被低估的霸王茶姬，新茶飲下半場的破局者

出品 | 創業最前線

作者 | 小同

編輯 | 閃電

美編 | 倩倩

審核 | 頌文

從遍地黃金到寸土必爭，新茶飲賽道只用了短短幾年時間，在一波又一波的風口浪潮中，無數品牌快速興起又迅速消失。

在剛剛過去的半年，行業又迎來了堪稱史上最具戲劇性的時刻——一場轟轟烈烈的“外賣大戰”，讓很多玩家殫精竭慮、疲于應對，但同時也讓少數玩家反倒放慢了腳步，避免盲目跟風。

2025年行將落幕，答案逐漸浮出水面。外賣大戰降溫，在門店擴張普遍放緩的當下，新茶飲行業的增長邏輯正從“跑馬圈地”轉向“深耕效率”，各品牌紛紛試探新店型、疊加復合業態以尋找增量，行業競爭也開始回歸兩條主線：一是極致的效率，二是不可替代的體驗。

在一眾品牌之中，霸王茶姬屬于少有的穩健派，在對手們忙著做加法、找風口時，它似乎更清楚自己不做什么，并不熱衷于參與補貼大戰，仍然堅定地按照既定節奏出牌。這種對商業本質的聚焦，曾被錯認為過于保守，如今卻在行業波動中成為一種稀缺且昂貴的“確定性”。

面對下一輪新茶飲市場的生死博弈，我們試圖拆解霸王茶姬的底牌，看看它的未來想象力究竟從何而來。

1、新茶飲“草莽時代”正在落幕

如果說前幾年的新茶飲還多少算是“藍?！?，那么進入2025年，整個行業都已進入了“紅海”競爭。

首先是資本環境的劇變。在一級市場側，新茶飲的融資熱度驟降。據FBIF統計，2024年全年新茶飲賽道總共發生了18起投融資事件，而2023年為34起，一年的時間近乎腰斬。增量市場放緩，到了拼存量效率的時代。

政策端的收緊，重塑了行業的生存法則。隨著社保合規政策調整帶來的人力成本上升，以及食品安全、加盟備案等合規要求的全面趨嚴，新茶飲行業的合規門檻大幅提升。一些缺乏創新能力的品牌開始放慢增長腳步，甚至出現業務停滯，更有品牌已經出局成為看客。

今年以來，新茶飲行業呈現出“冰火兩重天”的發展態勢，在后發品牌陷入苦戰同時，一些頭部品牌通過戰略調整和細分市場聚焦，一邊守江山，一邊打天下。

以霸王茶姬為例，據最新的Q3財報顯示，作為美股上市公司，其第三季度總GMV達79.30億元，凈收入32.08億元，經調整后凈利潤為5.03億元，充沛的現金流，使其在行業資金面普遍收緊時，擁有了極高的戰略容錯率和主動權。

更重要的是，在渠道層面，霸王茶姬連續3個季度的閉店率都維持在0.3%這一極低水平，遠優于行業平均，這在證明其單店模型具備較強抗風險能力的同時，也有效保護了加盟商的利潤空間與經營信心，從而穩固了渠道網絡。

與此同時，在Q3財報電話會議中，霸王茶姬CEO張俊杰進一步闡釋了公司的“高質量發展戰略”，再次強調渠道在該戰略中的重要地位。

事實上，也正是由一系列資金與渠道優勢構筑而成的確定性，才能讓霸王茶姬在市場波動中贏得了寶貴的戰略緩沖空間，讓它有底氣在接下來的市場競爭中，去繼續選擇一條少有人走的“窄路”。

2、用“反共識”達成穩健發展

回望霸王茶姬的崛起路徑，會發現一個有趣的現象：它的每一步，似乎都踩在了行業的“反共識”上，常常處于被低估的境地。

如果將時鐘撥回2020年到2022年，在新茶飲內卷最激烈的時期，為了爭奪消費者的注意力，品牌們集體圍繞“加料”展開了一場極致的軍備競賽：一杯茶飲里，有半杯是小料，不僅水果要用最貴的，頂上還要蓋厚厚的奶油和堅果，甚至有新品直接被網友戲稱為“八寶粥”。

彼時，霸王茶姬沒有用慣性思路而是跟著消費者需求走，開始走一條獨特的路：堅持做清爽、低負擔的“原葉鮮奶茶”。

在當時的主流視角看，這種產品的賣相過于簡單，不符合茶飲趨勢。

事實證明，霸王茶姬這一步走對了。

在以原葉鮮奶茶為核心的“大單品戰略”驅動下，“伯牙絕弦”一炮而紅，并以獨特的風味和品質，成為霸王茶姬的標志性產品，持續熱銷至今。

它的成功邏輯，其實與農夫山泉旗下“東方樹葉”近年來的異軍突起高度一致，本質上都是在押注讓茶飲回歸飲料屬性。其背后的邏輯是，隨著消費者健康偏好轉向，新茶飲的甜膩與堆料屬性已經到達了臨界點，消費者的口味傾向必然向“清爽”和“本味”回調。

更重要的是，市場其實低估了霸王茶姬這一戰略選擇的野心：相較于低頻、高熱量、適用于下午茶場景的“甜品類奶茶”，霸王茶姬以茶為導向的產品邏輯，憑借清爽、健康且部分產品帶高咖啡因向的產品設定，天然具備向高頻“咖啡類消費”靠攏的優勢，完全有潛力成為白領階級的辦公室飲料，且不帶咖啡的“班味”。

這種突破行業限制的業務邏輯，也讓霸王茶姬在增長邏輯上突破了傳統茶飲的增長天花板，擁有了更廣闊的業務想象空間。

不過，想要支撐起這種高頻、剛需的咖啡化愿景，產品要做的“減法”，遠比做“加法”更難。

畢竟，當一杯茶里沒有了水果和小料的掩蓋，茶底的品質、牛乳的新鮮度、口感的穩定性就會被無限放大，對供應鏈提出更極致的要求。

新茶飲的競爭，始于口味，終于供應鏈與標準。真正的品牌壁壘，除了穩健的運營，更依賴于將非標“農業產品”轉化為標準化“工業消費品”的能力。

以“皖西黃大茶”為例，作為一種極具地域特色的小眾農產品，其產能原本非常有限，風味也難以標準化，將其引入萬店級別的供應鏈體系，并不是一個簡單的任務。

為了將其轉化為支撐全國萬店的大眾消費品，霸王茶姬曾投入了長達3年的研發時間，從茶園的種植管理，到工廠的拼配工藝，再到門店的萃取參數，進行全鏈路的工業化改造。

最終，霸王茶姬又一次的“小眾”選擇，再次收獲了市場認可，業內首次以皖西黃大茶為基底的“晴山棲谷”一經上市，2天即賣出300萬杯，引發行業競相效仿。

更重要的是，這種連續的爆款產出，已經驗證了霸王茶姬擁有批量制造“大單品”的研發能力。

而現在，霸王茶姬內部正在密集調整產品策略，預計將上線十余款新品，更新頻率顯著高于往年。

這意味著，經過長期的深度市場觀察與供應鏈打磨后，霸王茶姬開始圍繞“茶”本身進行更深度、更大規模的研發創新。這種厚積薄發的推新節奏，不僅增加了再出爆款的概率，更為品牌在后續競爭中提供了更實在的競爭籌碼，讓品牌走得更遠。

3、中國茶文化代表的全球化實踐

現代管理學之父彼得·德魯克曾說：“當代企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭?！?/p>

在產品同質化愈發嚴重的新茶飲賽道，口味的創新可以被快速模仿，單純靠一兩款爆品已經很難贏到最后，品牌真正的決勝點，在于整體的體系化實力。

如果說供應鏈體系塑造了霸王茶姬穩健擴張的底氣，那么過去這一年，其在開店、加盟及全球化布局上的一系列動作，則展示了它愈發清晰的戰略構想：通過建立一套成熟、穩定的全球標準化連鎖體系，把服務全球中國茶飲消費者的愿景，一步步變成現實。

首先，在國內市場，它變得更加克制與聚焦。

在一眾同行為了沖刺“萬店目標”深度下沉、貼身肉搏時，霸王茶姬依然堅持著穩健擴張的經營策略，它不再單純追求門店數量的增長，而是更看重“開店質量”。

一方面，通過堅持在核心城市、核心商圈開設大店，進一步鞏固了品牌的高端化形象。

另一方面，它重新梳理了與加盟商的關系。在行業普遍要求加盟商“陪跑”促銷的當下，霸王茶姬仍然堅守“不打價格戰”的生態紅線，在保護加盟商利潤的同時，進一步穩固了渠道的運營韌性。

同時，據了解，霸王茶姬還將在近期推出全新的加盟模式，可以有效保障加盟商的穩健運營，從而激發渠道的運營活力，形成新的品牌增長動能。

更重要的是，霸王茶姬的全球化戰略，也從“試水”走向了“定型”。

今年6月，《經濟學人》雜志官網曾刊出一則關于中國品牌的報道，稱中國本土的零售品牌和產品憑借創新和想象力，在全球消費市場中如雨后春筍般冒尖。其中，特別提到了霸王茶姬在海外市場的發展。

事實上，與競品相比，霸王茶姬出海的基因更接近“字節跳動”和“大疆”，在創立第一天起就認為自己屬于全球市場，從2018年設立海外事業部到2024年全球中心落戶上海，步步為營。

在戰略路徑上，不同于行業出海通行的“街邊小店”模式，霸王茶姬仍然堅持高舉高打，在東南亞、北美的核心商圈開設大型店面，與星巴克比鄰而居。

在市場布局層面，它優先選擇了打透東南亞市場，特別是在馬來西亞市場的拓展速度堪稱標桿：從2019年首店試水再到2025年10月達成200家規模，年均復合增長率遠超行業平均水平。

霸王茶姬在東南亞的成功，絕非簡單的“國內模式復制”，其核心邏輯是“全球標準+本地創新”，既保持品牌核心基因，又深度融入當地市場生態。

例如，霸王茶姬根據口味調研成果，在馬來西亞推出了谷香焙茶，成為東南亞市場的現象級爆款，在新加坡國慶期間推出的“蘭花碧螺春”，以當地國花為靈感，既貼合花香型飲品偏好，又傳遞文化敬意，而在IP周邊領域，其在馬來西亞結合當地地標建筑雙子塔推出的限定徽章，一經上線即遭到哄搶，社媒平臺甚至出現了眾多“求置換”的帖子，充分證明了其對在地特色文化的深刻洞察與創新演繹。

在清晰頂層設計的驅動下，霸王茶姬構建了一個兼具規模與潛力的業務基本盤：據Q3財報數據顯示，截至9月30日，霸王茶姬全球門店數達到7338家，且季度海外GMV超3億元，同比增長75.3%，環比增長27.7%，展現出持續加速的良好發展態勢。

尤為值得關注的是其2.22億的小程序注冊用戶，龐大的存量用戶基數，意味著巨大的私域盤活空間，通過進一步精細化運營，有潛力釋放出很強規模效應。

4、結語

面對全球市場的瞬息萬變與消費風向的不斷更迭，中國新茶飲能否實現跨國界的全球“長紅”依然充滿變數，中國新茶飲的模式之爭，也遠未塵埃落定。

但不可否認的是，通過對現代消費者在口味、審美與社交需求上的深度解構，霸王茶姬這家在產品、文化、渠道等方面都力求穩健與創新的新茶飲企業，已經驗證了一條區別于同行的差異化增長路徑。