全球變局下企業求存圖強，周其仁的三條路徑與一個“牛鼻子”

盡管宏觀變量不可控，但總有企業在微觀實踐中找到可行路徑。周其仁將其概括為“細處求精益、寬處謀布局、高處爭獨到”。

文｜郭坤（實習記者）

ID | BMR2004

當前，全球正經歷百年未有之大變局：地緣政治沖突、產業鏈深度重構、技術競爭與封鎖態勢加劇，與新一輪科技革命和全球化博弈相互交織。在此背景下，中國企業面臨著前所未有的挑戰與機遇。在“十五五”規劃即將開啟的關鍵節點，如何在新發展格局中找準定位、實現高質量增長，成為所有企業必須直面的話題。而面對這一變局，只有對中國經濟過去高速增長的根源進行深刻理解，并主動在微觀層面“尋路”，才能在全球變局中走出中國自己的發展道路。

近日，北京大學教授周其仁以其新書《尋路集》出版為契機，從現象出發，結合多年深入企業一線的調研，系統闡述了企業在復雜環境中“求存圖強”的三條路徑與一個“牛鼻子”。

01

開放紅利與成本困局

1978年中國人均GDP僅約200美元，在全球188個經濟體中位列倒數，甚至低于多數非洲國家。全國80%以上人口居住在農村，依靠傳統農業為生，工業化基礎極為薄弱。到了2024年，中國的GDP已躍升至135萬億人民幣，GDP總量全球排名第二。這40年，經濟增長可謂高速。但近幾年，中國經濟增長相對放緩。

“要理解高速增長為什么會發生變化，先要理解高速增長是怎么來的。”周其仁開宗明義地指出，中國經濟高速增長絕非孤立現象，改革開放是基礎，并在與全球的互動中形成增長動力。改革開放初期，中國人民和企業的努力，在世界市場上展現出極強的競爭力。

然而，要完整解釋這種競爭力，不能僅僅停留在要素價格層面。2002年前后，有調查顯示，中國工人的平均工資，僅為美國工人的3%。盡管“低工資”是那個時代的特征，但僅憑要素價格低就能實現高速增長的邏輯并不成立。周其仁說，20世紀六七十年代，他在東北生產建設兵團下鄉，那時中國工人的工資水平實際上更低，中國理應實現出口驅動的增長，但事實并非如此。

這表明，經濟活動并非簡單地將要素堆砌在一起，而是需要進入一套組織和體制中運行，而這種組織和體制的運行本身是有成本的，即“體制成本”。在周其仁看來，中國真正的成本優勢是綜合成本優勢，它不僅僅包括農民、工人、工程師等要素價格，更關鍵的是通過改革開放，將“體制成本”大幅降低。

改革開放前，中國的外貿由外經貿部直屬的八大公司統一管理，生產企業既不了解最終客戶，也不掌握國際價格，更不清楚產品要求。這種體制運行本身產生了巨大的、隱性的交易成本，阻礙生產要素向真實競爭力的轉化。因此，“改革就是把這個改掉，開放就是把大門打開，正是改革開放帶來了中國的高速成長。”周其仁說。

但為何這一增長范式在持續三十多年后，顯現出明顯的疲態與放緩趨勢？周其仁用“碗形曲線”解釋：成本在降至某一點后會重新上升，除非有對沖的力量。

自2008年全球金融危機開始，中國的體制成本與土地、勞動力、環境等要素成本同步進入了新一輪上升周期。“隨著經濟發展，體制內既得利益擴大，改革阻力增加，對沖成本上升的動力不足。”周其仁指出。

對于當下中國經濟的處境，周其仁形象地將其比喻為“三明治”現象：上層是像美國尤其是硅谷這樣的發達地區，憑借獨到性創新獲取高額利潤；下層是越南、印度等后發國家，憑借更低的要素成本承接產業轉移；而中國被夾在中間——獨創性尚顯不足，綜合成本已高于新興開放國家，處于“上不著天，下不著地”的夾心狀態。

更嚴峻的現實在于，這場至關重要的“突圍”尚未成功，便遭遇了全球性的“脫鉤斷鏈”與地緣政治沖擊。周其仁特別分析了全球失衡問題：中國長期保持巨額順差；而美國則持續逆差，其公共債務年利息已超過軍費開支。中國過去埋頭增長，積累了巨額順差，但忽略了國際貨幣基金組織等機構早已警示的“全球失衡”風險。“這種全球性不平衡最終通過國家政策和國際局勢變動顯現，特朗普上臺后的貿易戰、科技戰即為明證。”

周其仁指出，過去四十年改革開放的重要前提是相對和平與緩和的國際環境，特別是穩定的中美關系，如今這一前提正在發生變化，中國企業需要在新形勢下重新思考生存與發展之道。這種深刻的結構性分析，為理解當前企業面臨的挑戰提供了重要的思考框架。

02

三條出路與一個“牛鼻子”

面對如此復雜嚴峻的宏觀局面，企業是否就只能被動應對、無所作為？周其仁給出了否定的答案。2017年以來，他深入佛山、深圳、浙江等地企業一線，觀察各類企業在困境中的應對之道。盡管宏觀變量不可控，但總有企業在微觀實踐中找到可行路徑。他將其概括為“細處求精益、寬處謀布局、高處爭獨到”。

第一條路：細處求精益

當外部紅利消退，“跑馬圈地”的粗放增長模式難以為繼，向內挖掘、苦練內功便成為企業生存的第一道防線。周其仁在廣東佛山等地調研時發現，一些企業在困難時期仍表現良好，原因在于他們早在幾年前甚至十年前就開始推行“精益管理”。

精益管理遠不止簡單的“降本增效”，更是一種貫穿企業運營全流程的文化哲學。山西人有句俗語：“省下的就是賺下的”，周其仁指出，中國工業領域的浪費是驚人的，高速增長往往掩蓋了這些問題。土地成本上升導致企業盲目擴建，隨之而來的是電力、管理、檢查等成本全面上升。

精益管理就是對此進行“瘦身”。周其仁觀察到，實施精益管理的企業在減少投入后，質量反而提升，流程合理化也顯著降低了不良率、庫存和管理難度。但精益管理并非一勞永逸，因為問題在過程中逐步顯現，需要持續改進。宏觀政策和國際關系非企業所能控制，但企業內部事務是企業可掌控的。在訂單不穩定時推行精益管理，相當于“多一個饅頭，就比別人多活一口氣。”

他特別提到美國丹納赫的精益法，其中有一個理念極具啟發性：浪費，即客戶走進公司后認為不值得為之付費的部分。這意味著，消除浪費的標準，不是老板、廠長或車間主任定的，而是要從客戶的角度來定義。請一個虛擬的客戶來看看你的車間、辦公室、后勤，所有他不愿意付錢的部分，就是需要消除的浪費。這將企業經營活動提升至新的高度——真正以客戶價值為中心。

第二條路：寬處謀布局

第二條路徑是企業進行全球布局，即“出海”。周其仁最早在美的集團了解到一組數據：美的年銷售額中41%為出口，而這41%的出口額，又有四分之一是在境外生產的。

這個數據起初令他困惑：中國不是世界工廠嗎？為何要將制造移至國外？美的的解釋給了他很大啟發：國際貿易須考慮對方利益。若對方持續逆差，何以持續購買你的產品？優秀制造業企業的思維是，欲讓人購買你的產品，須先助其盈利。制造業出海正是“助人盈利”之舉。

周其仁進一步指出，全球布局也是應對地緣政治風險、關稅壁壘、靠近目標市場的重要手段。他赴越南等地考察后更深切感受到，這些共建“一帶一路”國家也希望將附加值創造的環節留在本地。而中國國內市場競爭日益激烈，部分制造業向外轉移成為自然選擇。

“有時候我們在國內覺得好困難，出去看路途就平坦得多，世界是很大的。”周其仁說，最大的限制往往源于自我設限。回想長三角和珠三角的工業化，最初不也是外資帶來技術、設備和訂單嗎？如今，當中國企業具備一定能力后，同樣可將技術、設備、制造和管理經驗帶至其他國家。這一過程將開辟重要新路徑，正如《尋路集》副標題所強調的——“在全球網絡中尋找合適的節點”。

第三條路：高處爭獨到

周其仁為企業尋找的第三條路徑是“高處爭獨到”。作為后發國家，中國過去的發展路徑主要是“看到了再造”——他人發明后，我們進行研發、制造，實現進口替代。這條路雖無可厚非，但會越走越窄。

周其仁指出，我們必須思考，那些“看到了再造”的產品——手機、汽車、飛機、互聯網——最初如何產生？是先有想法，將想法轉化為技術，再結合成產品，最終創造市場需求。這一過程，我們終須開啟。這個想法，不光憑經驗去想，要有基礎科學支撐，尋找可應用的原理，進而轉化為技術。在眾多過剩產能資源中，將部分投入于此，爭奪獨到性。

“中國人沒有想法嗎？并非如此。”周其仁以深圳大疆創新為例，其無人機產品并非仿制而來，而是原創，他在美國看到消費者也對其愛不釋手。這種具有獨到性的公司多幾個，中國就能在“三明治”的上層面包中，增加自己的席位。

周其仁強調，獨到性非自我認定，亦非技術含量高低，而是“誰愿買單、解決了何種問題”。這回歸到“以客戶為中心”的核心。周其仁建議，可以借鑒華為公司的成功經驗，并在其理念上稍作推進：“過去我們強調‘以客戶為中心’。今天，或許可以再增加一個字——以‘好客戶’為中心。不斷尋找更優質客戶，以其需求拉動企業的精益管理、全球布局和技術升級，形成正向循環。

“牛鼻子”：補齊市場能力的短板

周其仁犀利地指出，上述三條路徑無論選擇哪一條，要想真正走通、走順、走遠，都必須解決一個共同的、制約中國企業已久的“牛鼻子”問題，即我們的市場能力普遍嚴重落后于生產能力。

這源于我們長期的短缺經濟和后發追趕模式。過去市場是現成的，物資短缺，“有就行”，加上信息成本降低，全國容易形成“一窩蜂”式的投資，很快就能把任何一個產品做成“白菜價”，供給能力極強。但我們缺乏在全世界尋找、識別和服務好客戶的能力。以瑞典宜家為例，廣東佛山鎮上幾百家家具企業，無一家能在全球銷售上超越宜家。一個從北歐山村走出來的企業，能把家具賣到全世界。反觀我們，或許連此想法都未曾有過。

開放，既包括“來”，也包括“往”。周其仁指出，我們吸引外資的能力很強，但主動走出去、在全球市場進行深度運營的能力還比較弱，這個短板必須補上。

同樣，在搞精益管理時，如果不從客戶角度定義浪費，那可能只是內部的自娛自樂。在追求獨到性時，如果不問“誰買單？”“解決了什么問題？”，技術就可能陷入“自嗨”。所以，無論是細處求精益、寬處謀布局，還是高處爭獨到，都必須緊緊抓住“市場能力”這個牛鼻子，真正建立起以客戶為中心、以全球為視野的經營體系。

03

在不確定中把握可控變量

回顧這些年的觀察，周其仁深感不確定性固然存在，但企業和個人并非無能為力。

“細處求精益，寬處謀布局，高處爭獨到”這三條路徑，正是企業在當前環境下可以著力耕耘的“可控變量”。它們相互關聯，相互促進：精益管理為全球布局和獨到性創新積累資源和韌性；全球布局為企業打開新的市場空間，接觸更前沿的客戶需求，反過來推動精益和獨到性；而獨到性則是企業在全球競爭中立足的根本，是擺脫低水平價格戰、獲取超額利潤的關鍵。

世界是一張巨大的、流動的網絡。中國企業曾經是這張網絡上重要的受益者和節點，未來，更需要成為主動的構建者和價值的貢獻者。打破自我設限，擁抱“來來往往”的全球聯系，在細處、寬處、高處持續努力，牢牢抓住市場這個牛鼻子，我們就能在歷史的十字路口，不僅求得生存，更能開創出屬于中國企業和中國經濟的新天地。這條路注定不平坦，但路總是在前行者的腳下延伸。