陳春花：優秀的管理者，不再只談目標

只有讓人在組織中有意義，才可以解決組織創造力的問題，解決組織真實效率的問題，解決企業與顧客在一起的問題，也就是解決組織目標實現的問題。

春暖花開

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組織為目標存在，是組織最基本的屬性。然而，時代發展到現在，人們的自我意識追求更加明確，他們不會再致力于成為“組織人（只是為組織而工作的人）”，而是期待成為自己想成為的人。

組織如果不做出改變，依然要求人為組織工作、為實現組織目標工作，那么新生代員工、有創造力的個體則很難和組織集合在一起。

面對今天的組織管理，管理者需要關注兩個價值：組織績效目標、人在組織中的意義。

在傳統的組織管理中，管理者只需要關注績效目標的實現即可，因此組織結構設計、資源分配、流程規劃以及激勵體系，都圍繞目標展開。

在組織系統中，個人與組織的關系是一種單向的關系，個人服從組織目標且必須對組織目標有價值貢獻；很多時候，組織為了實現目標，常常會忽略個體的需求。

而如今，人們的選擇不再局限于一個城市或一個組織，而更愿意嘗試新行業、新組織、新工作和新生活，這些都導致員工的忠誠度下降。

• 讓人有意義，才能實現組織目標

面對這樣的情況，管理者既要理解人們自身的需求特征，又要有能力留住員工，提升組織凝聚力，獲得員工對組織的認同。

除此之外，組織還要意識到，知識和數據是個人與整個經濟的主要資源，土地、勞動力和資本等生產要素雖然依然在起作用，但是已經不再是核心要素，而擁有知識的人讓傳統生產要素轉移和聚合。

組織不僅需要關注個體的變化，而且需要理解知識與數據的價值，并有能力融合知識與數據，也就是融合擁有知識的人。

今天，組織目標的實現越來越依靠組織成員的創造力。強個體的出現強化了個體對組織的影響。因此組織管理中就需要增加一個價值，就是讓人在組織中有意義。

只有讓人在組織中有意義，才可以解決組織創造力的問題，解決組織真實效率的問題，解決企業與顧客在一起的問題，也就是解決組織目標實現的問題。否則，組織可能就會在不斷變化的環境中被淘汰。

• 杜絕人浮于事與虛假繁忙

要讓人在組織中有意義，需要特別注意兩個現象：人浮于事和虛假忙碌。

移動與數字技術加快了工作節奏，擴大了人們的工作范疇，提升了個人獨立控制時間的自由度，人會變得更繁忙，有價值的活動變得既稀缺又極為重要。為此，我們更需要解決人浮于事和虛假忙碌的問題。

解決之道是，在強調個人獨立與自我價值實現的同時，明確認知責任，確保個人的價值創造與組織價值合二為一。如果只是強調個人價值而不關注組織的價值，每個人都只在創造自認為的價值，此時就可以被確認為人浮于事。

在移動數字時代，碎片化是一個明顯的特征，很多人認為把碎片化時間用好可以創造更大價值，這在個人的日常生活中也許是對的，但是對于工作價值創造而言，專注才更有價值。而工作碎片化則有可能是虛假忙碌的表現，需要加以管理。

既要實現組織目標，又要兼顧人在組織中的意義，這對于個體和組織都是新挑戰。在《激活個體》《激活組織》兩本書中，我就主要探討了在數字技術背景下，如何更好地將強個體與組織融合在一起，實現組織與個人的價值。

無論技術與環境如何改變，組織管理的核心問題其實是不變的，就是平衡這四組關系：

• 個體與目標的關系

• 個體與組織的關系

• 組織與環境的關系

• 組織與變化的關系

雖然核心問題沒有改變，但是當下的組織管理的確與工業時代的組織管理有很大不同。

造成這種差異的原因是組織績效來源的改變，影響績效的因素由組織內部轉到組織外部。外部的不確定性，使組織績效的實現在本質上來自應對變化的能力，而不是由已設定的資源和規劃決定的。

過去，企業可以按照線性增長的邏輯設定組織目標，但是在今天，線性增長的邏輯不復存在，企業會遭遇跨界挑戰。那些從未在這個行業出現過的企業借助數字技術跨界發展，用完全不同的游戲規則，為顧客創造了意想不到的價值，也因此獲得幾何倍數的增長。

組織目標設定，顯然已經變得更加復雜、更具有挑戰性。人們認識到，創造未來比預測未來更重要，擁有創造力的組織才有能力實現組織目標，才能駕馭不確定性。

組織駕馭不確定性，需要依靠組織成員持續發揮的創造力。

改革開放40多年來，中國企業的成長在很大程度上依靠的是企業創始人的創造力。企業創始人有韌性，充分體現了企業家精神，他們克服一個又一個挑戰，引領企業，超越變化，成為行業先鋒。

隨著組織的發展，一個人的智慧、創造力、韌性、企業家精神，很難再幫助組織面對外部環境的巨大變化、應對復雜性和不可預測性。這些根本性的變化需要組織中的所有成員具備創造力、韌性以及企業家精神。

因此，組織管理的職責，轉向激發組織成員的創造力。

人在工作中的意義從哪里來？隨著數字技術、智能技術的深入發展，以深度學習為核心的人工智能被應用到各個領域，使一些工作被人工智能取代。

此時如何獲得人在工作中的意義，是對管理者更大的挑戰。從實現組織目標到兼顧人在組織中的意義，管理者至少需要做好以下四件事。

1.要有為組織成員描述愿景的能力

人在工作中感受到的意義，來自他們在一個更廣闊的價值感中。讓組織成員理解公司的愿景，可以幫助員工獲得這種價值感，從而幫助他們感受工作的意義。因此，管理者要有為團隊成員描述愿景的能力，有能力把夢想嵌入公司并獲得大家的認同。

2.要讓組織里的每個員工看到更優秀的事物

只有讓員工看到更優秀的事物，他們才可以不斷地成長。了解更優秀的事物，會牽引人們朝著更好的方向努力。員工知道了怎樣才是更優秀的，才可以變得更優秀。

3.要不斷提升員工的認知水平和認知能力

重新認識這個世界并創新意義與價值，要依賴于員工的認知水平和認知能力。

例如，戰略需要尋求共生合作，這就要求員工不要關注競爭對手是誰（因為在新的認知里沒有競爭對手），而要知道與誰合作。

員工需要有進化的認知能力而不是預測的認知能力，這樣才能動態應對變化。不同的認知能力決定了這家企業對行業終局的理解。

4.要做好員工期望管理工作

員工期望管理，是激活組織與激活個人中需要特別關注的內容。員工期望主要包括自我期望與組織期望兩部分。

實現組織目標并兼顧人在組織中的價值，最簡單的方式就是使員工自我期望與組織期望相一致。為了實現這一點，管理者需要承諾做到以下三點。

第一，共同為員工找到合適的崗位。

管理者要和員工一起找到適合的崗位，而不是由組織單方面確定他的崗位。對于新進員工的管理，人力資源要做的工作和以前不太一樣。招聘在以前可能很重要，但在今天，讓員工找到合適的崗位很重要。

我曾在一個公司任職時，會為新入職的員工設定一個一年計劃。在入職的第一年中，新員工可以在多個崗位實習，最后和組織一起確認他所選擇的正式工作崗位。這個環節的設計可以讓新員工在入職的第一年就有機會找到適合自己的崗位并因此快速成長。

第二，要兌現承諾。

管理者所做的承諾也是公司的承諾，承諾了就要兌現，這是建立信任的基礎。

在現實的管理工作中，員工因信任所產生的績效和創造力比其他任何方式的激勵都要大，甚至可以說，信任是最大的激勵，其中，授權是關鍵的承諾。

第三，幫助員工取得績效。

員工的績效其實是設計出來的，把員工放在合適的崗位，給他足夠的資源，充分授權并陪同他成長，他一定會取得績效。這是管理設計的過程，員工期望管理在其中也有所體現。（本文完）

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