永輝超市創始人減持套現超4億，胖東來模式難解轉型困局？

曾經的中國商超龍頭永輝超市，在連續多年虧損的泥潭中越陷越深，如今董事長也選擇減持股份套現離場。

11月11日晚，永輝超市一則股東減持公告引發市場關注。

據公告信息，張軒松及其一致行動人計劃通過集中競價交易方式減持公司股份不超過1%。減持期為2025年12月4日至2026年3月3日。截至公告發布當日，張軒松及其一致行動人合計持有公司股份14.05%。

張軒松為永輝超市法定代表人、董事長、董事等，持有永輝超市8.72%股份。如果按照11月11日收盤價4.74元/股計算，本次減持金額約為4.3億元。

《觀瀾商業評論》注意到，這并非永輝超市今年以來第一次遭股東減持。

就在11月7日，公司副總裁羅雯霞也剛剛完成一筆減持，減持10.87萬股，套現約49.89萬元。

而更早之前，7月3日，永輝超市公告稱，股東北京京東世紀貿易有限公司于2025年4月2日至7月1日間合計減持1.14億股，占公司總股本的1.2567%，套現總金額超過6億元。此次減持完成后，京東系持股比例已降至1.6791%，不再是公司持股5%以上股東。

從2024年5月起，永輝超市正式確立“學習胖東來”的品質零售路線。然而，船大難掉頭，永輝這艘零售巨輪的轉向注定艱難。

中金公司在研報中預測，永輝超市2025、2026年收入將降至533、504億元，凈利預測下調至-12.1、3.4億元。

而市場關注的是，“胖改”什么時候才能給永輝超市帶來實質性的業績提升？部分券商觀點認為，2026年—2027年永輝超市有望逐步走出改革深水區，明年所有存量門店調改完成后有望減虧，預計到2027年才能開始釋放利潤。

但問題是，市場是否愿意給永輝足夠的時間？當市場份額被山姆、盒馬以及折扣店不斷分食，永輝的“品質化”故事需要更快的數據驗證。

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“離場”還是“放權”？

從永輝超市的發展來看，當前正處于“胖改”的關鍵時期，在這個時候如果說機構股東或戰略投資者減持可以理解，但創始人減持多少有些意外。

那么，張軒松減持的背后，動因又是什么呢？《觀瀾商業評論》認為，可能為以下三個原因：

首先，是永輝超市近年來持續惡化的財務表現。財報數據顯示，今年前三季度，永輝超市實現營業收入424.34億元，同比下降22.21%；歸母凈虧損約7.10億元，同比擴大8倍以上。去年同期，其歸母凈虧損為7786.57萬元。

值得一提的是，這已是永輝超市連續第五年陷入虧損困境。此外，截至2025年10月，永輝超市市值已從高峰期的千億元縮水至420億元左右，市值蒸發約600億元。

在業績持續不振及市值大幅下滑的背景下，創始人、股東減持套現行為也就不難理解了。與其持有持續貶值的股票，還不如趁早套現離開。事實上，張軒松在2023年3月就已經進行過一次大規模的減持了。

其次，控制權弱化是張軒松減持的重要誘因。今年3月，永輝超市董事會曾進行過一次改選，在新一屆董事會非獨立董事選舉中，六席非獨立董事席位有三席由第一大股東名創優品持有，創始人張軒松、張軒寧兄弟僅占兩席，原董事兼CEO李松峰落選。

雖然張軒松仍當選為董事長，但改組后的董事會名創優品系代表已占據非獨立董事半壁江山。正如相關報道所言，“他已無法完全左右公司的航向”。在這種情況下，創始人減持股份可以視為對控制權旁落的現實接受，也可能是逐步退出公司核心決策層的前兆。

最后，戰略路線之爭也可能是導致張軒松減持的深層原因。從永輝超市近年來的發展來看，其戰略曾一直搖擺不定，從早期的快速擴張到后來的新零售轉型，再到去年開始的“胖改”，缺乏一貫的戰略主線。

而張軒松作為創始人，其經營理念與現在的第一大股東葉國富可能存在分歧。比如對于永輝超市現在的戰略——“胖改”，盒馬創始人侯毅就曾直言：“胖改不是創新，只是補上零售本該做好的功課。”

他還指出“胖改”的四大局限性：缺乏商品創新方法論，自有品牌仍停留在“降價”的1.0時代；過度強調體驗而忽視效率，導致企業銷售額上漲但人力成本飆升；未能幫助企業構建核心競爭力，無法與山姆等國際品牌抗衡；缺乏全球化視野，模式局限于區域市場，難以跨區域復制。

而作為創始人的張軒松，肯定對“胖改”也有自己的認知，但當他的戰略構想難以得到有效實施時，減持股份或許成為了一種無聲的“用腳投票”。

當然，對于張軒松的減持也有不同看法。有分析指出，他可能是在為永輝超市的新一輪戰略調整做準備。

資料顯示，截至2025年9月30日，永輝超市已有222家門店完成調改，接近總數的一半，預計2026年春節前將達300家。公司還宣稱，有些調改后的店客流平均增長80%，盈利水平創5年新高。

在這種情況下，創始人的減持也可能被解讀為對階段性成果的肯定，以及對新管理團隊放權的信號。

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“有用”還是“沒用”？

零售業態變革是傳統商超面臨的根本挑戰。過去，作為線下黃金渠道，傳統賣場依靠高額的入場費、上架費、條碼費等收入來源，盈利模式穩定。但隨著線上渠道崛起，以及會員店、折扣店等新業態的沖擊，零售行業格局發生巨變。逐漸下滑的業績和客流，將永輝們推上了求變的道路。

為扭轉困境，永輝超市于2024年5月起，開始學習胖東來模式進行調改，引發市場關注。然而，這場被名創優品創始人葉國富稱為“超市唯一生路”的轉型，卻讓永輝超市陷入了更深的“陣痛期”。

2024年9月，名創優品創始人葉國富豪擲62.7億元收購了永輝29.4%股份，成為了第一大股東，隨后其親自掛帥擔任改革領導小組組長，并立下軍令狀，要在2026年把永輝全部門店改造完畢。

截至2025年9月30日，永輝在全國共有450家門店，現存調改已開業門店共計222家，“胖改”進度接近一半。永輝超市也表示，2026年春節前調改門店將突破300家。終極目標是在2026年6月前，完成全部門店的調改工作。

然而，這種激進的轉型策略代價高昂。《觀瀾商業評論》了解到，永輝超市298家門店調改的總費用，合計將達到55.97億元，平均單店調改成本高達1800多萬元。

盡管投入巨大，但整體轉型效果并不是很突出。財報數據顯示，永輝超市前三季度實現營業收入424.34億元，同比下降22.21%；歸母凈虧損7.1億元，同比擴大8倍以上。

相比之下，胖東來卻業績亮眼。2024年胖東來的營收為169.64億元，今年截至8月20日，胖東來年內營收已達145.95億元。照此推算，其2025年營收或超200億元。

雖然在中國零售業，胖東來是最引人注目的現象級企業。但其區域深耕的特性與永輝超市全國布局之間的存在著根本性矛盾。

胖東來僅在河南許昌、新鄉等地開設門店，采用“社區+景區”的融合場景策略，市場定位聚焦中高端客群。這種高度集中的布局使其能夠深度掌控區域供應鏈，建立密集的門店網絡，形成區域性壟斷優勢。員工培訓和企業文化灌輸也因規模有限而易于實施，管理半徑短、決策鏈條短的特點讓胖東來能夠保持極高的運營一致性。

但永輝超市則不同，其覆蓋全國20多個省份，截至今年9月，全國共有450家門店，且主打大眾市場。這種全國性布局雖然具有規模效應，但也面臨區域差異大、管理難度高的挑戰。因此永輝超市的“胖改”存在“形似而神不似”的問題。

比如，就有消費者表示，調改后的永輝門店體驗感確實有所改善，品類上精簡了滯銷品，增加了回購高頻商品及熟食、面食等，但為了復制胖東來品質零售的路線，商品價格也有不少提升。

另有消費者表示，胖東來與永輝超市的員工狀態也有很大差異——胖東來員工熱情主動，樂于提供超出預期的幫助；而永輝員工雖然也熱情，但仍有一種“執行流程”的機械感。

所以，綜合來看胖東來模式對永輝超市的轉型“有用但還不夠”。

在戰術層面，胖東來的門店運營標準、商品陳列方法和顧客服務理念確實為永輝超市提供了可借鑒的模板，222家調改店的業績提升也證明局部改良的有效性。學習胖東來幫助永輝重新關注零售本質，扭轉了盲目擴張的粗放模式，從這個角度看，“胖改”是有用。

但在戰略層面，簡單復制胖東來模式無法解決永輝超市的根本問題。區域深耕與全國連鎖、服務溢價與成本控制、文化統一與股東多元——這些結構性矛盾決定了胖東來模式難以在永輝超市全面落地。

胖東來模式對永輝的最大價值，或許不在于提供了現成答案，而在于揭示了零售業以人為本的本質。無論最終這一調改結果如何，尊重員工、善待顧客、專注商品這些基本原則都值得永輝超市長期堅守。

在行業寒冬中，沒有一蹴而就的轉型奇跡，只有回歸本質的持續改進。這或許也是胖東來現象給所有零售企業最深刻的啟示。