諶鵬飛與AICGO新崗位沖擊波：增長戰略正被AI重新改寫

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過去三年，絕味在一套系統性的 AI 數智增長體系之下，交出了相當鮮明的結果：會員規模提升 155%、會員貢獻營收提升 125%、消費頻次提升 35%。

這并不是某一個爆款產品、某一條營銷鏈路帶來的“偶然高光”，而是組織在AI介入后，能力結構發生了系統性變化的外在呈現。

放在更大的行業背景中，這組數據的意義就更清晰了。

《中國企業家人工智能應用調研報告（2025）》顯示：89.84%的企業已將AI融入日常經營；更關鍵的是，78.13%的企業認為，未來三年AI將優化乃至重塑其行業格局。

也就是說，AI 不再是“用不用”的問題，而是在多大程度上，真正進入了企業的“操作系統”。

諶鵬飛的判斷是：這不是一輪簡單的“技術升級”，而是一場從認知到底層結構、從崗位到組織形態的深度重構。作為中國首位上市公司 AI-CGO、中國人工智能影響力人物，他的感受是：

“企業要從戰略上重新定義AI的位置，AI是企業未來的核心變量。”

對應地，不做 AI 的企業，很可能在未來三年內失去結構性優勢。

在這次和見實的深聊中，諶鵬飛借用AI戰略的“微笑曲線”來解釋“傳統實體企業怎么做AI”的框架。

微笑曲線本源于管理學，用來解釋企業如何在價值鏈兩端——創新與市場——獲得更高附加值。當它被遷移到 AI 戰略中時，在他的實踐里演化成一種新的思考方式：

對于零售連鎖企業來說，左端是消費者體驗，右端是員工與加盟商能力，中間則是企業的業務中臺與數智底座。一個真正健康的 AI 戰略，不是局限在某幾個場景的提效，而是要做到兩端抬升、中段穩固：一端是用戶體驗，一端是一線組織能力，中段則是支撐這一切的中臺與基礎設施。既要讓用戶體驗更好，也要讓一線組織變得更聰明。

在絕味內部，這條“微笑曲線”已經被具象化為以下這三大AI場景智能體：

AI 點餐智能體「小火鴨」；

AI 超級店長智能體「絕智」；

AI 會員運營多智能體體系。

同時，絕味還在持續創新包括AI爆品多智能體、AI組織崗位智能體在內的更多形態。從今年絕味20周年對外發布的《數智未來》戰略就可以看出，這家鹵味萬店連鎖，正在以一種系統化方式，把AI引入商業模式與能力躍遷之中。

前面提到的那組增長數據，就來自這套AI數智增長戰略的持續運行。諶鵬飛也將在見實12月4日的年度大會上（這里看）重度分享更多細節與思考，歡迎一起。

01

一條“微笑曲線”

看懂零售企業AI落地的兩端力量

諶鵬飛將企業的AI演進劃分為四級：

L1 認知覺醒 → L2 技能應用 → L3 場景嵌入 → L4 組織智能。

但現實是，大多數企業仍徘徊在L1—L2，AI還停在“工具”而非“戰略變量”。他強調，這正是決定分化的臨界點——企業必須在戰略層面重新定義AI，把它視為未來競爭結構中的核心因子。

在此基礎上，他把視角推向價值鏈的兩端：一端是消費者體驗能否被AI重塑；另一端是員工與加盟體系能否被AI放大執行力。

基于此，他提出了AI戰略的“微笑曲線”，指出AI在零售連鎖企業內部呈現出了“兩端提升、中段穩定”的增長結構。

首先是左端：AI讓體驗成為品牌競爭力，技術是有溫度的伙伴。

在消費者端，AI不只是提升轉化率，更要解決“如何更懂人、更高頻、更有溫度”的問題。絕味推出的“小火鴨”智能點餐系統，就是典型代表。它以“鴨廠·快樂解壓”為核心理念，為顧客帶來會聊天的點餐體驗——能理解語義、記住偏好、主動互動。

比如：

? 顧客說“老規矩”，它就會自動下單常點的產品組合；

? 顧客說“今晚三個人吃”，它能推薦“加油套餐”，還會順勢加一句：“鴨脖配酒，越吃越有”；

? 等餐期間，它還能主動聊天：“餐在路上啦，加油，幸運屬于努力的人。”

一個原本冷靜的交易流程，被AI賦予了“溫度”。點餐成了交流，體驗成了情緒連接。

這不只是功能創新，而是AI讓體驗本身變成了品牌競爭力。正如諶鵬飛所說：“年輕人買的不是鴨脖，是情緒價值；AI要做的，是聽懂那句沒說出口的‘我今天好累’。”

其次是右端：智力平權，讓每個一線店長都有“超級導師”。

連鎖企業的共性痛點是：標準難統一、經驗難復制、培訓難落地。過去，總部的經驗需要層層傳遞——總部→大區→分公司→區域經理→店長→店員，信息鏈條長、損耗大，效率低。

現在，絕味用AI重構了這條信息路徑。他們打造了一個AI店長智能體——“絕智”，它整合了全國最優秀店長的經驗，覆蓋銷售、活動、會員儲值、投訴處理等常見運營場景，知識庫收錄了14.3萬條內容，每天為全國店員提供問答與指導。

每個一線員工都能直接對話AI，就像隨時請教一個博士級的“超級導師”。自“絕智”上線以來，系統累計使用頻次已突破100萬次，門店運營效率提升39%。

這種“智力平權”，讓知識不再分層流動，而是實時共享、即時應用。諶鵬飛總結得更加透徹：“讓月薪六千的員工，通過AI擁有年薪三十萬的專業能力——這才是真正的賦能。”

那么中間呢？

中段，是整條“微笑曲線”的底座，是用AI和數字化，連接兩端的智能協同。

諶鵬飛將其形容為“AI數智增長戰略”——AI是增長的確定性變量，數智是底層基礎，所有建設、試點與部署都必須圍繞“業務增長場景”組織，而非技術展示實現。

絕味在2023年即完成高管層的AI認知統一，并建立體系化推進機制；此后與騰訊等技術伙伴深度共建，以騰訊大模型、云計算與大數據為底座，形成貼合零售業務的AI數智基礎設施。

在他看來，企業AI數智增長戰略的實施價值，不僅取決于“技術有多強”，而在于“技術如何與業務融合，并按節奏排序推進落地”。

他將AI戰略推進拆為三步：

第一步：戰略認知共識。許多企業是“別人做我也做”，缺乏企業自我的深度思考和共識反復推演。絕味則從高管專題會切入，讓管理層持續學習與討論，把AI定位為企業能力建設的核心，并于早期提出四個預測判斷：

? AI的智力將超過人類；

? AI是未來三到五年最大的確定性變量；

? AI是公司商業進化的關鍵動能；

? AI智能體將成為未來企業的基本能力單元。

第二步：AI場景應用。諶鵬飛是國內最早“場景理論”的提出者，“場景應用”這個商標也最早由他申請并擁有。在絕味AI戰略上，他提出：“不是科技公司也必須做AI，而且我們必須從AI場景上尋求突破。”

同時強調，在絕味不應該有“甲方乙方”，要做AI就應該是開放共創。絕味與騰訊共創的“中國零售連鎖AI垂直場景大模型”就遵循“不求大而全，只在關鍵場景見效”的原則，圍繞增長鏈路快速驗證。

第三步：業務與技術深度融合。在AI這件事上，如果按照過往經驗，由業務提出需求、科技滿足需求，AI就很難創新。做業務的人關注銷售，不一定懂AI；做信息和科技的人，又不深度了解業務，對AI結果負不了責。信息技術部門單獨推進，往往難以真正落地。

因此，需要一個既懂業務又懂技術、并對結果負責的“橋梁角色”，能夠把戰略×業務×技術×品牌，統一到“增長”這一件事上。在他看來，“企業要 AI 數智轉型，新增 AI-CGO 這個高層創新崗位必不可少。”

02

多智能體協作

撐起“AI新實體”的組織底座

除了“小火鴨”“絕智”這些單場景智能體之外，絕味還與騰訊企點共建了中國零售首個AI會員多智能體，這些共同構成了絕味AI戰略落地的關鍵支點。

諶鵬飛表示：“下一步，絕味將推進到部門級、全員智能體階段，讓AI從系統能力升級為組織能力。”

這一方向正與麥肯錫在《智能型組織：AI時代的下一代組織范式》中的判斷相呼應——未來的組織結構，將由“人類+AI智能體”共同組成。絕味正通過多智能體的協作體系，把這一未來式組織形態提前落地。

他認為，會員經營的底層邏輯就是“讓匹配發生”，私域會員運營應該從1.0群發、2.0促銷，走向3.0的服務思維。而讓運營人最頭疼的企微高刪除率，本質往往是“你發的不是消費者需要的，當然就是打擾”。

在他看來，任何一個零售品牌最先使用AI實現萬人萬面的精準服務，一旦完成流程內化，這種零售核心能力就是未來周期的賽道王者。“不同用戶、不同場景、不同產品、不同內容與權益，才能帶來真正高效的轉化。”

但這套精細化體系原本高度依賴數據團隊，而現實是人才“很難招、很難養”。

因此，絕味選擇讓AI來組一支“全棧會員團隊”，把原本的會員運營閉環拆成五個智能體：

? 人群洞察AI Agent

? 權益設計AI Agent

? 智能選品AI Agent

? 個性化內容AI Agent

? 數據復盤AI Agent

把這幾個智能體排兵布陣，人只負責設條件、設目標，策略由AI輸出。例如：

? 在人群圈選環節，智能體通過分析營銷任務自動識別不同類型會員；

? 在人貨和人券匹配環節，智能體為每個會員精準篩選最合適的產品和優惠券；

? 在內容推送環節，智能體能生成“萬人萬面”的文案、視頻內容。

絕味AI會員智能體上線半年，已經跑出4000多條會員運營策略。在紅藍軍測試中，AI會員智能體組的業績是人工組3.1倍，支付轉化率提升2.4倍，企微刪除率下降47%。

在諶鵬飛看來，AI的最大價值不在自動化，而在于讓組織更“聰明”。這里的“聰明”，不是反應更快，而是能把知識沉淀下來，并持續復用的企業能力。

過去企業能力依附個人，比如優秀店長離職，能力就隨之流失；現在，通過AI知識庫和智能體，這些經驗被結構化、標簽化，變成可被調用的企業資產。

每一次對話、每一次任務執行，都是一次對組織知識的再訓練，幫助企業持續消除四類差距：

? 認知差

? 信息差

? 能力差

? 執行差

他強調：“做AI不是建個系統，而是要真正把認知、場景、數據、知識庫打通。”

AI還反向提升了組織學習力。諶鵬飛觀察到兩個明顯變化：

? 數據團隊的精度提升；

? 員工主動學習意愿增強。

AI給出方案后，大家開始問：“AI為什么這么做？”這讓團隊從“被動執行”轉向“主動思考”，“總部推—門店做”的線性結構，被“人機共創”的循環結構替代，組織開始整體變“聰明”。

這也是絕味“AI數智增長戰略”的基礎——AI不再是外層加分項，而是滲透進會員營銷、點餐體驗、加盟管理等增長場景，成為“增長的確定性變量”。

這同樣呼應他提出的L1—L4模型：當AI從“輔助工具”進入“組織能力”，企業就跨過了從效率提升到增長確定性的分水嶺。

AICGO模式的普適價值小結

問題好像又回到了一開始，面對AI浪潮，很多企業家要么“不敢動”，要么“亂跟風”。諶鵬飛用絕味的實踐給出一個相對清晰的路徑：

“AI不是未來科技，而是當下工具；不用等系統完美，先從一個核心痛點切入。”

對于實體企業家而言，AI時代不該等“完美再出發”。這個時代的確定性變量是AI，企業要做的，是讓自己成為這個變量中的確定性存在。

2027年，中國AI智能體普及率將達70%。此刻如果不做戰略布局，就等于主動放棄這一輪增長紅利。商業財富，往往伴隨企業家在關鍵節點上的判斷與行動。

并且，諶鵬飛判斷，未來企業會分成兩類：

? 傳統實體企業

? AI新實體企業

后者的底層邏輯是與AI共生，是被AI智能充分重構和激活的組織。他形容：“前者像動物在奔跑，后者像坐上了飛機，速度和維度都不同。”

絕味的實踐證明：最接地氣的生意，也能長出最務實的AI基因。對企業而言，AI不是選擇題，而是生存題；不是成本項，而是增長杠桿；不是未來趨勢，而是當下行動。

“AI浪潮中，沒有‘太傳統’的行業，只有‘太保守’的企業思維。”改變，往往從企業老板自己親自學習使用AI，或者擁有一個屬于自己的AI智能體開始。

未來十年，AI紅利很大概率會惠及每一個現在就開始行動的參與者。正如他在騰訊全球生態科技大會所言：

「真正的 AI 共生，不是人類被機器取代，而是每個人都能站在 AI 的肩膀上，成為更好的自己。」

如果這一愿景得以實現，它影響的就不僅是零售行業的“AI領航創新”，而將成為推動商業進化的一股關鍵力量。

而背后，還有一個很小卻很明確的跡象，那就是：

AICGO這一新崗位，將會與當下的AI浪潮一起，快速新增。

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