40億美元，直營變合資，星巴克中國劍指20000家店！

一紙公告，為流傳數(shù)月的傳聞畫上了句號。

11月4日，星巴克咖啡公司正式宣布，與博裕投資達成戰(zhàn)略合作，共同組建合資企業(yè)，以此運營其在華業(yè)務(wù)。根據(jù)協(xié)議，博裕資本將持有新合資公司至多60%的股權(quán)，取得主導(dǎo)性控股權(quán)；星巴克則保留40%股權(quán)，并繼續(xù)作為星巴克品牌與知識產(chǎn)權(quán)的所有者，向新公司進行授權(quán)。這筆基于約40億美元企業(yè)價值的交易，標志著星巴克在中國市場的運營模式發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。

▲圖源：星巴克官微

這意味著，進入中國市場26年后，星巴克這位中國連鎖咖啡市場的“啟蒙者”，選擇將它的“中國故事”交由一位更熟悉本地商業(yè)規(guī)則的伙伴共同執(zhí)筆。

01、劍指2萬家門店，“合資”的星巴克在圖謀什么？

關(guān)于星巴克將出售中國業(yè)務(wù)的傳聞，在投資圈與行業(yè)內(nèi)部已流傳多時。如今傳聞坐實，反而透露出星巴克對中國市場長期審慎的態(tài)度。

▲圖源：微博話題

盡管博裕資本取得了60%的控股股權(quán)，但細看合作架構(gòu)，星巴克并未真正“放手”。品牌與知識產(chǎn)權(quán)仍被星巴克全球牢牢握在手中。這意味著，星巴克中國并非傳統(tǒng)意義上的“易主”，而是一次深度“合伙”。

根據(jù)預(yù)估，星巴克中國業(yè)務(wù)總價值將超過130億美元。這一價值的構(gòu)成頗具深意：它不僅包括此次出讓股權(quán)的收益、星巴克在合資企業(yè)中保留的40%權(quán)益，更關(guān)鍵的是，還涵蓋了未來十年乃至更長時間內(nèi)，持續(xù)從中國業(yè)務(wù)獲得的品牌授權(quán)經(jīng)營收入。

▲圖源：星巴克官微

在“合伙人”的選擇方面，博裕作為成立于2011年的專業(yè)投資機構(gòu)，其投資版圖展現(xiàn)出了令人玩味的廣度與深度。僅是今年，5月，博裕收購北京SKP商場42%到45%的股權(quán)，將觸角伸向中國頂級奢侈品零售領(lǐng)域。值得飲品圈特別注意的是，3月，博裕出資4000萬美元投資蜜雪冰城，與這家以極致性價比茶飲品牌在供應(yīng)鏈優(yōu)化領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)深度捆綁。

從奢侈品云集的SKP，到遍布縣鄉(xiāng)街角的蜜雪冰城，博裕的投資版圖恰好覆蓋了中國消費市場的兩個極端。這種獨特的投資視野，或許正是星巴克看重的核心價值——既懂得高端品牌運營，又深諳中國各級市場水性。

正因如此，星巴克全球首席執(zhí)行官Brian Niccol（倪睿安）在評價此次合作時，特別強調(diào)了博裕“在本地市場的經(jīng)驗與專長，將有力加速星巴克在中國市場、特別是中小城市及新興區(qū)域的拓展”。

這一判斷在雙方公布的共同目標中得到了印證：新公司將繼續(xù)扎根上海，統(tǒng)領(lǐng)全國近8000家星巴克門店的運營，并致力于未來將星巴克中國的門店規(guī)模逐步拓展至20000家。從固守高端商圈到?jīng)Q心下沉滲透，從獨立運營到借力本土智慧，星巴克所圖謀的，是在中國這片全球最具活力的飲品戰(zhàn)場上，重新奪回它的持續(xù)增長曲線。

02、高光時刻，它用“一個概念”拿到中國咖啡的“定義權(quán)”

開20000家的雄心并非憑空而來，它背后倚仗的是合資后的強強聯(lián)合，更是其過去26年在中國市場建立的品牌底蘊。這份底蘊的開端，要追溯到1999年1月的北京國貿(mào)。

在那個冬日，星巴克開出了它在中國的第一家門店。彼時，大多數(shù)中國消費者對咖啡的認知還停留在"三合一速溶"的階段。星巴克帶著現(xiàn)磨咖啡的香氣，以及一個全新的概念——“第三空間”，叩開了中國市場的大門。

▲圖源：星巴克官微

這個概念，后來被證明是星巴克極其精妙的一步棋。

不同于強調(diào)"翻臺率"的傳統(tǒng)餐飲空間，星巴克打造了一個介于家與辦公室之間的“緩沖地帶”——這里有恰到好處的背景音樂，舒適的座椅，以及永遠不會催促你離開的服務(wù)生。

▲圖源：星巴克官微

這種獨特的空間理念，“恰好”迎合了正在興起的中國都市白領(lǐng)需求。有人在這里簽下第一筆大單，有人在這里度過相親的忐忑時光，自由職業(yè)者把MacBook支在這里工作……那個綠色的標志，逐漸成為城市風景線中不可或缺的一部分。

▲圖源：微博話題

更深遠的是，星巴克通過“第三空間”成功輸出了整套咖啡文化體驗。從拿鐵、卡布奇諾的品類啟蒙，到“中杯、大杯、超大杯”的容量標準，星巴克在潛移默化中掌握了中國現(xiàn)磨咖啡市場的話語權(quán)。

進入2010年代，星巴克在中國開啟了“開店狂飆”模式。從2010年到2017年，星巴克在中國內(nèi)地的門店數(shù)量從不到500家猛增至超過3000家。2017年，星巴克更是斥資約13億美元收購江浙滬地區(qū)合作伙伴統(tǒng)一星巴克的剩余50%股權(quán)，實現(xiàn)對中國市場的全面直營，這一舉措被業(yè)內(nèi)視為其加速中國市場布局的關(guān)鍵一步。

根據(jù)公開資料，在此期間，星巴克中國經(jīng)營利潤率一直保持兩位數(shù)增長。彼時，手持星巴克咖啡杯的照片，不僅成為都市白領(lǐng)的標配，更在社交媒體上演化成一種心照不宣的“社交名片”。

這無疑是星巴克在中國的高光時刻：它用“第三空間”理念成功定義中國消費者對現(xiàn)代咖啡館的認知；用標準化品質(zhì)建立現(xiàn)磨咖啡的品質(zhì)基準；用規(guī)模化門店網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑起堅實的品牌護城河。然而，市場的風向總是在輝煌時期悄然轉(zhuǎn)變。當新的挑戰(zhàn)者已經(jīng)帶著截然不同的商業(yè)邏輯悄然入場，這時的星巴克可能不會想到中國咖啡市場即將迎來翻天覆地的變化。

03、紅海迷航，當9.9元的炮火，動搖40元的城池

就在星巴克的高光時刻，從2017年開始，一場由本土咖啡新勢力掀起的風暴正在醞釀。

這一年，瑞幸?guī)е懻珓?chuàng)始團隊的“無限場景”理念突襲而來；M Stand打出“無需標傍，不被定義”的品牌理念吸引個性化精品咖啡消費人群；蜜雪冰城也是在這一年推出幸運咖悄然試水極致性價比價格帶……這些新興品牌各具特色，驅(qū)動中國咖啡市場快速向更多元、更細分的方向演進。

▲圖源：瑞幸官微

起初，這場變革并未引起太多關(guān)注。直至瑞幸以迅雷不及掩耳之勢從“地鐵小藍杯”直抵各大平臺熱搜，直至瑞幸從“碰瓷”星巴克到被越來越多的媒體主動拿來與星巴克相比較；直至Manner、挪瓦等更多本土咖啡品牌的異軍突起……中國咖啡市場“變天”了，星巴克也因此遭遇市場變化帶來的“三記重拳”。

第一記重拳，砸向了星巴克引以為傲的商業(yè)模式根基。當瑞幸?guī)еヂ?lián)網(wǎng)思維破局而來，以“外賣+自提”的輕模式迅速切進消費者的“無限場景”，同時將互聯(lián)網(wǎng)平臺的補貼大戰(zhàn)引到咖啡行業(yè)……大批消費者或出于薅羊毛心態(tài)，或因為便捷，或僅是獵奇，由星巴克倒戈瑞幸。當時，網(wǎng)絡(luò)上鋪天蓋地的 “瑞幸不香嗎”測評帖，記錄了這場消費習(xí)慣的大規(guī)模遷徙。

在這個過程中，一個更深層次的變化正在發(fā)生——咖啡從體驗式消費回歸到日常功能性消費，這讓星巴克“第三空間”帶來的溢價受到?jīng)_擊。

第二記重拳，直接沖擊星巴克堅守的價格體系。如果說瑞幸的“無限場景”疊加各類補貼已然開啟了中國連鎖咖啡的性價比時代，那庫迪的到來則直接拉著咖啡市場進入9.9元時代。一場轟轟烈烈的“庫瑞大戰(zhàn)”開啟中國咖啡價格戰(zhàn)的新篇章。

▲圖源：微博話題

在價格戰(zhàn)的影響下，星巴克方面一邊強調(diào)“不會參與價格戰(zhàn)”，一邊又迫于壓力通過優(yōu)惠券、套餐等方式悄然降價。在價格戰(zhàn)中左右搖擺的態(tài)度，恰恰見證了星巴克面對價格戰(zhàn)時的掙扎。

▲圖源：微博話題

第三記重拳，來自數(shù)字化和爆品創(chuàng)新的雙重夾擊。與數(shù)字化建設(shè)和價格戰(zhàn)同期，本土咖啡在產(chǎn)品創(chuàng)新上也打得一片火熱。瑞幸今年公開的數(shù)據(jù)中，其生椰拿鐵4年賣出12億杯；當年與茅臺聯(lián)名的“醬香拿鐵”掀起現(xiàn)象級話題……這類爆款不僅帶來了瞬時流量，更在一次次地重塑消費者的口味偏好和品牌期待。

讓更局勢更復(fù)雜的還有新茶飲的跨界競爭。一方面是新茶飲爆品對“咖啡時刻”的侵蝕。無論是午后的辦公室困倦，還是周末的休閑小聚，咖啡在功能性與場景定位，正與一杯同樣能提供咖啡因和愉悅感的新茶飲高度重疊。另一方面，亦有新茶飲品牌直接在菜單中加入咖啡選項，進一步模糊咖啡與茶飲的邊界。

多重承壓的情況下，星巴克中國的增長開始放緩。在日前星巴克發(fā)布最新財報后，星巴克首席執(zhí)行官Brian Niccol（倪睿安）的一句“中國業(yè)務(wù)重回增長軌道令人欣喜”就顯得意味深長，這既是對當前業(yè)績的肯定，也折射出這家咖啡巨頭在過去一段時期所經(jīng)歷的掙扎與挑戰(zhàn)。

然而，星巴克在中國市場面臨的挑戰(zhàn)，與其歸咎于品牌吸引力的減退，不如看作是中國咖啡消費生態(tài)持續(xù)演進的自然結(jié)果。當市場從星巴克一枝獨秀，發(fā)展到如今瑞幸、庫迪、M Stand等多品牌百花爭艷，這個千億級賽道正展現(xiàn)出前所未有的豐富層次。

當咖啡從小眾走向大眾，從高端走向日常，正如星巴克在全球其他成熟市場經(jīng)歷過的那樣，中國咖啡市場正在進入一個更加細分、更加精準的新階段。在這里，“第三空間”不會消失，而是可能在未來的某一個時刻，以更契合需求的面貌和20000家門店的超級規(guī)模，與“日常飲品”“創(chuàng)意特調(diào)”等咖啡定位共存共榮。

這是一次深度的戰(zhàn)略“合伙”。對于星巴克中國而言，通過這一模式引入更懂中國市場的資本與智慧，或?qū)槠放谱⑷胄碌膭幽堋柚┰Ｔ诒就潦袌龅纳詈穹e累，星巴克有望在數(shù)字化運營、供應(yīng)鏈優(yōu)化及下沉市場拓展等方面獲得關(guān)鍵助力，從而在激烈的市場競爭中開辟新的增長路徑。

值得一提的是，就在星巴克宣布合資布局的節(jié)點上，另一個標志性事件同樣引發(fā)行業(yè)關(guān)注——蜜雪冰城旗下的幸運咖即將突破萬店規(guī)模。這兩個看似平行的事件，實則共同勾勒出中國咖啡市場的多元景象：一邊是國際巨頭通過本土化合作尋求更廣闊天地，一邊是本土品牌憑借差異化定位異軍突起。

當星巴克攜新伙伴劍指20000店目標，當幸運咖邁入“萬店俱樂部”，當瑞幸以近30000家的規(guī)模持續(xù)領(lǐng)跑……中國咖啡市場從未像今天這般充滿張力與可能。而星巴克，正帶著對本土市場更深刻的理解與再次出發(fā)的決心，踏上新的征程。其未來的表現(xiàn)，令人期待！