啟境到底在開啟怎樣的新境？

文｜江小花

“這款車是不可能造得出來的。”

廣汽出身的一位資深工程師，在進入啟境工作之后，對啟境的第一款車，一直是這樣的判斷。

這樣的時間、這樣的標準，還要兼顧成本，關鍵是對所有極致的設定一點也不愿意妥協。這絕無可能。換了以前，這樣的東西，都上不了會。

當然，按照傳統車企的習慣，他從來沒有把這個看法說出來。而是積極的按照計劃展開工作，就像在廣汽時候一樣，心里面不同意領導的看法，手上還是要積極執行領導的指令。

爭吵是工作的常態。來自華為的工作伙伴，似乎在想方設法讓習慣了儒雅的汽車人也一起吵起來。

爭吵是華為的工作文化，當然不是為了爭奪，而是一個團隊里的所有成員，都需要圍繞目標，把自己所有的看法都擺出來，問題不擺出來，就沒法解決。在你心里無解的東西，擺出來一起商量，就可能有解。

文化的融合，聽起來是很美的強強聯合，做起來是痛苦的撕扯，哪怕雙方都抱著對成功的一致的強烈的渴望。

吵得最厲害的一架，是為了這款設定為低趴轎車的車身姿態能不能再低3厘米。為了這3厘米，架從機蓋吵到了輪轂，從座椅吵到了底盤；手在桌面上拍腫了，手機從耳邊吵到了地上……

最后吵出的結果是，把所有能不影響座艙空間和舒適性的，還有調整余地的地方，各自分攤幾毫米，湊出這3厘米。等于半輛車重做了一遍，工期還不能耽誤。

這一架吵完，大家都明白了這架要怎么吵了。三個原則：活還得干、目標不變、吵完了喝杯咖啡繼續合作。

不知道吵了多少架、喝了多少次咖啡之后，啟境第一款車的所有細節、并且對應的供應商都敲定了，這位靦腆的工程師終于說出了心里話：直到現在，我才真的信了，這些看上去不可能的東西，還真變成了可能。

2025年，中國汽車市場一個新的關鍵詞是含華量。包括啟境在內，都忍耐不住對外說自己是含華量最高的項目。

如果說的是車輛技術，那么大家其實都有吹牛成分，只要合作級別一樣，華為給出的技術，自然不會厚此薄彼，你賤我貴。

但如果說的是整個項目、品牌、企業的含華量，那若是沒有吵過幾百上千次“3厘米”這樣的架，那含華量的成色就得打折。

華為不是一個以方法論為核心的企業，很多企業喜歡學華為的方法論，是會有用，但華為的底層是價值觀。說起來也耳熟能詳：以用戶為中心、奮斗者文化、堅持長期奮斗、自我反思和質疑。

這些，賽力斯的體會最深，一家在汽車圈原本并不出名的企業，用5年時間蛻變成如今這個屯最靚的崽，在讓人驚嘆的成果面前，蛻變中的爭吵、委屈、幾乎堅持不住，都成了鍍金的歷練。

如今，輪到造車底蘊雄厚的廣汽來體會追求含華量的酸甜苦辣。昨天正式發布的廣汽投資，與華為車BU（華為智能汽車解決方案事業部）深度合作的，產品投放市場最早的“境”字輩——啟境終于在廣州揭開了此前神秘的面紗。

廣汽集團董事長馮興亞，在把投資款打到啟境賬上的時候親自表示，啟境要去廣汽化，我們出錢、出人、出制造，管理、研發、營銷，全部由啟境自主。這是一張白紙，畫筆交給華為。馮興亞說出這樣的話，本身就代表著廣汽發展思路上的銳變。

從誕生之日起，啟境就設定了華為主導。華為到目前為止已經往啟境派駐了超過1000人的研發團隊，和數百人的營銷團隊。這其中，就包括當初打贏了問界關鍵戰役的數百帶著榮耀的老兵。

如果說以問界為代表的“界”字輩，當初是奠定了華為汽車智能和產品定義和用戶拓展能力在汽車圈內的地位，讓用戶和主機廠都相信了遙遙領先不是吹牛；那么今天以啟境為代表的“境”字輩，就是華為更集中的展示全棧智能研發能力對汽車智造進行全新定義的第二戰場。華為要通過啟境，讓行業形成共識——智能汽車必須從整車的維度以智能鏈接來設計才能實現最好的產品定義。

華為智能汽車解決方案BU CEO靳玉志，在啟境發布之前一天小范圍的媒體溝通會上，第一次不留余地的表示了：在啟境身上，華為把現有的全部智能汽車技術成果都完全注入了，這一定是一款完全不同的智能汽車。啟境CEO劉嘉銘也表達了對華為all in的感謝。

其實如前文所說，技術成果的投入還是其次。啟境最大的看點是，一家中國技術能力一線的汽車企業，跟華為文化、華為研發、營銷體系深度融合，到底會給痛苦轉型中的中國主流車企，帶來什么樣的模版。

制造業的很多人都知道華為的IPD體系，汽車圈的同行這幾年也會密切關注到華為在營銷和用戶服務方面余承東帶領團隊打造的IPMS體系。

不少車企或自學，或在華為的幫助下，已經在建立兩個體系。

這里有必要備注一下背景知識。IPD體系，是華為當初引入IBM做全體系流程改造咨詢的成果。就是華為當初斥資超百億美元，耗時數年做的那一次著名的體系升級最重要的成果，是華為所有業務都采用的基礎體系。在汽車業務中采用的IPD，是為了適應C端業務，進行了定制調整的版本。

IPMS是這幾年華為終端在實際的業務拓展中，在營銷、用戶和服務端，結合華為體系，撰寫出來的一套適合汽車業務開展的子流程。

這兩套體系的核心導向，是應用于如車企這樣的大型的部門墻比較厚的組織，以提升項目效率，解決項目中部門配合的難點、堵點。

在一個項目中，IPD對應的項目經理，不隸屬于任何部門，只對項目進程中的重要節點和項目結果負責，對項目中任何部門的成員都具有項目內的領導和評價權利，并且還有成員在年終等人事評價節點上的薦否權。

IPMS也是如此。同時兩個體系的經理還分別在對方體系中擔任職務，從而實現兩個體系的耦合。最大限度地讓大型復雜的組織，實現項目效率最大化，和項目目標管理的最優化。

啟境項目中一位華為的老員工對我介紹，當初IBM的咨詢項目，最大的成功點就在于，這不是一個簡單的咨詢項目，不是IBM給了一套東西過來讓華為自己做，也不是來幾個講師帶著管理圣經來教華為的人做，而是來了上百人，前后陸續和華為的人一起做了近十年。

關鍵詞有兩個，“一起做”和“十年”。

什么是一起做，就是文章一開始說的，大家一起把一件在以往認知中不可能、不合理、不愉快的事情做成，一起體驗蛻變的痛苦，和項目達成的喜悅。

相比于當初的華為而言，如今的啟境能更快速融入IPD和IPMS背后的文化土壤，正是因為廣汽決心感人的“放手”不管，讓啟境成為人才多元化、年輕化，價值觀易于統一塑造的一張白紙。文化價值觀的撕扯感，比改造一家企業要輕得多。

據說，啟境內部如今已經從來自廣汽和江湖的員工，看著華為員工之間吵架，變成了廣汽員工和華為員工吵架，并且廣汽員工自己也吵架的狀態了。

這肯定不是任何咨詢體系能教的課本內容，也不會是老師告訴你，你們要吵架，你就能會吵的。吵架肯定不是目的，華為永遠掛在嘴邊的產品極致性才是目的，而對產品極致性的追求，正是一個產業智能化革新中，能實現差異化競爭的關鍵，也是如今一個品牌的生死線。

要學會吵產品極致性的架，最好、最快、也最忘不掉的方式，就是老師進來和你做一件事，親自吵給你看，想方設法讓你學會怎么吵。

之前看到啟境方面放出含華量與眾不同的信息，我是既不理解，也沒在意的，覺得那無非就是和其他品牌一樣的流量營銷而已。

到昨天，我完整看到啟境的組織模型，工作流程和人員構成，聽到了內部的一些故事，才理解了啟境的含華量。這是我最能buy in的含華量。

事實上，很多主流汽車企業面對這幾年的產業和市場劇變，在企業認知、未來趨勢判斷、轉型關鍵點、技術能力和資金能力上，都沒有重整旗鼓的核心障礙，最大的障礙來自于無法真正建立智能科技型企業和產品定義至上的體系、機制。

事實上雖然每個企業都在強調用戶至上，但事實上，無論是效率，還是內部組織結構，工作流程，都客觀上無法在當下做到用戶至上。一不小心就喊著工作至上，又回到了屁股至上。喊著刀口向內，拐了個彎其實還是向著外。

作為行業觀察者，我非常期待啟境未來發展的軌跡，因為對于不應該被時代洪流擊倒的主流企業們，在現階段真正需要的是找到可以學習模仿的新產業模式，而不是在解決產品定義和產品開發的根本問題之前，一個勁兒的搞流量。啟境正在開啟的產業融合新模式，一旦跑通，對主流車企的轉型打開的可謂是一扇功德難量的萬向門。

至于坊間有認為啟境乃至后續的“境”字輩，相對于親哥“界”字輩們，最大的劣勢就是余承東余總不在此境內，我可以理解這樣的說法，但這不免有些看輕了華為的文化魅力和體系力，余總當然價值巨大，但華為走的從來不是個人網紅流量路線。這樣的說法，余總打心底里都不會同意。在我看來，在“五界”圓滿之后，“境”的出現，除了拓展業務之外，也是華為文化中驅動極致的第二條路。

坐等明年“境”字輩首款車型上市，這款“吵”到極致的啟境第一車，會給市場帶來怎樣的驚喜，又會給產業帶來怎樣的啟示和新境，都值得期待。