不是船長，你是一個“偽高管”。

這種現(xiàn)象，在今天的很多企業(yè)里面到處都是，尤其是傳統(tǒng)的制造業(yè)中，正像一種無聲的瘟疫般蔓延。它不是某個人的失敗，而是一套系統(tǒng)、一種慣性共同作用下的產(chǎn)物。

比如，華東某精密制造股份有限公司，這是一家典型的家族式制造業(yè)企業(yè)，歷經(jīng)三十年風(fēng)雨，從一個小作坊發(fā)展成為年產(chǎn)值數(shù)十億的行業(yè)標(biāo)桿。創(chuàng)始人李總年事漸高，為了企業(yè)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型，在過去五年里，高薪引進了多位來自知名企業(yè)的“空降”高管，張總就是其中一位，擔(dān)任分管生產(chǎn)的副總裁。

張總履歷耀眼，曾在某跨國制造巨頭擔(dān)任生產(chǎn)總監(jiān)，精通精益生產(chǎn)、六西格瑪。入職之初，他雄心勃勃，準(zhǔn)備大干一場。李總在歡迎會上也給了他極大的期許：“張總，公司的生產(chǎn)體系就交給你了，大膽去改革！”

然而，熱情很快在現(xiàn)實中冷卻。張總很快就發(fā)現(xiàn)，他名義上管轄著生產(chǎn)部、設(shè)備部、品控部，但這幾個部門的核心骨干，幾乎都是跟隨李總打江山二十多年的老臣。他提出的引入智能化生產(chǎn)線改造老舊設(shè)備的方案，在經(jīng)理會議上得到了口頭的一致贊同，但散會后，設(shè)備部經(jīng)理轉(zhuǎn)頭就向李總“匯報困難”，說“新設(shè)備太貴，老工人操作不來，會影響當(dāng)期交付”。

他推動的精益生產(chǎn)流程再造，要求打破原有各車間“各自為政”的狀態(tài)，實現(xiàn)信息和物料的無縫流動。生產(chǎn)部的幾位車間主任表面應(yīng)承，背地里卻抱怨“新官上任三把火，盡搞些花架子”，執(zhí)行起來陽奉陰違，報表數(shù)據(jù)做得漂亮，實際現(xiàn)場管理一團亂麻。

張總想調(diào)整幾個關(guān)鍵崗位的負(fù)責(zé)人，報告打到李總那里，總是石沉大海，或者被一句“老同志沒有功勞也有苦勞，要穩(wěn)定隊伍”給擋了回來。

漸漸地，張總發(fā)現(xiàn)自己能有效指揮的，只有他直接帶來的一位助理。他每天的工作，從“推動戰(zhàn)略變革”變成了“審批日常流程”——審批采購單、審批請假條、審批格式化的生產(chǎn)報表。他參加的會議很多，但大多是聽取匯報，或者協(xié)調(diào)一些雞毛蒜皮的部門摩擦。

真正的戰(zhàn)略決策、關(guān)鍵人事任免、核心資源分配，依然牢牢掌握在創(chuàng)始人李總和他身邊那個不成文的“核心圈”手里。

一年過去了，公司的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)依然在原地踏步。張總感覺自己像一個被高高掛起的“圖騰”，看起來威嚴(yán)，卻毫無神力。他成了“某某精密”里一個典型的“偽高管”：擁有副總裁的頭銜和薪水，卻無法驅(qū)動組織做出任何實質(zhì)性的改變。他的挫敗感與日俱增，而企業(yè)，則在看似高管團隊健全的表象下，錯失了轉(zhuǎn)型的最佳時機。

那么，這些“偽高管”現(xiàn)象產(chǎn)生的原因有哪些？老王認(rèn)為，可能有以下3點：

1、授權(quán)文化的缺失與“影子權(quán)力”系統(tǒng)的根深蒂固。

在許多像“華東精密”這樣的傳統(tǒng)制造企業(yè)里，權(quán)力并非完全按照組織架構(gòu)圖來流動。表面上，公司章程、崗位說明書清晰地定義了每一位高管的權(quán)責(zé)范圍。但在水面之下，存在著一套更為強大的、非正式的“影子權(quán)力”系統(tǒng)。

這套系統(tǒng)通常圍繞創(chuàng)始人或核心老板形成，其運行邏輯是基于長期的情感信任、歷史淵源甚至是私人關(guān)系。李總作為創(chuàng)始人，對企業(yè)有著父親般的情感，他很難真正將自己視若“孩子”的企業(yè)，完全交給一個“外人”去打理，哪怕這個外人專業(yè)能力再強。這種心理上的不安全感，導(dǎo)致了名義上的授權(quán)與實際上的掣肘。他對老臣子的偏袒，并非完全出于是非不分，而是源于一種對“自己人”的路徑依賴和情感忠誠。

當(dāng)張總這樣的職業(yè)經(jīng)理人試圖行使法定權(quán)力時，他會發(fā)現(xiàn)，他的指令在觸及“影子權(quán)力”系統(tǒng)時，會像拳頭打在棉花上，軟弱無力。那些老臣子們心知肚明，真正的“終審判決權(quán)”不在張總這里，只要搞定了李總，張總的任何改革都可以被化解于無形。

2、組織架構(gòu)與戰(zhàn)略目標(biāo)的嚴(yán)重脫節(jié)。

“某某精密”聘請張總的初衷，是希望借助其先進經(jīng)驗，實現(xiàn)生產(chǎn)體系的現(xiàn)代化升級，這本質(zhì)上是一個戰(zhàn)略級的任務(wù)。然而，企業(yè)的組織架構(gòu)、流程制度和人員配置，卻依然停留在過去規(guī)模化生產(chǎn)、粗放管理的時代。

戰(zhàn)略是新的，但承載戰(zhàn)略的“舊船票”卻登不上新時代的“客船”。張總被賦予的戰(zhàn)略使命是“改革”，但他所能調(diào)動的組織資源，無論是人、財、物，都牢牢鑲嵌在舊的體系內(nèi)。他想調(diào)整人，人事權(quán)不在手；想申請預(yù)算，財務(wù)審批流程冗長且最終決定權(quán)在老板；想推動跨部門協(xié)作，其他部門的績效考核指標(biāo)卻依然是各自為政的“本位主義”，與他的改革目標(biāo)毫不相干。這就造成了“權(quán)責(zé)利”的極端不匹配。

他有“改革”的責(zé)任，卻沒有與之匹配的權(quán)力和利益分配權(quán)。組織像一臺生銹的機器，每一個齒輪都卡在原來的位置，拒絕為新動能的輸入而轉(zhuǎn)動。張總就像一個被派去指揮一場現(xiàn)代信息戰(zhàn)的將軍，卻發(fā)現(xiàn)手下的士兵還拿著長矛，并且只聽命于他們原來的部落首領(lǐng)。這種結(jié)構(gòu)性矛盾，使得任何個體層面的努力都顯得蒼白無力，直接造就了“偽高管”的困境。

3、對“領(lǐng)導(dǎo)力”理解的錯位與能力陷阱。

這一點需要從張總自身尋找原因。很多像張總這樣的專業(yè)型人才，容易陷入一個“能力陷阱”：即過于迷信自身在專業(yè)領(lǐng)域的知識和經(jīng)驗，認(rèn)為“專業(yè)即權(quán)力”，只要方案足夠正確、邏輯足夠完美，就理應(yīng)被采納和執(zhí)行。然而，在復(fù)雜的組織環(huán)境中，尤其是在“華東精密”這樣人際關(guān)系盤根錯節(jié)的老牌企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)力的核心遠(yuǎn)不止于專業(yè)判斷。它更關(guān)乎于建立信任、爭取同盟、化解阻力、營造勢能的政治智慧和人脈經(jīng)營能力。

總可能習(xí)慣于在之前外企那種流程規(guī)范、權(quán)責(zé)清晰的環(huán)境中工作，他缺乏在一種模糊的、非正式權(quán)力結(jié)構(gòu)中運作的經(jīng)驗。他可能沒有花足夠的時間和精力去主動經(jīng)營與李總的深度信任，沒有去耐心說服和爭取那些關(guān)鍵的老臣子，將他們從改革的阻力變?yōu)橹Γ矝]有在組織內(nèi)部為自己的改革方案營造非改不可的危機感和緊迫感。

他只是在“正確地做事”，而不是“做正確且能推動的事”。他的領(lǐng)導(dǎo)力模式是“指令型”的，而非“影響型”和“動員型”的。當(dāng)他的專業(yè)權(quán)威在非正式的組織壁壘前失效時，他便束手無策，只能退回到事務(wù)性工作的舒適區(qū)，從而鞏固了自己“偽高管”的角色。

那么，當(dāng)你深陷“偽高管”困境，該如何破局？老王給你3點參考建議：

1、真正的權(quán)力不是被賦予的職位，而是在關(guān)鍵事務(wù)中無可替代的價值所贏來的話語權(quán)。

在抱怨沒有實權(quán)之前，先為企業(yè)打贏一場關(guān)鍵的“局部戰(zhàn)爭”。不要一開始就拉開架勢，全面推行宏大的改革方案，這極易引發(fā)既得利益者的集體反撲和組織系統(tǒng)的排異反應(yīng)。就像張總，他應(yīng)該做的，不是立即全面推行精益生產(chǎn)和設(shè)備換代，而是選擇一個痛點最突出、老板最關(guān)心、且阻力相對較小的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)作為突破口。

2、領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)不是發(fā)布命令，而是塑造環(huán)境，讓正確的行為在組織中自然發(fā)生。

要學(xué)會“治理”而非“管理”你的影響范圍。作為高管，你的核心工作不是管得細(xì)，而是要通過設(shè)計或影響規(guī)則、流程和激勵機制，來引導(dǎo)整個團隊朝著你想要的方向前進。

3、向上管理不是溜須拍馬，而是通過持續(xù)、有效的溝通，將你的專業(yè)視角轉(zhuǎn)化為老板的認(rèn)知共識。

主動經(jīng)營與你上級的“戰(zhàn)略對話”，尤其是與關(guān)鍵決策者（如老板）的溝通。很多“偽高管”與老板的溝通是無效的，僅限于匯報工作和接受指令。你需要將溝通升級為“戰(zhàn)略對話”。這意味著，你要用老板能聽懂、更關(guān)心的話語體系，將你看到的專業(yè)問題，與公司的整體戰(zhàn)略、財務(wù)狀況、市場風(fēng)險等老板真正在意的層面聯(lián)系起來。

組織最大的內(nèi)耗，不是源自明目張膽的對抗，而是誕生于一個個身居要職卻無法創(chuàng)造真實價值的“偽高管”。