從 “管事” 到 “成就人”：物業中高層的管理修煉課（上）

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在物業行業，一位中高層管理者的日常，往往是從 “救火” 開始，以 “疲憊” 收場。客服中心的電話此起彼伏，業主群里的投訴信息刷個不停，工程部和客服部又在為責任劃分爭執不休…… 你每天都在處理無數瑣碎的事務，疲于奔命之余，內心總會涌起一個巨大的困惑：“為什么我這么努力，團隊還是帶不動？為什么我事事親為，業績還是上不去？”

其實，問題的根源，往往不在于 “下屬不行”，而在于我們的 “管理方式” 還停留在 “管事” 的層面，沒有真正升級到 “管人”，乃至 “成就人”。

最近反復閱讀了劉潤老師的文章《做了 24 年的管理，送給所有管理者的 9 條建議》，感觸頗深。他指出：管理不是一門 “天賦”，而是一門需要刻意練習的 “手藝”，是一場漫長的 “修煉”。 這 9 條建議，字字珠璣，仿佛是為我們物業管理者量身定制的 “解惑良方”。因為，物業管理的核心，從來不是冷冰冰的建筑和設備，而是 “以人服務人”，在成就團隊的過程中，實現真正的管理價值。

第一課：別只分任務，要分清 “責、權、利”

物業管理的痛點： “這是工程部的事，不歸我們客服管！”“保潔說她們人手不夠，這件事我們做不了。”—— 這種 “責任真空” 和 “甩鍋三角” 的場景，在物業項目上幾乎天天上演。管理者分配了任務，卻發現執行不下去，最終所有壓力都匯集到自己身上。

問題的根源不在于員工懶惰，而在于我們只分配了 “責任”，卻沒有配套相應的 “權力” 和 “利益”，導致責權利的嚴重錯配。有責任沒權力，就像讓管家去指揮工程師傅，指揮不動；有任務沒激勵，做得好和做得差一個樣，久而久之就沒人愿意多干一點。

劉潤老師說：“一個好的制度，是不讓弱者占強者的便宜。” 作為物業企業的中高層，你的核心工作之一，就是成為制度的設計師，確保責權利的對等。

實戰場景：

某產業園區亂停車現象嚴重，保安隊有 “責任” 去管，但沒有 “權力” 處罰，也沒有因此獲得 “利益”，導致勸阻效果極差。

一位優秀的物業經理是這樣做的：

明確責任（責）： 將園區劃分為三個區域，每個區域指定一名保安為 “車管第一責任人”，負責該區域內日常停車秩序維護、違停車輛勸阻以及與業主的溝通協調工作。同時，建立 “首問負責制”，若業主在該區域內就停車問題提出咨詢或投訴，第一責任人需全程跟進處理，不得推諉。

授予權力（權）： 授權他們對違停車輛擁有 “貼單警告、上報鎖車” 的權力，并與業委會溝通，將此項規定寫入《管理規約》，讓管理有章可循。此外，還賦予第一責任人在緊急情況下，如消防車、救護車通行受阻時，臨時調度園區內閑置車位的權力，確保應急通道暢通。

掛鉤利益（利）： 設立 “園區秩序專項獎”，每月違停投訴率最低的區域負責人，獲得 200 元現金獎勵；若季度內該區域違停投訴率持續為零，則額外給予 500 元獎勵，并在年度評優中優先考慮。同時，將停車管理工作納入保安的績效考核，考核結果與年終獎、晉升機會直接掛鉤。

制度調整后，保安的積極性被瞬間激活。他們不再是簡單的 “執行者”，而是為自己獎金和榮譽負責的 “經營者”。有的保安主動制作了溫馨提示牌，放置在容易違停的區域；有的利用休息時間，熟悉園區內每一位月卡車主的車輛信息，提前做好溝通引導。這才是有效的管理。

第二課：培養下屬，看重 “抽象力” 和 “還原力”

物業管理的痛點： 很多物業公司的培訓，常常變成 “教操作、背流程”。今天剛培訓完如何處理高空拋物投訴，明天遇到類似的地庫漏水投訴，員工又不知道該怎么辦了，還是跑來問你。你感覺教了無數遍，但下屬就是不會 “舉一反三”。

這是因為我們只教會了他們 “做什么”（What），卻沒有引導他們思考 “為什么”（Why）。劉潤老師指出，一個真正值得培養的人，不是最 “聽話” 的人，而是具備 “抽象力” 和 “還原力” 的人。

抽象力： 從具體的經驗中，提煉出通用的規律和方法論。

還原力： 將提煉出的規律，靈活應用到全新的場景中去。

實戰場景：

客服小張處理完一個因維修不及時引發的激烈投訴后，向你匯報。

普通管理者： “知道了，下次維修快一點就行了。”（只解決了單一問題）

優秀管理者： “我們復盤一下。這次投訴能圓滿解決，關鍵在哪幾步？首先，你在接到業主投訴時，第一時間表達了歉意，安撫了業主的情緒，這讓業主感受到了被尊重，對吧？然后，你詳細詢問了問題情況，并聯系工程部了解維修進度，向業主解釋了維修延遲的原因，還給出了具體的維修時間承諾，這體現了我們的專業性。最后，你為了彌補業主的不滿，主動提出為業主免費進行一次室內保潔服務，超出了業主的預期。那我們能不能把這幾步提煉成一個‘三明治溝通法’？第一步，先安撫情緒，表示理解（共情）；第二步，再解釋原因，給出方案（專業）；第三步，最后給予補償或增值服務（超預期）。你覺得這個方法，用在處理保潔投訴上，是不是也適用？比如，業主投訴保潔打掃不徹底，我們先用共情的方式安撫業主，然后解釋可能存在的問題，比如近期保潔人員調整導致工作銜接不到位，并給出重新打掃的方案，最后可以贈送業主一次玻璃清潔服務作為補償。”

通過這樣的引導，小張不僅解決了 “一個” 投訴，更掌握了處理 “一類” 投訴的思維模型。在之后的工作中，小張遇到業主投訴綠化維護不到位的問題時，主動運用 “三明治溝通法” 進行處理，得到了業主的認可。當你的團隊里，人人都能從具體工作中抽象出方法論，再還原到新問題中時，團隊的成長才會進入 “復利” 模式。

第三課：用一句 “你覺得呢？”，培養團隊思考力

物業管理的痛點： “經理，業主王阿姨說她家燈不亮了，怎么辦？”“經理，A 棟的電梯又壞了，怎么辦？” 很多物業公司主管最大的苦惱是，自己仿佛是一個 “問答機器人”，員工沒主見，事事請示，自己一不在，團隊就停擺。

但我們有沒有反思過，問題可能出在自己身上？是不是我們總在第一時間給出答案，扮演 “救世主”，從而剝奪了員工思考的機會？

劉潤老師提出了經典的四個授權層級：

你研究，我決定： 適用于新人或重大決策。

我們一起研究，我決定： 員工參與度提高。

我們一起研究，你決定： 責任開始轉移。

你研究，你決定： 完全授權。

物業管理者要做的，就是有意識地引導員工從第 1 級走向第 4 級。而從 1 到 4 的 “催化劑”，就是那句簡單的反問：“你覺得呢？”

當客服再來問你王阿姨家燈不亮怎么辦時，別急著說 “派電工去”，而是問他：“你覺得呢？按流程，我們應該先做什么？首先，我們是不是應該先詢問王阿姨家燈不亮的具體情況，比如是所有燈都不亮還是個別燈不亮，有沒有嘗試過更換燈泡等，以此來判斷是戶內還是公共問題？如果是戶內問題，我們應該如何引導業主？是建議業主聯系自家電工維修，還是我們提供有償維修服務？如果是公共問題，我們又該如何安排電工盡快上門檢修，并且及時向王阿姨反饋維修進度？”

這簡單的一問，傳遞了一個重要的信號：“我相信你有能力解決這個問題，我想聽聽你的思考。” 久而久之，團隊的 “執行力” 會悄然升級為解決問題的 “思考力”。曾經事事請示的客服，后來在遇到業主反映樓道異味問題時，主動思考解決方案，先排查異味來源，發現是垃圾清運不及時導致的，隨后聯系保潔部門增加清運頻次，并在樓道內放置空氣清新劑，還及時向業主反饋處理結果，得到了業主的好評。

第四課：要有 “看著他搞砸” 的勇氣和胸懷

物業管理的痛點： “這件事太重要了，交給他們我不放心。”“我做一遍只要半小時，教他可能要兩小時，還得返工，不如自己干了。”—— 這是物業公司中高層最真實的心態。于是，他們成了團隊里最忙、最累的人，自己累得半死，下屬卻得不到成長，缺乏成就感。

劉潤老師一針見血地指出：成為管理者的一瞬間，你就必須完成一個核心轉變 —— 從 “用自己的手”，切換到 “用別人的手和腦”。這意味著，你必須授權，而授權最大的挑戰，就是你要有勇氣承擔下屬犯錯帶來的成本和風險。

實戰場景：

你讓新來的管家小李獨立負責組織一次社區中秋活動。結果，他因為經驗不足，場地預定晚了，只能選擇一個相對較小的場地；物料采購超了預算，導致部分活動禮品質量下降；活動流程也有些混亂，環節之間銜接不順暢，引起了一些業主的不滿。此時，最差的做法是當眾批評，然后說：“下次你別管了，我來做。”

最好的做法是：活動結束后，帶著他一起復盤。

“小李，這次活動雖然有些瑕疵，但你敢于承擔，主動負責活動的組織工作，這很好。我們一起來看看，如果下次再做，哪些地方可以改進？比如，場地預定可以提前多久？是不是應該提前了解社區內常用的活動場地情況，對比不同場地的優缺點和價格，制定備選方案，避免出現預定晚了沒有合適場地的情況。采購物料如何做預算控制？在制定預算時，是不是應該詳細列出所需物料的種類、數量和預計單價，多方詢價，選擇性價比高的供應商，并且在采購過程中實時監控費用支出，避免超預算。活動流程方面，如何讓環節之間銜接更順暢？是不是可以提前制定詳細的活動流程表，明確每個環節的負責人和時間節點，提前進行彩排，發現問題及時調整。”

通過這樣的復盤和指導，小李認識到了自己的問題所在，也學到了組織活動的方法和技巧。在之后的社區元旦活動中，小李主動提前規劃，做好了場地預定、物料采購和流程安排等工作，活動舉辦得非常成功，得到了業主和團隊成員的認可。培養一個人的成本，遠高于親自做一件事的成本。 但這筆 “學費”，是打造一個能打仗的團隊所必須支付的。你 “看著他搞砸” 一次，帶他復盤，他下次就能獨立做好。你替他做十次，他永遠也學不會。

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