2年破10億留存翻3倍，爆品私域就應該這么玩兒

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丸丫，細分品類頭部品牌，兩年前憑一款高客單的兒童車年銷做到18億。但電商渠道帶來的高速增長，很快因高價低頻的單品限制難以突破。

真正的躍升，起于做私域的那一刻：將用戶沉淀至企微后，用戶兩年增至45萬，僅私域銷售額已能突破10億。關鍵的是，在這個過程中，逐步實現了從單品類向全品類的擴展。

這不是一場投流奇襲，也不是內容堆量，而是一次圍繞產品、人設與組織能力的系統性重構。

轉型重構需要創始人和團隊的勇氣去突破每一個重要節點，其中最關鍵的一步，是做對了“人設切換”。

最初該品牌由男性創始人作為原型設計，但內容斷層、用戶黏性差；后來改由女性合伙人作為人設原型，創立IP“河馬媽”，基于她真實的育兒經歷與情感表達，把品牌的IP與核心用戶的痛點實現無縫的連接。融合職場、女性等更多核心用戶痛點后，用戶留存率從最開始的30%逐步沖到90%，也由此打開了品牌可持續復購的增長空間。

這套邏輯背后，是爆品工場創始人李國平總結的方法論：先設計人設、再激活用戶，拉高留存與互動頻次，最終跑通“爆品=用戶×產品×流量”的公式，打造出真正具備高價值生命周期與品牌信任承載力的產品，最終賦能品牌整體的持續增長。

在這次深聊中，李國平復盤了丸丫在內的多個品牌的實踐，也首次完整講清楚：什么樣的產品能撐起品牌，什么樣的組織才能做出爆品。

對了，他也是我們的圓桌嘉賓，歡迎大家到現場一起交流。以下是完整實錄，如下，Enjoy：

01

人設升級后，留存率從30%提升至90%

見實：丸丫人設升級后，留存率提升90%，具體是怎么做到的？

李國平：丸丫最初只做兒童搖搖車，雖然年銷18億，但由于客單價高，多在1800–2000元，甚至3000多，且屬于低頻消費，增長達到了天花板，難以繼續突破增長。

因此，我們建議他們將用戶留存到私域，將業務從單一兒童車擴展到母嬰全品類經營。這樣一來，這些寶媽用戶除了嬰兒車的需求，還可以滿足其他母嬰品類需求，自然實現了從單品類到全品類的跨越，更多需求能被滿足，寶媽們自然愿意留下來。

具體到人設打造階段，其實一開始是由創始人本人為原型的男性人設IP的，但實際測試下來，私域留存率僅25%–30%。這顯然與品牌核心決策人群（寶媽）不匹配。于是，三個月后我們強烈建議根據核心用戶偏好重新設計為女性人設——取名“河馬媽”，由一位有孩子的女性合伙人為原型。人設一改，留存率立即躍升到67%，后續我們又在“河馬媽”的內容中加入了“家庭關系建議”這一貼合寶媽家庭生活的主題，留存率再次沖到90%。通過這兩個簡單調整，品牌人設完全圍繞寶媽用戶的痛點展開，與核心用戶建立了深厚信任。

值得一提的是，目前丸丫私域運營僅兩年時間，累積私域用戶近45萬，私域銷售額已經要突破10億了。

見實：那爆品工場是怎么幫助丸丫跑通爆品邏輯的？

李國平：他們所有的大促活動幾乎完全是按照爆品工場的爆品私域大促方法論來設計的，光今年一個雙十一銷售額已經過2億了。

爆品私域大促的核心打法叫“三高產品”+“三七二十一”節奏，第一步就是要先定義“三高產品”：即高銷量、高毛利、高轉化如何定義，這三點爆品邏輯理清后，再協助團隊篩選出具備爆品屬性的產品。比如今年雙十一期間爆賣的不粘鍋，就是我們的丸丫項目經理江老師親自選品推薦對接的。

像這樣被千億級銷售額碾壓和驗證過的清晰明確方法論，只要團隊投入，在我們輔導之下基本都會掌握并拿到好結果。

那么三高產品具體如何定義呢？

首先是高銷量，是完全依托于核心用戶基數的。比如，即便你有10萬私域用戶，如果對你選的這個產品真正有興趣有需求的且對品牌高度信任還活躍的核心用戶只有1000個，那這個總銷售額自然上不去。所以要先把所有用戶激活起來，對他們精準標簽和分層分級。這樣就能準確預估一個產品的需求用戶的規模，作為銷量預判的參考。

其次是高毛利，私域渠道沒有渠道抽成、推廣投流等平臺費用（傳統電商大約需留出25%給平臺），因此天然毛利會更好。但企業的私域負責人或者產品經理也必須具備開品和選品能力，如果推的產品本身品質有競爭力、用戶界面很好，哪怕比其他渠道低10%的價格在私域里銷售，用戶也會覺得很滿意了，而毛利也是其他渠道最高的。

最后就是高轉化了，這完全取決于私域團隊的精細化運營。關鍵在于通過用戶標簽、分層、日常關系運維等方式去實現，直到私域用戶覺得這不是買賣，而是真的喜歡這個品牌的產品。之后就是提升團隊在私域動銷的運營能力和節奏了。

見實：那“三七二十一”怎么理解，是推廣節奏嗎？

李國平：可以這么理解。其實就是3個7天的節奏。第1個七天是高價值種草，建立產品的大規模用戶心智。此階段不是去賣產品，而是持續輸出實用內容，配合娛樂化形式。例如可以分享場景需求、產品故事、品牌理念或達人測評，讓用戶熟悉產品。

第2個七天是核心用戶的購買蓄能。在前期種草的基礎上，重點沉淀那些對產品表現出高購買欲望的用戶，為銷售聚集勢能。這時可以通過贈送優惠券預告、互動活動等方式聚集意向用戶。

第3個七天才到了引爆銷售轉化的時候，是在信任和熟悉度已經建立的情況下，正式啟動銷售。但不是打擾顧客的盲目猛推，而要根據第一、二階段的反饋復盤并調整。我們會密切跟蹤每天的銷售數據，及時優化宣發策略和庫存計劃，避免出現錯過機會或庫存積壓的風險。

最后是集中高峰補貨與回暖。通常大促后期銷量會在某幾天集中爆發（一般是第3到第5天），我們會根據搶購速度動態補貨；如果庫存很快搶光，再加開一定數量貨源；也會給一些有意向的用戶最后沖單機會。這個階段的目的是通過用戶反饋數據實時判斷后續需求，實現最大化消耗潛力并促進轉化。

此外，全程要注意多渠道協同推廣：朋友圈、微信群、一對一私聊等三種私域渠道，需要配合節奏推進，互相呼應，才能放大爆品效應。

02

爆品方法論：貢獻30%+的確定性增長

見實：爆品策略適用所有企業嗎？對企業增長意味著什么？

李國平：我們的實踐表明，爆品策略對頭部品牌的私域增長作用最為明顯，甚至能帶來30%以上的業績提升。很多品牌在私域沉淀中陷入降價或贈品引流的死循環，恰恰就是因為用電商思路做私域。爆品私域則是一個系統化的工程，底層邏輯與傳統模式截然不同。

見實：所以，爆品策略的底層邏輯是什么？

李國平：核心在于三大核心戰略：用戶戰略、爆品戰略和流量戰略。

用戶戰略是要評估所進入品類的市場規模和目標用戶基數。例如，智能鎖市場規模不過二三百億，用戶約最多千萬級別；而鴨脖鹵味品類市場規模可能有4000億元，用戶規模遠遠更大。做爆品的第一步就是明確自己的用戶基數，然后再進行產品規劃。

第二是爆品戰略，要精準擊中核心用戶痛點，打造差異化產品定位。以小米小愛音箱為例，它的爆點在于用戶洞察：“人人都需要一個小助理”。當時市場上亞馬遜、天貓精靈、小度等產品都停留在“智能音箱”功能層面，而小米跳出了功能思維，把產品定位為每個人的“小助理”，并打造了更高階的互動和性能。

這一定位讓小愛音箱天然具備爆品屬性，它首創了大平板形態的設計，覆蓋了競爭對手未關注的老年用戶群體：老人們把小愛音箱當成陪伴聊天的大平板。該產品在外觀、性能和情感價值上都超越了同類，因此上市后迅速裂變，成為銷量領頭羊。

第三，當然也受不了流量戰略，要確定首發渠道和推廣策略，鎖定最具口碑傳播潛力的目標人群。

具體執行時，根據選定渠道和總體營銷規劃，產品經理需要提前預估用戶生命周期和產品生命周期，并能大致預測不同階段的銷售量。推廣過程中，要明確哪個群體是首攻重點、能夠帶來巨大口碑，以及如何通過這波口碑破圈引流。

這整個流程是閉環的：研發階段就要思考如何確定產品各階段的增長點，上市后根據反饋不斷優化，而不是傳統的“先有產品再找渠道靠廣告硬推”。

這種爆品思維方法論，與傳統先上架再重度促銷的做法截然不同，它從用戶規模分析、痛點定位到營銷策略，都提前考慮周全，最大限度地提升效率和成功率。

見實：那如何定義一個真正的私域爆品？

李國平：衡量私域爆品通常看兩個關鍵指標：產品轉化率和連帶銷售。

首先，產品轉化率是最直接的標準：如果產品實際轉化率在目標值上下5-10%以內，就可以認為達標；如果偏低，就說明未達到預期。其次，要觀察該產品是否能夠帶動其他產品銷售。比如，我們服務的餐飲品牌陽坊刷肉，一款酸梅湯可能在某些階段并非最暢銷單品，但它能帶動同品牌其他產品的銷售。

爆品對企業增長的價值不僅在于直接拉動銷售額，更在于給團隊傳授一整套用戶洞察到拿結果的核心能力。一旦成功打造出一個爆品，整個團隊就不會再迷信“私域只能賣便宜貨”這種說法。大家會看到通過系統化的方法，爆品可以自帶流量、裂變口碑，整個品牌戰斗力會明顯提升。

換句話說，爆品成功后團隊會意識到在私域傳播產品價值的重要性，而不再把先種草、講價值視為“難而正確”的負擔。很多私域團隊過去可能只顧著流量見了就賣貨，忽略了產品來源、性能、價值的溝通。但爆品打法會讓大家認識到，把這一步做好才是真正意義上的持續增長。

03

認知統一：解決爆品落地的90%難題

見實：在打造爆品的過程中，最核心的一點是什么？

李國平：爆品來源于對用戶的深入洞察與驗證，不是憑空想象出來的。這是一個體系化的過程，但第一步必須建立“產品經理思維”。產品經理需要具備兩種能力：一是左腦的工程思維，嚴謹的結構化邏輯；二是右腦的成交手思維，敏銳抓住交易機會。這兩者結合，才能形成完整的產品經理工作方法。

當前許多企業的“產品經理”其實就是老板本人，在領域內經驗豐富且敏銳，能成功但這與專業的團隊的力量相比。真正的產品經理團隊之所以重要，是他能體系化地持續、規模復制這樣的成功的系統性打法。

見實：“產品經理思維”這個概念似乎有些過去式，現在更多聽到“用戶思維”，您怎么看待這個問題？

李國平：這并不矛盾，而且完美統一。爆品方法論的核心就是“以用戶為中心”。

好的產品經理在做任何決策時，都從用戶需求出發：前期分析品類用戶基數、研究競品，本質上都是為了更好地滿足用戶痛點。從產品定義、功能規劃到推廣傳播，每一個環節都要站在用戶角度考慮。所以產品經理思維恰恰是實現“用戶思維”的最佳路徑。

見實：從產品定義、定價、研發到渠道，在你們的服務體系里，怎么讓多個部門圍繞爆品節奏協同起來？

李國平：在理想的協同體系中，產品經理要被賦予產品全生命周期的主導權。這類似蘋果、騰訊或華為的做法：產品經理對產品從誕生到投放市場全過程負責。具體分工上，可以這樣理解：

產品經理——主導產品定義、定價、研發、品牌和渠道策略的制訂，并承擔最終的考核評價。

品牌部門——根據產品經理的產品定義最大化傳播產品價值，將產品賣點通過各種渠道放大。

渠道部門——根據產品經理的產品定義讓產品在各銷售渠道獲得最高效的銷量。

只有這樣，品牌部和渠道部才是真正的協助部門，所有決策和評價權都歸產品經理。如果仍沿用傳統模式，各部門互相評審或互相推諉，只會形成表面協同、實則效率低下。衡量一個企業組織效率的一個重要標志，就是看它是不是把產品經理放在核心，否則就很難形成真正的爆品合力。

見實：根據你們的經驗，一家企業想跑出爆品，最必要的投入是什么？比如人、時間？

李國平：最關鍵的是人。一個擁有產品經理思維的老板，是企業打造爆品的唯一必要條件。沒有這樣的人，再多的時間和資源都無法聚焦到正確的策略上。如果缺乏這類人才，就很難在市場和產品上走得遠。

見實：不同行業復用爆品策略會有什么差異？

李國平：爆品方法論的底層邏輯是通用的，只要符合“以用戶為中心”，“以客戶價值為本”都可以復用。但不同品類在價值傳播方式、品牌觸達渠道、用戶分層標簽維度等具體細節上會有差異。例如餐飲行業的品牌往往要更關注品牌黏性、口碑勢能，以及和消費者的關系運營，而不一定強調做新零售。總之，爆品思路是一樣的，關鍵是根據品類特點在執行層面做出相應調整。

見實：一家企業從普通賣貨到做出爆品，中間最難跨的坎是什么？

李國平：我認為，最難跨越的是創始人的認知壁壘。比如以前常有人說“中國汽車永遠打不過日本美國的汽車”，但中國新能源汽車就憑借實力打破了這個偏見；又比如名創優品重新定義了快消零售，做到了全球第一，打破了中國企業只能走批發路線的刻板印象。

這些案例表明，當老板能夠跳出傳統思維框架，就會發現新大陸，往往就能跑出超預期的成績。相反，如果老板還抱著“試著找個好的運營技巧”的舊觀念，那么再好的市場機會、資源也難以成功。

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