安德瑪為何寧愿多花9500萬，也要終止與庫里12年的合作？

【文眼】放得下，才能拿得起。

作者丨Kim

圖片丨來自網絡

安德瑪的Curry最終沒能成為耐克的Air Jordan。

11月14日，安德瑪官方宣布，將與NBA球星庫里結束長達12年的合作，同時決定將“庫里品牌”，即Curry Brand從安德瑪業務體系中分離，Curry與安德瑪合作的最后一款球鞋Curry 13代將于2026年2月發布。

庫里本人則擁有Curry的Logo、知識產權等核心資產，未來Curry將會獨立運作，并擁有尋找其他商業合作伙伴的權利。

這不僅意味著，Curry不會成為類似Air Jordan那樣的耐克子品牌，而是將以一個獨立運動品牌的身份存在。同時，這也標志著安德瑪籃球業務乃至整個公司發展戰略的調整。

沒有庫里，就沒有今天的安德瑪

2023年與庫里續約時，安德瑪的創始人Kevin Plank曾說：“我無法想象沒有庫里的安德瑪?！?/p>

這并不是奉承庫里，而是在陳述一個關于品牌發展至關重要的事實——簽約庫里，確實幫助安德瑪迅速攀升到了一個它原本難以觸及的位置。

將時間拉回到2012年前后，彼時主打緊身衣、暴汗服等運動服飾的安德瑪正快速崛起，中國臺灣紡拓會的報告顯示，安德瑪2013年在全球運動服飾市場的排名已經躍升至第七位。

但要論最賺錢的業務，那還得是鞋子，當時耐克與阿迪的鞋類業務營收均占到了公司整體收入的50%左右，其中籃球鞋又是重中之重。而安德瑪在2009年才開始發力籃球，籃球業務在當時幾乎沒有什么市場話語權。但也正是在這樣一個節點，安德瑪截胡成功，從耐克手中搶下了逐漸顯露天賦的庫里。

值得一提的是，當時耐克已經向庫里開出了續約合同，但在談判時，用以演示的PPT將庫里的名字錯誤地寫成杜蘭特，并且工作人員還念錯了他的名字。

坊間傳聞是時任耐克高管尼科·哈里森搞砸了這場談判，而尼科在今年早些時候還是獨行俠的總經理，主導了東契奇的交易并因此引發了球迷的強烈不滿，剛剛被裁。

言歸正傳，2014—2017年，是安德瑪品牌的全速上升期，也是庫里改變整個籃球文化的三年：史上首位全票MVP、首支73勝球隊、小球時代開啟……庫里的打法不僅改變了整個聯盟，也極大提升了安德瑪在年輕球迷乃至全球市場中的認知度。

安德瑪更早瞄準的是橄欖球市場，但在籃球這樣的全球文化屬性更強的領域，庫里給品牌注入的能量是無可替代的。其簽名球鞋Curry 2、Curry 3在多個季度成為北美最受關注的簽名鞋款，Sports Markets Analytics的數據顯示，2014安德瑪籃球鞋的市場占比暴漲了520%。安德瑪也借此一度超越阿迪達斯，成為北美第二大運動品牌。

當然，庫里并不是安德瑪崛起的唯一因素。

安德瑪早期的“嚴肅性能”路線確實踩中了時代需求。從Compression緊身裝備，到 HeatGear、ColdGear等功能面料系列，品牌通過健身、訓練等運動場景，迅速建立起了專業運動的品牌形象。

同時，贊助NCAA強校來深入北美大學運動，則幫助品牌在年輕消費者中快速擴散，也為后來的籃球鞋類業務創造了天然的流量入口。

這一切與庫里在NBA的爆發同時發生，形成了難得的“疊加效應”。在那個時間段，耐克因體量陷入階段性停滯，而安德瑪卻展現出一種“新銳挑戰者”的姿態。這種市場心理差異進一步抬升了安德瑪的市場聲量，為品牌在資本市場收獲了關注，進而加快了品牌擴張的腳步。

所以，庫里對安德瑪越是重要，雙方的“分手”也就越令人震驚。

不得不做的改變

現實情況是，安德瑪不得不思考沒有庫里的未來。

庫里確實造就了安德瑪籃球業務最輝煌的十年，但“輝煌”與“可持續”是兩件事。從 2018 年之后，安德瑪在籃球領域的成長速度明顯放緩，甚至出現停滯。表面上看，是庫里的人氣邊際效應下降、球隊競爭力波動，但更深層的原因是品牌并沒有將與庫里的合作，沉淀為符合市場趨勢的長期價值。

相比耐克長期積累營造出“鞋圈文化”，和NAB球星合作層面的高舉高打，安德瑪一直沒有形成能與庫里匹配的“第二增長點”。

球星代言層面，簽約的恩比德雖然推出過個人簽名鞋，但其個人表現遠未能承擔品牌籃球線的重量；品牌在NCAA上的投入也在持續收縮，2020年，安德瑪提前終止了與加州大學洛杉磯分校的合作，這筆贊助金額高達2.8億美元，曾是NCAA有史以來數額最大的一筆運動鞋和服裝贊助交易。

與此同時，近年來市場的潮流審美也在迅速變化，運動休閑化已經成為全球趨勢，外觀與生活方式屬性比單純的功能性更具影響力。

但安德瑪在產品設計語言上長期是“性能優先”，許多款式在潮流感、時尚度上的反饋不佳。

在虎撲NBA每場比賽的球鞋評分中，庫里腳上的安德瑪常常位居倒數。得物上庫里簽名球鞋系列的銷量幾乎與克萊的安踏簽名系列持平，遠遠不如歐文的耐克簽名系列。

一款籃球鞋即便性能再強，如果無法在球場外提高穿搭討論度，銷量也很難擴大。這就導致一個結果，庫里的球場影響力沒有在非專業運動場景中得到放大，明星球員代言的斷層又讓品牌的專業運動形象僅有庫里這一個心智錨點，安德瑪的籃球業務自然無法持續發展。

到了今天，安德瑪2026財年籃球業務的營收目標僅有1億美元左右，僅占公司整體營收的2%。

在整個公司發展的維度，當籃球已經被庫里推到頂點的時候，安德瑪也沒有繼續深耕籃球文化，而是試圖一次性“復制耐克”。他們希望以庫里為起點，讓品牌從訓練裝備擴張到跑步、足球等運動場景中。

然而這個階段的安德瑪已經不像當年那樣目標明確：它一邊想做NikeLab，于是推出定位更高的Sportswear；一邊又想構建屬于自己的運動生態，于是豪擲數億美元收購MyFitnessPal、MapMyFitness 等軟件平臺；同時還在北美和中國大規模開店，希望用鋪貨速度把版圖撐大。

雪上加霜的是，安德瑪產品設計語言的問題不止體現在籃球線，在跑鞋、訓練裝備等多個品類中，安德瑪都逐漸與市場主流的生活化趨勢脫節，缺乏辨識度，難以與新時代消費者建立情緒鏈接。

尤其是近些年，耐克、阿迪以及其他一系列新興運動品牌都在加碼“生活方式化”的營銷敘事，讓產品不只是功能載體，更是風格符號。而安德瑪仍停留在“性能為王”的舊框架，使得其產品線缺乏爆款和話題度，進一步影響到品牌整體在新時代用戶中的滲透率。

盲目擴張與設計落后的問題反映在營收上，便是連續八個季度的營收下滑，甚至2025財年安德瑪還“扭盈為虧”。以至于2024，公司不得不啟動耗資2.55億美元的重組計劃，來收縮非核心品類戰線并削減成本，其中新增的9500萬美元用以這次庫里事件的善后。

而主導這一切的是去年再次掌舵公司的Kevin Plank，他曾在2019年卸任CEO，他的回歸，更像是品牌發現自己偏離了原本的成長路線，需要“重回起點”的信號。

而當品牌開始重新拾起過去的自己，如今依賴庫里一人、成為邊緣業務的籃球線，自然在這個調整過程中被重新評估。

在這樣的戰略邏輯里，Curry品牌獨立運作，成為了雙方都能接受的結果。

收縮是為了更好地增長

隨著庫里與安德瑪正式分道揚鑣，雙方的未來都將進入一個全新的階段。

對安德瑪來說，最直接的挑戰是如何在失去庫里后保持籃球業務的市場存在感。沒有超級球星的帶動，籃球線的聲量必然會下滑，但在明確回歸核心業務后，安德瑪的戰略選擇其實更聚焦、更務實。

未來安德瑪可能會通過輕量化的球員代言與產品矩陣維持基本影響力，將籃球業務收縮為“戰略性存在”而非“增長性引擎”，從而將核心資源投入到更能體現品牌技術優勢、用戶壁壘更強的領域。

另一方面，安德瑪的重組計劃正在加速推進，包括渠道梳理、SKU精簡、品牌形象的重新定位等多項舉措。如果這些調整能夠順利完成，安德瑪未必需要再打造一個庫里級別的“超級符號”，它完全可能走向一種更偏向專業、強調訓練的品牌定位，這種定位比當年對標耐克的戰略更符合品牌自身的基因。

更重要的是，在CrossFit等綜訓市場不斷壯大的今天，功能性訓練、戶外體能等細分賽道正在成為年輕一代的生活方式，而這恰恰是安德瑪最具技術積累的領域，同時也是安德瑪最渴求的轉型方向。

對于庫里而言，如今球星與品牌之間的關系，不再是單純的“你提供裝備，我提供曝光”，而是兩個IP之間的內容共創。擁有Curry的庫里，將能夠站在探索這種模式的最前沿。

從更宏觀的角度來看，庫里與安德瑪的故事也為整個運動品牌行業留下了一個具有象征意義的案例。

它提醒品牌，單靠某個球星難以構建起持續具備影響力的產品線，這其中需要產品力、文化力、零售體驗、市場生態等多個維度形成合力，才能沉淀為一個品牌的核心競爭力。

安德瑪與庫里的分手也給行業帶來了啟示：當品牌陷入增長瓶頸時，最需要的或許不是一個新的“超級代言人”，而是重新審視自身根基、重建價值邊界的勇氣與魄力。

比如在經歷增長停滯、過度依賴Yeezy的階段后，阿迪果斷收縮非核心業務，重建跑步、足球等基石業務。即便Yeezy崩塌，阿迪依舊實現修復，靠的正是產品矩陣與運動文化的回歸核心。又如彪馬曾在潮流與運動之間搖擺不定，直到重新確立“專業性能”作為核心方向，通過強化足球等優勢品類才逐漸實現反彈。

一個又一個案例表明，當增長陷入停滯、擴張帶來衰退，重新梳理自我、聚焦核心，才能幫助品牌在迷霧中找到方向。

所謂放得下，才能拿得起。