安德瑪為何寧愿多花9500萬(wàn)，也要終止與庫(kù)里12年的合作？

【文眼】放得下，才能拿得起。

作者丨Kim

圖片丨來(lái)自網(wǎng)絡(luò)

安德瑪?shù)腃urry最終沒(méi)能成為耐克的Air Jordan。

11月14日，安德瑪官方宣布，將與NBA球星庫(kù)里結(jié)束長(zhǎng)達(dá)12年的合作，同時(shí)決定將“庫(kù)里品牌”，即Curry Brand從安德瑪業(yè)務(wù)體系中分離，Curry與安德瑪合作的最后一款球鞋Curry 13代將于2026年2月發(fā)布。

庫(kù)里本人則擁有Curry的Logo、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等核心資產(chǎn)，未來(lái)Curry將會(huì)獨(dú)立運(yùn)作，并擁有尋找其他商業(yè)合作伙伴的權(quán)利。

這不僅意味著，Curry不會(huì)成為類(lèi)似Air Jordan那樣的耐克子品牌，而是將以一個(gè)獨(dú)立運(yùn)動(dòng)品牌的身份存在。同時(shí)，這也標(biāo)志著安德瑪籃球業(yè)務(wù)乃至整個(gè)公司發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整。

沒(méi)有庫(kù)里，就沒(méi)有今天的安德瑪

2023年與庫(kù)里續(xù)約時(shí)，安德瑪?shù)膭?chuàng)始人Kevin Plank曾說(shuō)：“我無(wú)法想象沒(méi)有庫(kù)里的安德瑪?！?/p>

這并不是奉承庫(kù)里，而是在陳述一個(gè)關(guān)于品牌發(fā)展至關(guān)重要的事實(shí)——簽約庫(kù)里，確實(shí)幫助安德瑪迅速攀升到了一個(gè)它原本難以觸及的位置。

將時(shí)間拉回到2012年前后，彼時(shí)主打緊身衣、暴汗服等運(yùn)動(dòng)服飾的安德瑪正快速崛起，中國(guó)臺(tái)灣紡?fù)貢?huì)的報(bào)告顯示，安德瑪2013年在全球運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)的排名已經(jīng)躍升至第七位。

但要論最賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，那還得是鞋子，當(dāng)時(shí)耐克與阿迪的鞋類(lèi)業(yè)務(wù)營(yíng)收均占到了公司整體收入的50%左右，其中籃球鞋又是重中之重。而安德瑪在2009年才開(kāi)始發(fā)力籃球，籃球業(yè)務(wù)在當(dāng)時(shí)幾乎沒(méi)有什么市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權(quán)。但也正是在這樣一個(gè)節(jié)點(diǎn)，安德瑪截胡成功，從耐克手中搶下了逐漸顯露天賦的庫(kù)里。

值得一提的是，當(dāng)時(shí)耐克已經(jīng)向庫(kù)里開(kāi)出了續(xù)約合同，但在談判時(shí)，用以演示的PPT將庫(kù)里的名字錯(cuò)誤地寫(xiě)成杜蘭特，并且工作人員還念錯(cuò)了他的名字。

坊間傳聞是時(shí)任耐克高管尼科·哈里森搞砸了這場(chǎng)談判，而尼科在今年早些時(shí)候還是獨(dú)行俠的總經(jīng)理，主導(dǎo)了東契奇的交易并因此引發(fā)了球迷的強(qiáng)烈不滿(mǎn)，剛剛被裁。

言歸正傳，2014—2017年，是安德瑪品牌的全速上升期，也是庫(kù)里改變整個(gè)籃球文化的三年：史上首位全票MVP、首支73勝球隊(duì)、小球時(shí)代開(kāi)啟……庫(kù)里的打法不僅改變了整個(gè)聯(lián)盟，也極大提升了安德瑪在年輕球迷乃至全球市場(chǎng)中的認(rèn)知度。

安德瑪更早瞄準(zhǔn)的是橄欖球市場(chǎng)，但在籃球這樣的全球文化屬性更強(qiáng)的領(lǐng)域，庫(kù)里給品牌注入的能量是無(wú)可替代的。其簽名球鞋Curry 2、Curry 3在多個(gè)季度成為北美最受關(guān)注的簽名鞋款，Sports Markets Analytics的數(shù)據(jù)顯示，2014安德瑪籃球鞋的市場(chǎng)占比暴漲了520%。安德瑪也借此一度超越阿迪達(dá)斯，成為北美第二大運(yùn)動(dòng)品牌。

當(dāng)然，庫(kù)里并不是安德瑪崛起的唯一因素。

安德瑪早期的“嚴(yán)肅性能”路線確實(shí)踩中了時(shí)代需求。從Compression緊身裝備，到 HeatGear、ColdGear等功能面料系列，品牌通過(guò)健身、訓(xùn)練等運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景，迅速建立起了專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)的品牌形象。

同時(shí)，贊助NCAA強(qiáng)校來(lái)深入北美大學(xué)運(yùn)動(dòng)，則幫助品牌在年輕消費(fèi)者中快速擴(kuò)散，也為后來(lái)的籃球鞋類(lèi)業(yè)務(wù)創(chuàng)造了天然的流量入口。

這一切與庫(kù)里在NBA的爆發(fā)同時(shí)發(fā)生，形成了難得的“疊加效應(yīng)”。在那個(gè)時(shí)間段，耐克因體量陷入階段性停滯，而安德瑪卻展現(xiàn)出一種“新銳挑戰(zhàn)者”的姿態(tài)。這種市場(chǎng)心理差異進(jìn)一步抬升了安德瑪?shù)氖袌?chǎng)聲量，為品牌在資本市場(chǎng)收獲了關(guān)注，進(jìn)而加快了品牌擴(kuò)張的腳步。

所以，庫(kù)里對(duì)安德瑪越是重要，雙方的“分手”也就越令人震驚。

不得不做的改變

現(xiàn)實(shí)情況是，安德瑪不得不思考沒(méi)有庫(kù)里的未來(lái)。

庫(kù)里確實(shí)造就了安德瑪籃球業(yè)務(wù)最輝煌的十年，但“輝煌”與“可持續(xù)”是兩件事。從 2018 年之后，安德瑪在籃球領(lǐng)域的成長(zhǎng)速度明顯放緩，甚至出現(xiàn)停滯。表面上看，是庫(kù)里的人氣邊際效應(yīng)下降、球隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力波動(dòng)，但更深層的原因是品牌并沒(méi)有將與庫(kù)里的合作，沉淀為符合市場(chǎng)趨勢(shì)的長(zhǎng)期價(jià)值。

相比耐克長(zhǎng)期積累營(yíng)造出“鞋圈文化”，和NAB球星合作層面的高舉高打，安德瑪一直沒(méi)有形成能與庫(kù)里匹配的“第二增長(zhǎng)點(diǎn)”。

球星代言層面，簽約的恩比德雖然推出過(guò)個(gè)人簽名鞋，但其個(gè)人表現(xiàn)遠(yuǎn)未能承擔(dān)品牌籃球線的重量；品牌在NCAA上的投入也在持續(xù)收縮，2020年，安德瑪提前終止了與加州大學(xué)洛杉磯分校的合作，這筆贊助金額高達(dá)2.8億美元，曾是NCAA有史以來(lái)數(shù)額最大的一筆運(yùn)動(dòng)鞋和服裝贊助交易。

與此同時(shí)，近年來(lái)市場(chǎng)的潮流審美也在迅速變化，運(yùn)動(dòng)休閑化已經(jīng)成為全球趨勢(shì)，外觀與生活方式屬性比單純的功能性更具影響力。

但安德瑪在產(chǎn)品設(shè)計(jì)語(yǔ)言上長(zhǎng)期是“性能優(yōu)先”，許多款式在潮流感、時(shí)尚度上的反饋不佳。

在虎撲N(xiāo)BA每場(chǎng)比賽的球鞋評(píng)分中，庫(kù)里腳上的安德瑪常常位居倒數(shù)。得物上庫(kù)里簽名球鞋系列的銷(xiāo)量幾乎與克萊的安踏簽名系列持平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如歐文的耐克簽名系列。

一款籃球鞋即便性能再?gòu)?qiáng)，如果無(wú)法在球場(chǎng)外提高穿搭討論度，銷(xiāo)量也很難擴(kuò)大。這就導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果，庫(kù)里的球場(chǎng)影響力沒(méi)有在非專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景中得到放大，明星球員代言的斷層又讓品牌的專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)形象僅有庫(kù)里這一個(gè)心智錨點(diǎn)，安德瑪?shù)幕@球業(yè)務(wù)自然無(wú)法持續(xù)發(fā)展。

到了今天，安德瑪2026財(cái)年籃球業(yè)務(wù)的營(yíng)收目標(biāo)僅有1億美元左右，僅占公司整體營(yíng)收的2%。

在整個(gè)公司發(fā)展的維度，當(dāng)籃球已經(jīng)被庫(kù)里推到頂點(diǎn)的時(shí)候，安德瑪也沒(méi)有繼續(xù)深耕籃球文化，而是試圖一次性“復(fù)制耐克”。他們希望以庫(kù)里為起點(diǎn)，讓品牌從訓(xùn)練裝備擴(kuò)張到跑步、足球等運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景中。

然而這個(gè)階段的安德瑪已經(jīng)不像當(dāng)年那樣目標(biāo)明確：它一邊想做NikeLab，于是推出定位更高的Sportswear；一邊又想構(gòu)建屬于自己的運(yùn)動(dòng)生態(tài)，于是豪擲數(shù)億美元收購(gòu)MyFitnessPal、MapMyFitness 等軟件平臺(tái)；同時(shí)還在北美和中國(guó)大規(guī)模開(kāi)店，希望用鋪貨速度把版圖撐大。

雪上加霜的是，安德瑪產(chǎn)品設(shè)計(jì)語(yǔ)言的問(wèn)題不止體現(xiàn)在籃球線，在跑鞋、訓(xùn)練裝備等多個(gè)品類(lèi)中，安德瑪都逐漸與市場(chǎng)主流的生活化趨勢(shì)脫節(jié)，缺乏辨識(shí)度，難以與新時(shí)代消費(fèi)者建立情緒鏈接。

尤其是近些年，耐克、阿迪以及其他一系列新興運(yùn)動(dòng)品牌都在加碼“生活方式化”的營(yíng)銷(xiāo)敘事，讓產(chǎn)品不只是功能載體，更是風(fēng)格符號(hào)。而安德瑪仍停留在“性能為王”的舊框架，使得其產(chǎn)品線缺乏爆款和話(huà)題度，進(jìn)一步影響到品牌整體在新時(shí)代用戶(hù)中的滲透率。

盲目擴(kuò)張與設(shè)計(jì)落后的問(wèn)題反映在營(yíng)收上，便是連續(xù)八個(gè)季度的營(yíng)收下滑，甚至2025財(cái)年安德瑪還“扭盈為虧”。以至于2024，公司不得不啟動(dòng)耗資2.55億美元的重組計(jì)劃，來(lái)收縮非核心品類(lèi)戰(zhàn)線并削減成本，其中新增的9500萬(wàn)美元用以這次庫(kù)里事件的善后。

而主導(dǎo)這一切的是去年再次掌舵公司的Kevin Plank，他曾在2019年卸任CEO，他的回歸，更像是品牌發(fā)現(xiàn)自己偏離了原本的成長(zhǎng)路線，需要“重回起點(diǎn)”的信號(hào)。

而當(dāng)品牌開(kāi)始重新拾起過(guò)去的自己，如今依賴(lài)庫(kù)里一人、成為邊緣業(yè)務(wù)的籃球線，自然在這個(gè)調(diào)整過(guò)程中被重新評(píng)估。

在這樣的戰(zhàn)略邏輯里，Curry品牌獨(dú)立運(yùn)作，成為了雙方都能接受的結(jié)果。

收縮是為了更好地增長(zhǎng)

隨著庫(kù)里與安德瑪正式分道揚(yáng)鑣，雙方的未來(lái)都將進(jìn)入一個(gè)全新的階段。

對(duì)安德瑪來(lái)說(shuō)，最直接的挑戰(zhàn)是如何在失去庫(kù)里后保持籃球業(yè)務(wù)的市場(chǎng)存在感。沒(méi)有超級(jí)球星的帶動(dòng)，籃球線的聲量必然會(huì)下滑，但在明確回歸核心業(yè)務(wù)后，安德瑪?shù)膽?zhàn)略選擇其實(shí)更聚焦、更務(wù)實(shí)。

未來(lái)安德瑪可能會(huì)通過(guò)輕量化的球員代言與產(chǎn)品矩陣維持基本影響力，將籃球業(yè)務(wù)收縮為“戰(zhàn)略性存在”而非“增長(zhǎng)性引擎”，從而將核心資源投入到更能體現(xiàn)品牌技術(shù)優(yōu)勢(shì)、用戶(hù)壁壘更強(qiáng)的領(lǐng)域。

另一方面，安德瑪?shù)闹亟M計(jì)劃正在加速推進(jìn)，包括渠道梳理、SKU精簡(jiǎn)、品牌形象的重新定位等多項(xiàng)舉措。如果這些調(diào)整能夠順利完成，安德瑪未必需要再打造一個(gè)庫(kù)里級(jí)別的“超級(jí)符號(hào)”，它完全可能走向一種更偏向?qū)I(yè)、強(qiáng)調(diào)訓(xùn)練的品牌定位，這種定位比當(dāng)年對(duì)標(biāo)耐克的戰(zhàn)略更符合品牌自身的基因。

更重要的是，在CrossFit等綜訓(xùn)市場(chǎng)不斷壯大的今天，功能性訓(xùn)練、戶(hù)外體能等細(xì)分賽道正在成為年輕一代的生活方式，而這恰恰是安德瑪最具技術(shù)積累的領(lǐng)域，同時(shí)也是安德瑪最渴求的轉(zhuǎn)型方向。

對(duì)于庫(kù)里而言，如今球星與品牌之間的關(guān)系，不再是單純的“你提供裝備，我提供曝光”，而是兩個(gè)IP之間的內(nèi)容共創(chuàng)。擁有Curry的庫(kù)里，將能夠站在探索這種模式的最前沿。

從更宏觀的角度來(lái)看，庫(kù)里與安德瑪?shù)墓适乱矠檎麄€(gè)運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)留下了一個(gè)具有象征意義的案例。

它提醒品牌，單靠某個(gè)球星難以構(gòu)建起持續(xù)具備影響力的產(chǎn)品線，這其中需要產(chǎn)品力、文化力、零售體驗(yàn)、市場(chǎng)生態(tài)等多個(gè)維度形成合力，才能沉淀為一個(gè)品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

安德瑪與庫(kù)里的分手也給行業(yè)帶來(lái)了啟示：當(dāng)品牌陷入增長(zhǎng)瓶頸時(shí)，最需要的或許不是一個(gè)新的“超級(jí)代言人”，而是重新審視自身根基、重建價(jià)值邊界的勇氣與魄力。

比如在經(jīng)歷增長(zhǎng)停滯、過(guò)度依賴(lài)Yeezy的階段后，阿迪果斷收縮非核心業(yè)務(wù)，重建跑步、足球等基石業(yè)務(wù)。即便Yeezy崩塌，阿迪依舊實(shí)現(xiàn)修復(fù)，靠的正是產(chǎn)品矩陣與運(yùn)動(dòng)文化的回歸核心。又如彪馬曾在潮流與運(yùn)動(dòng)之間搖擺不定，直到重新確立“專(zhuān)業(yè)性能”作為核心方向，通過(guò)強(qiáng)化足球等優(yōu)勢(shì)品類(lèi)才逐漸實(shí)現(xiàn)反彈。

一個(gè)又一個(gè)案例表明，當(dāng)增長(zhǎng)陷入停滯、擴(kuò)張帶來(lái)衰退，重新梳理自我、聚焦核心，才能幫助品牌在迷霧中找到方向。

所謂放得下，才能拿得起。