當烤肉也進入“性價比戰爭”，北木南如何靠“確定性”破局？

文/深藍

當規模神話破滅，餐飲業進入“擠泡沫”時刻，一位90后創始人的戰略重構與價值回歸

（北木南烤肉創始人李長志）

餐飲行業的寒冬中，北木南烤肉正在進行一場關乎生死的“硬核轉型”。從600家門店的規模巔峰到如今200余家的精簡陣容，這不是一場潰敗，而是一次戰略重構。

“品牌目前是在調整階段。”北木南烤肉創始人李長志的平靜語氣背后，是一個品牌在行業周期中的艱難抉擇。這場被內部稱為“自我革命”的轉型，揭示了中式烤肉品類在資本狂熱退去后的真實生存圖景。

規模悖論與模式革命

在北木南的巔峰時期，600家門店的規模使其成為國內烤肉賽道不可忽視的玩家。然而，規模的快速擴張并未帶來相應的規模效應，反而成為品牌發展的沉重負擔。

“當門店數量突破600家了以后，品質管理的難度也會大幅度增加。”李長志的表述含蓄而克制，但背后的含義深遠，連鎖餐飲的規模邊界遠比想象中來得更早。

有規模并不等于有規模效應，當門店總數突破某個數字后，品牌的運營成本、品質管理難度都會呈指數級增長，而單店盈利能力不升反降。在這場規模與質量的博弈中，北木南選擇了后者。選擇背后是當前餐飲消費市場發生結構性變化的縮影。

2025年行業數據顯示，烤肉行業在消費理性化與品質升級的雙重趨勢下，性價比成為品牌競爭的核心維度。“經濟下行以后，老百姓消費能力明顯減弱了。”李長志的觀察直指核心，“市面上出現了很多自助烤肉，和消費者的訴求相對比較貼近。”

這一轉變的背后是消費者心理的深刻變化。在李長志看來，自助模式的成功在于解決了消費者的“消費確定性焦慮”：“一票制，我花了這么多錢，內心就很安定。吃什么就吃什么，不會為消費所擔心。”

值得注意的是，這種消費心理的轉變恰好與餐飲企業的運營訴求形成了共振。一位四川烤肉食材供應商曾向紅餐網透露，“傳統烤肉成本結構更重，尤其是人工環節，分割、幫烤、收拾、洗刷，每個流程都依賴人力。自助模式因顧客自主取餐的特點，服務員配置可大幅精簡，光是人力成本就能節省不少。”

但北木南的自助轉型并非簡單的跟風。李長志清醒地認識到：“純粹的把自助模式作為核心的話還是很難破圈的。”目前成熟的自助烤肉品牌已經占據了主要的商場渠道，今年9月，就連海底撈旗下烤肉品牌“焰請烤肉”在沈陽等地部分門店試水自助模式。

這種認知讓北木南的自助轉型更加謹慎和理性。與其說是盲目追隨市場熱點，不如說是在探索第三條道路——在單點與自助之間找到平衡點。

中式烤肉的“認知爭奪戰”

上世紀90年代，漢拿山、金釜山等品牌借助韓流影響力，通過標準化運營和異域體驗迅速占領市場，成為早期烤肉賽道的主導者。1998年，上海知名餐飲集團小南國投資成立了第一家日式燒烤店，引入日本傳統醬汁和烤制工藝，成為早期高端日式烤肉的代表。但同一時期的中式烤肉仍舊以地方特色為主，尚未形成全國性連鎖。

“我覺得中式烤肉還是在建立認知的階段。”李長志直言不諱，“有很多品牌在宣傳中式烤肉，但其實消費者心里并不太明確什么是中式烤肉。”

這一判斷揭示了中式烤肉品類的核心痛點。與日式烤肉、韓式烤肉已經形成的清晰認知相比，中式烤肉仍處于“諸侯割據”狀態。東北泥爐西塔老太太、川派調味小豬查理、湘派風味酒拾烤肉等區域特色品牌，雖然在局部市場嶄露頭角，但它們更像是“地方諸侯”，尚未形成一個能代表整個品類的、全國性的強勢心智標簽。

這種認知的模糊性，直接導致了品牌在擴張時面臨雙重挑戰：一方面，市場教育的成本高昂，每一個新進入者不僅要與同類競品競爭，還需投入額外資源向消費者解釋自身風味特色及其代表性，這顯著拖慢了全國化擴張的步伐；另一方面，供應鏈與標準化也存在顯著難題，由于“中式烤肉”內涵過于豐富，從東北的拌肉到西南的麻辣，食材、技法與口味差異巨大，這種根源上的不統一，使品牌在建立跨區域供應鏈時面臨比日韓烤肉更復雜的取舍——統一腌制可能喪失地域特色，而不統一則難以保障千店如一的質量穩定。

李長志提出了兩種可能的破局路徑，要么成為某個細分品類的代表，“比如說我能代表齊齊哈爾烤肉”；要么成為中式烤肉的“集合店”，“在我店里面啥烤肉都能吃得到”。但他更傾向于回歸本質：“所有的品類，它都會回歸本質，烤肉的本質，不就是新鮮看得見，味道不摻假嗎？”

他用齊齊哈爾烤肉的純粹性舉例說明什么是烤肉的“本質”：“一進門就能看見店內所有的肉，服務員當著你的面現切現拌，這個過程全透明，客人吃得明白，吃得放心。”這種對本質的追求，反映了他在品類認知構建上的深度思考。

“消費者也不需要去點很多花里胡哨的菜品”，菜單很簡單，核心就是那幾樣肉，配上酸菜、烤餅。我們的底氣在于，只要把‘拌肉’這一樣東西做到極致，就能留住客人。”這種“純粹”，恰恰是我們在如今這個什么都在求新求變的餐飲市場里，最寶貴的競爭力。

資本認知的進化與護城河的重構

李長志對資本態度的轉變，也反映出這一代餐飲創業者的集體成熟。“我覺得那會可能還是說自己對于市場的預判性不夠吧。”他坦然承認曾經錯失融資良機，“前幾年的資本市場還是蠻好的，好多資本也找到我。”當時的心態頗具代表性：“那會可能自己認為項目才剛開始，未來有無限潛力……我肯定要想著我再多做一些體量，那我品牌的估值也會更高。”

然而，這種“估值迷戀”在現實面前逐漸清醒。現在的李長志形成了明確的“現金流信仰”：“任何人都沒有是穩定重要，安全重要。華為的最高戰略是活下去。”

這一認知轉變的背后，是整個餐飲投資環境的深刻變化。隨著一級市場對餐飲投資日趨謹慎，現金流的重要性愈發凸顯。北木南的戰略收縮，正是在這一背景下的理性選擇。

經過九年的摸索，李長志對北木南的護城河有了清晰的認識。“這個品牌歷史已經九年時間了。”時間累積的品牌資產成為第一道護城河。在餐飲行業大浪淘沙的背景下，能夠存活九年本身就是一種能力的證明。

其次，深度供應鏈能力構成了第二道護城河。九年的供應鏈積累，讓北木南在原材料采購、產品標準化、成本控制等方面形成了體系化能力。李長志透露了關鍵轉變：“咱們只有少量產品用的是工廠的同品，大部分產品都是自主研發和自主定制的。原材料是自己采購，然后工廠幫咱們做加工。”

這一轉變的意義重大，意味著北木南逐漸從“戰略合作”走向“戰略自主”，掌握了核心產品的定價權和品質控制權。

“第三點就是經歷過疫情也好，包括經歷過經濟下行也好，就是讓我們對于市場的理解可能會更透徹一些。”透徹的市場理解成為第三道護城河。這種在逆境中積累的認知，是新興品牌難以快速復制的。

斷臂求生or戰略重構？ 北木南的轉型之路遠未結束。從600家到200家，表面上是規模的收縮，本質上是發展邏輯的根本轉變——從外延式擴張到內涵式增長，從追求規模優先到注重質量為本。

這背后是整個中式餐飲行業的價值重估。當資本熱潮退去，當消費回歸理性，真正能夠存活和發展的，將是那些尊重商業本質、堅守產品價值、重視現金健康的品牌。

李長志和他的北木南，正在用一場痛苦的自我革命，為中式烤肉的可持續發展探索新的可能。在這個“擠泡沫”的時刻，這樣的探索雖然艱難，卻更有價值。