“搶資源、愛邀功、喜歡刷存在感”，被山姆需要的「阿里味兒」讓各行業打工人又愛又恨？

前阿里高管劉鵬接任山姆會員店業態總裁過去了快一個月，關于“山姆變了”的爭議至今未停。會員們陸續發掘出了“山姆淘系化”的更多新證據：

先是App上的白底商品圖片換成了電商風宣傳圖和AI圖，接著付款頁面出現了“省心帶一件”功能；隨后，山姆App里出現支付寶綁定會員卡的推廣頁面，線下門店里也都安裝上了支付寶“碰一下支付”設備。

“真當自己是淘寶了?！?/p>

不僅是會員，互聯網上也出現了山姆員工對“阿里化”的吐槽：關鍵崗位換血后，一批前盒馬、家樂福員工到來，山姆內部的“KPI至上”文化開始蔓延，內卷逐漸嚴重。“山姆app換圖”上熱搜后，當晚10點App里的圖片又被悄悄換了回去。有人同情地發帖問，“你十點還在上班，是阿里那個人搞的嗎？”

很快，各行各業都加入了這場對于“阿里味兒入侵”的討論：

“阿里味兒到底是什么味兒？為啥總讓其他行業里的人聞風喪膽？”

互聯網對“阿里味兒”給出了相當負面的標簽：PUA，周報和加班文化。網上盛行的PUA模板，“其實，我對你是有一些失望的”，據傳最初是阿里高管的經典話術，被網友稱為“阿里圣經”。

但在前阿里人張煥看來，“阿里文化入侵”和“山姆電商化”是兩碼事。關于阿里味兒怎么改變了山姆，在互聯網從業者的視角里，不是一種阿里對山姆的污染，而是山姆需要阿里”。

不可否認的是，中國已經成為山姆業務中相當重要的版圖：2024年，山姆中國銷售業績突破1000億元，占沃爾瑪中國整體業績近三分之二。

但在近兩年，迅速擴張的山姆頻繁遇到“供應鏈管理壓力”和“會員體驗波動”，反映在會員的吐槽里，就是水果不新鮮了、選品品質下降了、售賣“陰陽日期”的鹵菜。這些問題都構成了山姆的本土增長焦慮。而阿里帶來的“運營導向”的經驗，被認為比山姆原本的“買手制”更加高效，也更適應當前山姆在中國的發展速度。劉鵬履歷最大優勢，就在于構建一套"互聯網流量運營+傳統零售供應鏈”的模式，《南方都市報》指出。

不僅只有山姆在換帥，國際品牌都在最近轉向了更“本土化”的投資者和管理團隊。星巴克中國60%股權被出售給了博裕資本，漢堡王中國則在最近被本土投資機構CPE源峰收購。10月，德國贏折扣商超奧樂齊，將原中國區董事總經理陳佳，提拔為奧樂齊中國首席執行官，這是奧樂齊第一次啟用本土最高管理者。換帥本地人都指向“本土化運營”和“供應鏈再造”。

理由很簡單，一是中國市場越來越重要，二是中國人最懂中國人。

把白底的圖片變成熟食和AI宣傳圖，是為了讓圖片“更誘人”，提高轉化率，這套“打法”是盒馬、小象超市們驗證過的；

而加班、“KPI至上”，也會被理解成山姆在擴張中需要“提高人效”，用上先進的互聯網管理方法，“是一種時代需求”。

至于為什么“正確”的電商策略卻引發了負面反響，張煥做了多年市場營銷的經驗告訴她，是因為變化來得太快，山姆沒有做好會員的提前告知和情緒安撫。

“阿里味兒”對于一家傳統企業的改變往往是立竿見影的。有人說公司里來了阿里系同事，部門都立刻跟著卷了起來；有人工作的縣城酒店引入“某互聯網”高管，引入一整套新的平臺要改變他們的工作流，評論立刻指出，“一看就是飛豬出身”。

但阿里人們有另外一套講述邏輯。

就像劉鵬上任的同一天山姆App就大變樣，“效率”是阿里長久以來的信仰。許多前阿里人都提到，把阿里（或者說互聯網大廠）的方法論帶入傳統行業是一種“降維”。傳統企業太低效了，所以才需要大廠人幫助他們引入新的工作方法。

劉許洋在離開阿里后進入了一所“半體制”內的商學院，管理市場團隊。她發現這里的環境和互聯網完全不同：大家說話客客氣氣，互稱“老師”而不是“同學”。而當你稱呼一個人老師的時候，“很多事情是不好說出口的”。在互聯網中，部門之間的溝通是相對平等的。

在入職半年后，她向部門領導提議，每周由她整理一份周報，用郵件發給所有人，周報里寫清市場和招生團隊這周的工作進度：跟進了多少個學生個案、每一條視頻、廣告的數據如何。

她會把數據匯總成一份周報，然后用郵件抄送給團隊里的每個人。

周報制度最初引起了同事的反對，但劉許洋并不擔心沖突，這是她從阿里學到的，“敢吵敢干”。而且，她相信這是一個"馴化”的過程。第一次、第二次有人不配合，到了第三次，周報里那些工作一直沒有進展的同事也開始“臉上掛不住”，于是更積極地完成工作。如果有誰這周做得好，她還會在郵件里熱烈表揚，說這位老師本周跟進了多少個學生，領導自然也會看到。“胡蘿卜加大棒真是對每個人有效”，劉許洋發現。況且，所有的數據統計都由她完成，周報并沒有增加其他人的工作量。

周報的目的是將商學院里不透明的信息透明化。劉許洋說，引入周報是為了“保護自己”，更直白的說，不被同事甩鍋。互聯網的工作習慣是工作SOP化，不斷拉齊，讓一切透明，盡量沒有信息差，“而透明是為了高效而存在”。周報制度實行幾個月后，商學院的大領導聽說了，要求劉許洋同時抄送一份給他。

除了效率，阿里人還相信，自己用互聯網經驗能帶來的還有傳統企業老板們“想要，但甚至都不知道自己想要”的東西。

在加入其他互聯網大廠時，“把阿里好的經驗帶去”，也是慣常的做法。張煥從阿里離開加入京東后，把自己在阿里建立的供應商聯系、比稿的機制、顆粒度更細的營銷對齊方法，都一一帶進了自己所在的京東團隊。

這并不意味阿里人必然是“內卷”的倡導者。進入傳統企業的阿里人很多也是為了“躺平”，或者“找一份長期、可持續、有個人空間的工作”。每個離開阿里的人都提到，他們忍受不了背負無止境績效壓力、11點下班、生活社交全部圍繞公司的日子了。

雖然常常被認為“帶來了內卷的風氣”，但離開阿里的阿里人們很多時候也是加班和PUA文化的受害者。阿里奉行996工作制，但加班到夜里11點是常事。周勤兩年前畢業時加入阿里，和老員工聊天時，不理解他們為什么似乎毫無怨言地加班到11點，周末準時到崗——但很快她自己也開始這樣做了。

有人說在阿里，花8個小時干的活要花16個小時才能匯報完。阿里的周報成了一種“邀功”的戰報，為了讓老板看到你的成績，你需要修飾數字、堆砌更多段落，來展示你為團隊做出的貢獻。周勤在阿里銷售部門時，經常需要晚上開會，把白天釘釘群里匯報的內容念一遍，再直播聽別人念一遍，第二天投屏復盤時再看一遍，“仿佛回到高考前被摁頭刷歷年真題”。

在阿里，員工每月的KPI由你的直屬上級來設定，績效評級也由上級打出，因此員工的“本月表現”很大程度上取決于你的上級給你設定怎樣的KPI目標。一旦拿到績效評級A（3.75以上）不僅可以漲基本工資、發股票，還能獲得晉升機會。而拿到C級（3.25以下）則沒有年終獎，還會面臨晉升困難，甚至被勸退的風險。數字上0.5分的差異，映射到實際中的差距又是如此之大，績效制度給阿里人帶來了極大的心理壓力。

阿里內網的一篇貼文廣為流傳，“今天被主管告知3.25了，拖著疲憊的身體回家，打開門看到蹣跚學步的孩子和正做晚飯的老母親，那一刻覺得自己好失敗。壓力也好大。3.25出去找工作會有人要嗎？”

于是阿里人一面認可“阿里給錢的確大方”，一面承認，在上級面前盡可能地展現自己是必要的——張煥稱為“向上管理”。但“向上管理”的能力和做好本職工作的能力并不必然掛鉤。張煥的老板曾親口告訴她，因為另一個同事比她更有可能晉升，所以這個月的3.75他決定給到另一個人。

周勤所在的銷售釘釘群里曾瘋傳一張聊天截圖：為了沖刺月末績效，當天夜里一個銷售團隊開了一場11:55到0:55的會議——會議是線下舉行的。

所以許多阿里人離職后選擇去到外企，“剛到8點同事就喊你不要加班了”。

即便如此，即便是和其他互聯網大廠的文化對比，阿里文化仍被認為“更具侵略性”。

一個直觀的表現是，淘寶頁面上的各種按鈕、入口頻繁變動，經常被消費者吐槽“剛適應就又改版了”“像狗皮膏藥”。這是由于阿里內部的“賽馬機制”，不同業務組之間需要爭奪流量入口。被認為更重要、更能賺錢的業務會快速替代掉效益變差或沒法快速看到收益的業務板塊。淘寶App首頁底部被稱為“黃金c位”，是多個團隊的爭搶目標。 據2023年雪豹財經社一篇報道，一名阿里P8員工透露，當時由“淘寶逛逛”占據的底部欄，是內部多個團隊爭搶的目標，公司正在讓“首頁猜你喜歡”團隊與之賽馬。

淘寶面臨著流量優勢減弱和外部激烈競爭，賽馬機制不是阿里內部的風氣使然，更是互聯網的蓬勃期過去、流量見頂的大環境現狀縮影。過去象征“高效、開拓、創新”的互聯網精神，在爭奪存量的時期，成了“搶資源、內斗、占山頭”而引發打工人的某種反感。

在北京一家互聯網中廠工作了八年的李均，零星接觸過一些百度系、華為系、阿里系的同事，他的感受是，“華為是把一套方法論帶出來，目標導向特別強，獎勵頭部員工。阿里比較務虛一些，會做一些工作刷存在感，向上管理，向下PUA”。

外界開始對于“阿里味兒”感知強烈的原因或許是，這兩年離開阿里的員工在明顯變多：截至2025年3月31日，阿里員工總數約12.4萬人，2025財年全年減少了8萬多人。而在2021年底時，阿里總員工數接近26萬人，是如今的兩倍還多。“阿里又在大裁員”的消息在社交媒體上屢見不鮮。

另一方面，這種“侵略性”也可以從阿里文化本身窺見。比如阿里強調個人奮斗和競爭。在阿里內部，這體現為強調關系、展示自己，獲得資源。但在離開阿里后，這變成了一種“歸屬感”，你和同是阿里出身的人，很容易因為相同的“野心”和文化背景聊到一塊去，對方也很容易成為你后續工作、創業的“資源”。

張煥的感受里，阿里在她身上的文化痕跡似乎在離職后才變得更“濃”。張煥在阿里、京東分別工作三年，隨后創業。如今她的“大廠離職對話”播客中，阿里前同事的數量依然是最多的。她曾管理一個名為“基因拯救社群”的大廠社群，最初在阿里內網發起，逐漸擴展到其他大廠，如今杭州、成都、上海都有分社，群里人數上萬。

張煥觀察群里的大廠人：阿里員工總是最喜歡發言，社交性很強；而騰訊的員工“更有產品味道”，平時不說話，大家討論業務時就會突然出現；字節是宇宙第一大廠，所以公共場合不怎么愛討論，有事時會選擇私聊。京東員工則幾乎見不著，她猜測他們有自己的圈子，比如京東商會。她把阿里人的特點總結成“更會玩兒資源”，用阿里的話來說就是，“聚是一團火，散是滿天星”。

周勤離職后進入了一家跨境電商外企，她發現，這家企業里將近八成的員工，要么來自于阿里，要么來自于亞馬遜。阿里的員工很自然地形成了自己的小圈子。

阿里內部人員流動性極強，組織架構也變化不斷，張煥在阿里三年，換了7個部門領導。這意味著，每個人都得建立一套自己的做事方法，也要時刻握緊自己的成績和資源，以應對環境和領導的變化。阿里追求變化，所以阿里人的行動之一準則是，“以萬變應不變”。于是去到新的環境里的阿里人，也將這種對變化的強大適應能力帶了過去。

在互聯網的敘事里，與其說“大廠人”改變了職場，不如說大環境的變動使更多“遵循傳統”的企業意識到了危機，而此時互聯網打法依舊是一個被驗證過成功的路徑。

阿里高管劉鵬接手山姆之前，山姆因為引入好麗友等“大路貨”而陷入了中產信任危機。相似的，劉許洋來之前，這所商學院依靠“校友圈子里的二次轉化”幾乎不愁生源，但經濟下行，愿意出幾十萬學費的人少了，招不到學生，學院急于引入新的策略。

很多企業依然把阿里的一舉一動當做學習的標桿。周勤在外企的+2對阿里的“all in AI”格外有興趣，在面談中問了她很多關于阿里的Saas產品的問題，“新興電商企業都在學習阿里?！?/strong>

而“阿里味兒”變得令大多數人恐懼，問題似乎更多地出在說阿里之內：那些本意或許是好的的文化，在演變中脫離了本意。

十年前，對互聯網文化的評價大多是向往和認同。但如今，員工們感到那些寫進價值觀的目標、倡導已經和工作的現實無關了，“管理者脫離員工太久了”。比如劉許洋記得，阿里HR在員工們的建議下，把“沒想清楚不要亂搞”寫進了文化價值觀里。這句話提出的本意是員工們說給老板的聽的，但現在，它變成了老板用來訓斥員工的依據。

在脈脈CEO林凡的觀察里，阿里員工在社交平臺上的聲音明顯變小了?！扒皫啄臧⒗锶撕芨哒{，會在平臺上討論文化、價值觀，阿里這個好，那個好。現在這么說的人比較少了，因為他們一說好就有人diss，他們就會減少發言”，林凡說。

相對國企或其他互聯網大廠，阿里“由下至上”的內部溝通途徑至少在表面上依舊是通暢的，因為阿里有一個活躍的內網，每天都有大量的員工在內網寫出自己對這家企業的不滿、批評和改進建議，“馬老師”（馬云）還在阿里時，偶爾也會回復。這也是張煥認可阿里的原因——京東就沒有內網。

周勤離開阿里的前一天在內網寫下了一長段離別信，大膽地寫出了她認為阿里文化中“有毒”的那些部分：越是盡力完成KPI，上級制定的KPI就漲得越快，以及重復、無效的匯報會議。這封離別信在阿里內網收獲了大量的“頂”。但周勤關閉了評論，“怕給領導帶去麻煩”。

離別信里，她把同事稱為“阿里的戰友們”，“從績效結果、客戶價值和那一點點可憐的成就感來看，阿里的培養體系的確‘重塑’了我的一部分”，周勤在信里寫道，“但我能力有限，跟不上鐵軍這艘大船的速度，只能主動畢業”。

這篇離別信發出后，周勤聽前同事說，她的部門高管們也都看到了，但他們給出的一致答復是，他們不認為信里說的問題是問題。

參考資料：

1.一刻商業，壓力給到了淘寶逛逛，2023.06

2.觀潮新消費，外資品牌集體 “改姓中”：星巴克、漢堡王易主背后，中國

3.資本的本土化手術刀如何改寫全球規則？，2025.11

4.南方都市報，阿里系高管入局傳統零售巨頭，山姆換帥目的為何？，2025.10

5.鳳凰網科技，山姆崩盤背后，真相有點復雜，2025.11

編輯｜盧力麟

作者｜賈小樂

設計｜胖兔

封面圖源｜小紅書@許巨虎sama