“量大管飽”的今麥郎，為何越賣越窮？

作者｜阿森

來源 | 氫消費

前不久，娃哈哈純凈水被曝出由今麥郎代工的事件，讓今麥郎得以高調走入消費者視野。

給娃哈哈代工一瓶水僅賺2分錢，這個曾經巔峰時期營收連續三年超200億的方便面“三巨頭”之一，如今卻陷入了增長停滯、品牌老化、產品結構失衡、資本化受阻的困局，更甚至IPO八年未果。

根據2024年行業數據顯示，白象以130億元營收強勢超越統一，坐上方便面行業第二寶座；康師傅穩居第一，統一退居第三，而今麥郎則跌出前三，以不到65億元的業務收入位列第四，市場份額下滑至6%至8.5%之間。

在方便面行業發展空間受限、競爭激烈的現狀下，今麥郎曾經引以為傲的低價紅利消失，這頭“大象”該如何突圍？

低價策略，一袋面攻陷縣城

今麥郎的崛起，曾是中國快消品行業的樣本。

1994年，范現國在河北省隆堯縣創立華龍集團，以0.5元一包的“六丁目”方便面橫掃農村市場。2002年，華龍集團推出高檔面“今麥郎彈面”，年銷售額達到了1億元的規模。2012年憑借“一袋半”策略，今麥郎沖上年營收200億的巔峰，與康師傅、統一三分天下。

作為一個普通農民創建的企業，今麥郎很接地氣兒。在今麥郎的發展歷程中，低價策略和下沉策略成功實現了“農村包圍城市”，在康師傅和統一已經在市場占據主導地位的情況下依然完成了低價需求缺口的突圍。

那時的今麥郎是下沉市場的王者。縣城和鄉鎮超市的貨架上、冰柜里，都不乏見到今麥郎的身影。范現國相信，只要把成本壓到極致，就能用規模吞噬一切對手。

（圖源：今麥郎官方）

然而，曾經的成功經驗并不能帶領今麥郎一直走向成功。今麥郎早期這種依賴低價與規模的增長模式，在消費升級時代將成為其衰落的導火索。

2013年，隨著外賣行業的興起，以及食品選擇多樣化之后消費者對于健康和營養的追求，中國方便面市場開始遇冷，開始了一段長達五年的行業“下行期”。2013至2016年，中國方便面年總需求量下滑近80億份，產量增長陷入停滯。

在困境之中，方便面巨頭們開啟轉型步伐，紛紛推出或升級各自高端產品線，瞄準逐漸增加的都市中產人口與5元以上的高端市場。

隨著時間的推移，外賣給方便面行業帶來的沖擊逐漸弱化，2016—2018年，中國方便面總需求回暖，但增速明顯放緩，正式進入存量競爭時代。

在增量市場上，低價策略本質上是犧牲品牌溢價來換取短期規模，效果十分顯著。但在存量競爭時代，今麥郎就失去了增長紅利，低價甚至成為品牌發展的枷鎖。

“微利走量”的苦日子

今麥郎之所以能獲得娃哈哈的代工訂單，源于其極致的成本控制。

今麥郎在全國，共擁有26個生產基地、115條飲料生產線。其擁有的灌裝速度每秒高達25瓶的德國克朗斯設備，展現出強大規模優勢以及極致成本壓縮的運營效率。

5月16日，今麥郎董事長范現國回應為娃哈哈代工一事時稱，今麥郎水飲的利潤偏低，一瓶藍標水為今麥郎公司的凈利潤只有2分錢。可以說，今麥郎是從“刀片一樣薄”的利潤空間中，艱難地擠出每一分錢的效益。

與娃哈哈的合作，雖然為今麥郎填補了閑置產能，但卻并不是一份美差，暴露出了其利潤脆弱性和規模陷阱。給別人代工的今麥郎，像極了快消業的“富士康”——用極致效率換取生存，卻容易因缺乏品牌與技術護城河，困在價值鏈底端。

在包裝水這個產品同質化嚴重的市場，消費者對價格敏感度高，許多企業只能通過降低利潤來“贏得”市場。

但是低價內卷沒有未來，今麥郎藍標水即使年產120億，也只能賺到2.4個億。

對比農夫山泉，憑借“天然水”概念和東方樹葉、氣泡水矩陣，農夫山泉毛利率高達58.1%，凈利潤率高達28.3%（數據來自農夫山泉2024年財報），是今麥郎藍標凈利潤的5.6倍。

今麥郎賺的是辛苦錢，且不是長久模式——過度依賴規模效應導致研發投入不足，產品創新乏力，容易形成“低利潤—擴產能—更低價”的惡性循環，最終令產品的競爭力持續下降。

結構性困局：創新乏力、渠道依賴

如今今麥郎遇到的，是多重結構性困局，可謂“腹背受敵”。

一方面，今麥郎要在一線市場和康統爭奪份額，另一方面還要在農村市場與白象打“游擊戰”。兩條線同時作戰，稍有不慎就會陷入雙重受挫——下沉失守、高端潰敗的市場窘境。2024年，今麥郎的市場份額從第三跌至第四，被白象反超。

在產品創新上，今麥郎缺乏持續性和連貫性，品牌高端化有點力不從心。

近年來，國內康師傅、統一、日清等各自在消費場景、面品營養屬性、非油炸單品等諸多方面發力創新，如統一“湯達人”、日清“合味道”、康師傅“Express速達面館”、白象“湯好喝”等產品大受市場歡迎。這些產品不僅提升了品牌的產品均價，還助力了整體銷量增幅。

反觀今麥郎，盡管自主研發了直條切絲、柳葉波紋、第二代0油炸蒸煮方便面，也推出了“老范家面館面”“拉面范”等中高端產品，但并未形成豐富的高端產品譜系。在高端方便面市場，仍難以撼動康師傅、統一等品牌的市場地位。

（圖源：今麥郎微信公眾號）

在飲品業務上，今麥郎的包裝水和傳統飲料產品整體上同質化較嚴重，缺乏獨特賣點。

雖然拳頭產品有涼白開和今礦，但因未能進行足夠的挖掘和宣導，產品力不足。且飲品業務起步較晚，未能像農夫山泉般構建氣泡水、茶π等多元化矩陣，難以在一線飲品市場拔得頭籌。

在渠道方面，今麥郎雖擁有300萬家下沉渠道網點，但過度依賴傳統經銷體系，在便利店、電商等新興渠道布局緩慢。

相比今麥郎仍困于線下價格戰、粗放式依靠經銷商壓低渠道利潤進行經營，白象通過精耕現代渠道，在電商平臺實現高速增長。

電商平臺已成為快消品日益重要的分銷渠道。從抖音渠道看，白象官方旗艦店粉絲量511.7萬，今麥郎官方旗艦店粉絲量僅153.5萬。根據弗若斯特沙利文數據，2022年8月至2023年7月，白象品牌在中國方便面市場的全網銷售額總計第一。

與此同時，今麥郎的資本化進程也多次受阻。

2004年，日清首次投資今麥郎5.439億元，成為之后今麥郎與日清愛恨糾葛的開始。

日清為今麥郎帶來了先進的管理經驗和研發技術，幫助今麥郎擴大了品牌影響力，2012年，雙方合資成立了今麥郎日清食品有限公司。

然而好景不長，2015年，日清拋售了今麥郎的股份，原因在于雙方在發展方向上的分歧，以及連續幾年的合作虧損使日清對今麥郎增長動力失望，因而選擇散伙“自保”。

而與統一在2006年的資本結緣，今麥郎因飲品的宏圖大愿“牽手”，最終也因業績不理想而“分手”。

2016年，統一企業以12.91億元的價格出售了今麥郎飲品47.83%股權，宣告雙方的十年合作結束。

2017年，營收首次破200億的今麥郎宣布沖刺IPO，但8年來其上市計劃多次擱置，至今仍未成功上市。

今麥郎2023年營收為165.7億，較2019年峰值的218.5億已經縮水24%。收入連續下滑，盈利能力存在明顯短板，資本似乎看不到今麥郎的增長故事。

出路不在“2分錢利潤”上

低價可以贏得市場，但只有價值才能贏得未來。今麥郎的出路絕不在“2分錢利潤”上，而在于能否重構“品質—創新—品牌”的價值三角。

從核心優勢和轉型抓手上來看，今麥郎并非全無籌碼。

仔細梳理發現，首先，今麥郎在于下沉市場根基深厚，農村市場的占有率領先，終端滲透能力強；其次今麥郎的飲品業務仍有拳頭產品，其明星產品“涼白開”曾年銷30億元，是包裝飲用水市場中的重要產品。

再者，今麥郎還擁有低成本運營和全產業鏈布局，今麥郎從小麥種植、面粉到生產全程自主，不僅實現了總成本領先，還增強了自身抗風險能力，擁有更高的性價比。

放眼如今的行業四巨頭，康統穩坐行業第一、第二的寶座，且兩者都早已上市，如今唯一可以在短時間內一決高下的是近幾年才逆勢增長的白象。

今麥郎或許可以借鑒白象的增長思路，提升創新能力，在產品年輕化、品牌高端化、個性化上下功夫，搶占Z世代消費者，實現突圍。

（圖源：今麥郎微信公眾號）

唯有價值，方能穿越周期。從“中國制造”到“中國智造”，今麥郎的生死局不僅是企業戰略問題，更是中國制造業轉型的縮影。若無法跳出“2分錢利潤”的循環，它或將成為消費升級浪潮下的沉船，以警示后來者。