面對棘手的決策，請記住這4條準則

在面對日益復雜的決策環(huán)境時，領導者需要權衡多個相互關聯(lián)的風險因素，如運營效率、法律風險和企業(yè)聲譽。文章提出了四條準則，幫助領導者在不確定性中做出明智決策：權衡利弊、進行壓力測試、依靠原則而非政策指導決策，以及通過透明溝通闡明變革。通過這些方法，領導者能夠在確保組織發(fā)展的同時，維護員工的信任與文化的完整性，從而打造更具適應性和韌性的工作環(huán)境。

如今的領導者面臨的可不只是艱難處境，他們還得應對一連串看似無法抉擇的難題。我們是現(xiàn)在就進行重組，還是再等等？如何在不引發(fā)沖突或不背棄自身價值觀的前提下，推進多元化、公平與包容？怎樣為指數(shù)級變化制定人才戰(zhàn)略，而非一次只替換一個人？如何在進行必要裁員時不破壞信任？又該如何打造不會磨滅人性的工作場所？

這些問題并非簡單的戰(zhàn)略抉擇，而是高風險的賭博，每一個都蘊含著重大的運營、法律、聲譽風險，更關鍵的是，還有文化風險。正如管理顧問道格拉斯·哈伯德所主張的，傳統(tǒng)風險管理往往失效，因為它依賴主觀評估，且忽視了如何充分量化風險。一個看似不太可能發(fā)生、在書面上輕易被忽視的風險，比如一場前所未有的訴訟，一旦領導者設想其潛在后果，仍可能引發(fā)組織的巨大反應。對聲譽或法律風險的擔憂，常常促使領導者提前進行重組、全面修訂政策或重置企業(yè)文化，以預防未來危機。然而，這些本是為降低風險而做出的改變，卻可能在無意間侵蝕員工信任，而這一文化成本在傳統(tǒng)風險矩陣中很少被考量。

當領導者因不確定性而感到無所適從時，要有效應對這些問題，他們需要的不僅僅是傳統(tǒng)風險管理。他們需要一個框架，這個框架要認識到現(xiàn)代挑戰(zhàn)的相互關聯(lián)性，并支持基于原則的果斷行動，即便每個選項看起來都困難重重。

在觀察到眾多領導者和組織在這些看似棘手的困境中掙扎后，我總結出了領導者在做高風險決策時可遵循的四條準則。

1.權衡利弊

風險評估往往孤立進行。運營需求、法律風險和聲譽問題通常分開考量，這種方式忽視了各個系統(tǒng)間緊密相連的關鍵關系。正如學者羅伯特·卡普蘭和安妮特·米克斯在《哈佛商業(yè)評論》中所指出的，有效的戰(zhàn)略風險管理依賴于理解風險如何與組織的整體戰(zhàn)略相互作用，要全面看待問題，而非只關注孤立的威脅。

權衡利弊有助于領導者發(fā)現(xiàn)隱藏的動態(tài)因素，包括人們常常回避的棘手問題，從而讓他們能夠處理最重要的事情。

可以問自己：

● 哪些價值觀與法律要求存在沖突？若發(fā)現(xiàn)有沖突，先停下來思考。能否在遵守法律的同時踐行價值觀？如果不能，就要準備好向團隊清晰解釋為何要做出這種權衡。

● 運營效率會如何影響聲譽風險？若存在沖突，要在短期收益與長期信任及品牌健康之間進行權衡。盡早讓溝通、人力、文化和風險團隊參與進來，規(guī)劃信息傳達和風險緩解措施。

● 如果我們這樣說，可能會引發(fā)哪些擔憂或反對意見？若出現(xiàn)擔憂，調(diào)整措辭，闡明意圖，并讓領導者準備好以同理心和透明度回答尖銳問題。

● 我們愿意接受哪些權衡，原因是什么？若不確定，停下來明確優(yōu)先級。記錄背后的理由，以及將如何向受影響的人解釋。

● 是否存在我們忽視的運營或聲譽風險？若發(fā)現(xiàn)風險，評估其可能的發(fā)展態(tài)勢，以及是否可以通過額外的保障措施或溝通來降低潛在危害。

這些問題能幫助領導者超越表面決策，有意識地應對相互沖突的優(yōu)先事項。目標不僅是發(fā)現(xiàn)風險，更要主動規(guī)劃如何應對風險。

例如，我曾為一個組織提供咨詢，該組織因特朗普總統(tǒng)行政命令引發(fā)的財務和法律擔憂，對人力資源和多元化、公平與包容職能部門進行重組。執(zhí)行團隊沒有倉促行動，而是與溝通、危機管理、員工反饋團隊以及像我這樣的顧問合作，全面權衡了各職能部門之間的利弊：員工士氣與行動速度、短期法律保護與長期員工留任、外部看法與內(nèi)部信任。

分析結果顯示，雖然快速重組可能提供法律保護，但可能損害士氣、信任和長期價值。他們選擇了分階段的方法，在解決法律和財務風險的同時，優(yōu)先考慮透明度、溝通和員工支持，以保護文化完整性和利益相關者價值。

2.壓力測試計劃

僅有戰(zhàn)略清晰是不夠的。人們的反應、情緒和解讀會影響決策的接受程度。

在推出重大舉措之前，要問自己：

員工、客戶或合作伙伴可能會如何解讀這一舉措？

這與我們的價值觀或過去的承諾是否有任何相悖之處？

誰會受到最大影響，他們是否參與了相關討論？

這可能引發(fā)哪些擔憂？我們將如何真誠且關切地回應？

是否有干擾性較小的方式來達成相同結果？

不要獨自進行測試。邀請值得信賴的人對計劃進行壓力測試，尤其是那些最受影響的人。跨職能的同事、一線經(jīng)理或員工資源小組負責人能夠在信任破裂之前，發(fā)現(xiàn)你可能忽略的盲點。

我曾為一個組織提供建議，他們正是這樣做的。在宣布重大重組之前，他們邀請一線經(jīng)理預覽內(nèi)部和外部的溝通信息。經(jīng)理們指出了一些可能會再次引發(fā)員工對上一次裁員恐懼的措辭。領導層調(diào)整了信息發(fā)布的語氣和時機，避免了不必要的傷害，并與那些將傳達信息并帶領團隊度過變革的人建立了信任。

對情緒反應、連鎖反應和價值沖突進行壓力測試，并不能消除所有緊張局勢。但正如戰(zhàn)略家兼演講者安德里亞·貝爾克·奧爾森所指出的，研究表明，一旦溝通給人自上而下或倉促為之的感覺，往往就會引發(fā) “一陣憤世嫉俗、懷疑、不信任與消極情緒的浪潮”。提前分享計劃并讓經(jīng)理們有發(fā)言權，有助于建立信任，避免因意外而產(chǎn)生的不良后果。

3.用原則而非僅政策指導決策

政策固然重要，它告訴人們該做什么。但當情況變得復雜、緊急或情緒化時，政策往往就不夠用了。

這時運營和行為原則就派上用場了。原則將價值觀轉化為日常行動和選擇。它們是價值觀背后的 “如何做”，是當手冊中沒有答案時，團隊可以依靠的指引。

例如：

政策可能規(guī)定：“只有在法律審查完成后，才能傳達裁員信息。”

而原則可能是：“即使在艱難的對話中，也要以尊重、尊嚴和同理心對待他人。”

政策可能規(guī)定：“必須在48小時內(nèi)回復所有客戶投訴。”

而原則可能是：“在堅守我們的價值觀和標準的同時，優(yōu)先快速理解并解決客戶問題。”

政策可能規(guī)定：“所有項目更新都必須在每周狀態(tài)報告中分享。”

而原則可能是：“盡早且頻繁地讓團隊了解情況，尤其是那些影響他們工作的變化。”

雖然政策確保合規(guī)性和一致性，但原則指導領導者以誠實、清晰和關切的態(tài)度傳達壞消息。

有三個核心要素可以將原則付諸行動：

結果：除了當下的決策，更大的目標是什么？例如，裁員可能節(jié)省成本，但會損害士氣和聲譽。從企業(yè)及其員工的健康長遠發(fā)展來看，這意味著什么？

清晰：誰參與決策制定？將如何傳達決策？如何確保每個人都理解決策背后的目的以及它對自己的影響？透明度雖不能解決所有問題，但可以減少焦慮和困惑。

關懷：在整個過程中，人們將受到怎樣的對待？當文化出現(xiàn)問題時，將如何回應？同理心和尊重有助于維持文化和信任，即使在艱難時刻也是如此。

這就是為什么我前面提到的例子中的領導者在重組人力資源和多元化、公平與包容部門之前會停下來思考。他們不僅僅依賴法律和財務政策，還依靠原則。他們權衡利弊，聽取不同且直接受影響的人的意見，并優(yōu)先進行清晰、富有同情心的溝通。結果不僅關乎運營，還與他們所倡導的理念相符。一些員工感到失望，但他們認為這些決策是經(jīng)過深思熟慮的，而非魯莽之舉。

4.闡明變革

當領導者不說明發(fā)生了什么以及原因時，人們就會自行填補空白。謠言和錯誤信息就這樣滋生，迅速侵蝕信任。

在別人之前主導輿論，意味著要明確說出：

這是正在發(fā)生的事情。

這是事情發(fā)生的原因。

這是我們已經(jīng)知道的，以及我們?nèi)栽谂宄氖虑椤?/p>

這是我們計劃的前進方向，以及我們對你們的期望。

人們并不期望領導者知曉所有答案，但他們希望得到誠實、清晰的信息，并得到保證，即他們不是獨自面對變革。以下是一些實踐方法：

具體明確：不要說 “我們正在經(jīng)歷變革”，而是說 “我們正在合并兩個團隊，以簡化客戶獲得支持的流程。”

坦誠面對不確定性：可以這樣說：“我們當下正處在混亂局面之中。我目前還無法知曉所有答案，但我保證，一旦了解到更多情況，就會及時向大家通報。”

主動征求反饋：可以問 “大家目前有哪些問題或顧慮呢？” 或者 “對于你們所聽到的信息，有沒有需要我們加以澄清的地方？”

傳遞希望：可以說：“當下情況固然艱難，但這亦是我們創(chuàng)造更美好事物的契機。我堅信，只要我們攜手共進，定能達成目標。”

抵觸情緒是變革進程中不可避免的一部分。當出現(xiàn)抵觸時，領導者應不帶抵觸心理地傾聽，留意自身的不適。要承認變革帶來的人力代價，澄清事實真相，并以關懷與始終如一的態(tài)度予以回應。

透明度固然關鍵，但同理心能讓其發(fā)揮更大效用。其目的并非僅僅是陳述事實，而是要讓人們在充滿不確定性的環(huán)境中，感受到安心、獲得支持并體會到被關注。

短期內(nèi)，世界不太可能變得不那么復雜。通過遵循這些準則，領導者能夠突破不確定性的迷霧，平衡相互沖突的壓力，即便每個選項看似模糊不清或充滿風險，也能堅守正直，精準地采取行動。將變革建立在堅定的價值觀以及對員工的深切承諾之上，如此一來，便能打造出一個兼具韌性、適應性，且真正人性化的工作環(huán)境，使員工與企業(yè)皆能蓬勃發(fā)展。

關鍵詞：

黛西·奧熱 - 多明格斯（Daisy Auger-Domínguez）| 文

黛西·奧熱 - 多明格斯是一位企業(yè)高管，著有《包容革命》和《從精疲力竭到煥發(fā)光彩》。作為備受追捧的演講者和戰(zhàn)略家，她幫助領導者應對復雜性，以清晰、自信和影響力進行領導。

周強 | 編校

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