WBO對話保樂力加全球市場執(zhí)行副總裁Gilles Bogaert

在坐下來交流之前，保樂力加全球市場執(zhí)行副總裁Gilles Bogaert指著衣領上那枚數字“8”的鎏金徽標：“這是上海送給我的禮物，我相信這會帶來好運。”

保樂力加全球市場執(zhí)行副總裁Gilles Bogaert

一眨眼，已是第8屆中國國際進口博覽會。保樂力加作為連續(xù)8屆都沒缺席的優(yōu)等生，再次攜帶一款墨西哥的龍舌蘭酒——秘曜亮相。

秘曜龍舌蘭

“抓住中國消費模式演變所帶來的增長機遇，確保我們的產品組合更加多元化。”從Gilles Bogaert的表達中，面對中國市場的波動，這家全球酒業(yè)巨頭正在積極應對挑戰(zhàn)。

在進博會期間，WBO也對Gilles Bogaert進行了深入采訪。

01 “中國是保樂力加的首要戰(zhàn)略市場”

“中國是我們全球前三大市場之一，對集團而言意義重大——既重要，又具高端定位。盡管過去幾年市場環(huán)境有些挑戰(zhàn)，消費活力有所放緩，但我們依然清晰地看到中國擁有最強勁的長期增長潛力。這源于人口結構的變化，以及中產階層的持續(xù)升級。”Gilles Bogaert稱：“一句話總結，中國是保樂力加的首要戰(zhàn)略市場。”

CIIE展館保樂力加展位

同時，他對中國市場的未來的增長信心非常堅定：在整個烈酒領域中，國際品類在中國的滲透率仍然相對較低，而我認為這正意味著巨大的提升空間。對于保樂力加而言，我們在中國深耕多年，品牌廣為人知，且擁有強勢而成熟的品類布局，因此我們具備良好的條件去把握這一機遇。

保樂力加的多元化戰(zhàn)略在市場波動期具備了更大的抗周期性，在全球多家烈酒巨頭的財報數據層面，保樂力加的表現處于一個更從容的位置——新品類和新渠道策略很好彌補其他一些傳統(tǒng)品類和渠道的不足。

疊川純麥芽威士忌

Gilles Bogaert稱：多元化增長來源對我們至關重要。除了干邑之外，我們正在積極發(fā)展中國威士忌業(yè)務，并充分發(fā)揮我們在各個高端品牌上的優(yōu)勢，同時投資于新興渠道和新的消費場景。

02 “我認為中國市場這些年來像世界上許多其他市場一樣，一直在不斷演變”

近年來，中國烈酒消費市場也在進行一場巨變，在多方面市場背景的疊加下，干邑品類下滑明顯，威士忌增速下滑，白色烈酒增長迅速。多家烈酒巨頭對中國市場表現出憂心忡忡。WBO在本屆進博會現場也看到，除了保樂力加等企業(yè)持續(xù)參加進博會之外，不少烈酒巨頭并沒有露面，一些高端品牌也沒有獨立展位。

Gilles對中國消費市場的觀點也折射出保樂力加的態(tài)度——擁抱變化。“我認為中國市場這些年來像世界上許多其他市場一樣，一直在不斷演變。新一代消費者有著不同的期望，也代表著一種全新的消費力量。正因如此，對保樂力加來說，保持敏捷、緊跟新趨勢非常重要——無論是在產品組合策略上，還是在市場渠道策略上，都要不斷調整，以便抓住這些新的消費場景。”

疊川純麥芽威士忌酒廠

Gilles Bogaert認真分析和探討了中國渠道的變化：以餐飲場景為例，這在中國是烈酒非常重要的消費場景——而干邑正是在這一場合中扮演關鍵角色。我們也觀察到，餐飲消費正出現更多私宴（不同于商務宴請）的趨勢，這一領域仍是我們需要持續(xù)深耕并加速發(fā)展的方向。

與此同時，我們也看到了新型酒吧的興起，例如雞尾酒吧等。夜生活正快速演變，出現了越來越多的 Live House，以及規(guī)模更小、形式更多樣的消費場景。這些新興、快速增長的渠道為我們提供了拓展品牌的良機，比如尊美醇、絕對伏特加、猴王47和百齡壇等品牌都能在這些場景中找到新的增長空間。我們同樣從這些趨勢中受益——這些新興渠道契合了當下中國消費者的需求與期待。

保樂力加威士忌產品組合

昨天晚餐后我們去了一家新的潮流的酒吧——COA，那里有很多墨西哥風格的雞尾酒。我們在那里展示了保樂力加來自墨西哥和法國的烈酒產品，包括我們的Del Maguey、奧美加阿特茲，以及超高端龍舌蘭酒秘曜，其中秘曜是我們昨天在進博會上首次展出的新品。

“非常有意思的是，我們能看到新的消費形態(tài)正在出現，不斷吸引著新一代消費者。我們與合作伙伴攜手，共同抓住這一新的增長機遇。”Gilles Bogaert稱。

Gilles Bogaert也坦誠表達：“過去幾年我們確實面臨了一些挑戰(zhàn)。我認為我們的應對之道——正如我之前提到馬爹利時所說的——是確保把資源投入到未來最具增長潛力的領域，這些機會主要集中在餐飲消費場景，尤其是私人宴請，而非我們過去所說的‘商務宴請’。”

03 “疊川威士忌正是一款在當下中國市場恰逢其時的產品”

作為烈酒大品類中持續(xù)保持增長的威士忌，也是業(yè)內關注的焦點。但是市場也面臨著變化——蘇格蘭單一麥芽威士忌增速放緩，日本威士忌后勁不足，調和威士忌恢復增長。整個市場也是在不斷面對著變化。

Gilles稱: 總體而言，威士忌業(yè)務表現良好并保持增長勢頭。我們旗下?lián)碛懈裉m威特、百齡壇、尊美醇、芝華士等品牌，整體威士忌品類都在穩(wěn)步發(fā)展。

“疊川這款高端純麥威士忌無疑是我們的重要創(chuàng)新之一，同時也抓住了餐飲消費場景這一增長機遇。通過這款中國威士忌，我們既能傳遞中國驕傲，也能充分發(fā)揮保樂力加在威士忌釀造領域的專業(yè)優(yōu)勢。疊川作為全新品牌，同樣是我們的戰(zhàn)略重點。”

疊川純麥芽威士忌

Gilles告訴WBO：“過去幾年間，我們強化了對疊川等高端品牌的支持。相較之下，近兩年因市場需求趨緩，我們對馬爹利的投入有所調整，但仍計劃在市場回暖時進一步加碼。”

關于疊川的本土化和國際化的策劃，Gilles稱：我們目前最重要的優(yōu)先事項是鞏固并打造疊川在中國的品牌建設，確保品牌在本土建立充分的口碑，然后再向海外市場拓展。兩天前我剛到過香港，我們在那里成功舉辦了疊川的上市活動。疊川目前也已在該地區(qū)的免稅渠道中亮相。我們可能會在未來12個月內決定開拓新的市場，疊川的發(fā)展正按照既定計劃穩(wěn)步推進。市場對這個品牌的興趣非常高，其品質也得到了廣泛認可。我們已經獲得了多項大獎，這些榮譽對于建立品牌的可信度至關重要。

CIIE展館保樂力加展位

“這是一個長期的旅程，如果我們希望品牌能夠扎根、生長，就必須穩(wěn)步前行。創(chuàng)新在其中非常關鍵，我們需要花時間把基礎打好，而不是急于求成。因此，我們當前最重要的目標，就是夯實所有基礎，為疊川未來的加速增長創(chuàng)造條件——首先在中國市場實現突破，隨后拓展至全球市場。”

04 “白色烈酒是高端烈酒機遇的一部分，也是順應消費者新趨勢的正確方向”

事實上，保樂力加近兩年在雞尾酒推廣和普及做了很多引領性貢獻，今年進博會首發(fā)的新品也包括秘曜龍舌蘭的三款產品，對于白色烈酒，保樂力加又持什么態(tài)度呢？

Gilles稱:白色烈酒是我們之前提到的高端烈酒機遇的一部分——這類產品在酒吧中的消費非常普遍。白色烈酒的優(yōu)勢在于它的多樣性，可以很容易地與果汁或軟飲混合飲用，也可以作為shots直接飲用。

秘曜龍舌蘭

因此，白色烈酒擁有多種消費方式，能夠很好地契合當下消費者的需求與期待。這也是為什么我們正在重點發(fā)力伏特加、金酒以及龍舌蘭這幾個品類。對我們而言，這是順應消費者新趨勢的正確方向。

尤其是在龍舌蘭領域，我們從集團層面識別到需要強化這一品類的品牌組合，以便積極參與龍舌蘭在墨西哥和美國以外市場的全球化進程。因為這一品類在歷史上主要在墨西哥和美國表現強勁，而其全球化趨勢是近幾年才出現的新現象。這正是我們曾在集團內部討論并達成共識的方向。因此，我們決定投資龍舌蘭品牌秘曜，它也是保樂力加近期收購的新品牌。

另一個創(chuàng)新的例子是，我們宣布了絕對伏特加與中國品牌元氣森林的合作，在中國推出一款即飲（Ready-to-Drink）產品，希望能將兩大知名品牌的優(yōu)勢結合起來——一個來自瑞典的全球品牌，以及一個廣受歡迎的中國品牌。該產品已于8月底率先上市——這是我們在即飲品類領域的又一重要嘗試，我們相信這一領域蘊含巨大機遇。在這個項目中，我們充分利用了合作伙伴在專業(yè)知識和分銷網絡方面的優(yōu)勢。

05 “線上與線下有效銜接與聯(lián)動，本身就是一個重要的商業(yè)機遇”

在關于中國線上渠道的看法上，Gilles認為中國的數字生態(tài)系統(tǒng)是全球最先進的之一。

“這為我們帶來了巨大的機遇。保樂力加中國已經建立了強大的內部能力和專業(yè)知識，不僅能從消費者角度，更能從商業(yè)角度更好地利用好線上數據。”

Gilles稱：我認為，中國可能是全球最能通過數字技術和數據有效觸達消費者和客戶的國家之一。同時，中國在社交電商領域的發(fā)展也走在世界前列，這為品牌建設與市場拓展提供了強有力的助推——例如我之前提到的尊美醇，就是一個典型案例。

尊美醇威士忌

這也讓我們有機會以全新的方式開展市場營銷。在中國，伴隨數字生態(tài)的演進，我們如今能夠以不同的方式打造品牌。保樂力加在過去幾年間持續(xù)加大對數字化與技術轉型的投入，使我們具備了更強的競爭優(yōu)勢，能夠更高效地與消費者和客戶互動。

此外，中國以微信為核心的數字生態(tài)體系——尤其是微信小程序等功能——使我們能夠實現許多在其他國家尚無法做到的創(chuàng)新舉措。

Gilles稱: 當然這一領域需要有適當的平衡，才能從線上與線下兩種渠道中獲取最大化的價值。我們所謂的“線上到線下”與“線下到線上”同樣蘊含著許多機遇。消費者可能會先在網上發(fā)現某個產品，然后在線下進行購買。

“因此，線上與線下之間存在建立橋梁的機會。當然，一如既往，所有事情都需要在合理監(jiān)管下進行，以避免潛在問題。我們相信，將線上與線下有效銜接與聯(lián)動，本身就是一個重要的商業(yè)機遇。”Gilles稱。

06 關于保樂力加“面向未來的組織架構”解讀

關于保樂力加近期提出的組織結構的優(yōu)化，Gilles的解讀也很坦誠：“首先，這項10億歐元的效率提升計劃不僅僅涉及組織架構的優(yōu)化，還涵蓋了在采購、供應鏈等多個方面的效率提升。它的范圍遠不止組織層面。“Fit for Future”項目表明，我們正處于一個變化極其迅速的時代——一個瞬息萬變的世界。因此，我們必須調整自身的組織和運營模式，使其能夠適應新的環(huán)境，并具備合適的組織規(guī)模、合理的架構和高效的運營模式。”

Gilles稱：新的運營模式旨在尋求規(guī)模化與業(yè)務貼近性之間的最佳平衡。這意味著我們的組織既能貼近消費者與客戶，為本地市場做出正確決策，同時又能通過規(guī)模化的力量提升整體競爭力。所謂規(guī)模化，意味著我們擁有足夠的體量，能夠充分發(fā)揮保樂力加的資源優(yōu)勢，打造更強大的組織。舉例來說，我們在技術整合方面取得了顯著進展，并在采購、供應鏈等領域實現了全球化運營和協(xié)同。

保樂力加全球市場執(zhí)行副總裁Gilles Bogaert

“回到我們的運營模式——兩年前，我們建立了新的管理實體，并將全球劃分為十個不同區(qū)域，這些區(qū)域直接向保樂力加總部匯報。在此之前，我們的架構是以“大區(qū)”劃分的。例如，我們當時中國向亞洲匯報，亞洲再向總部匯報。現在，中國直接向總部——也就是向我匯報。我是集團全球市場執(zhí)行副總裁，負責管理全球所有的這些區(qū)域業(yè)務單元。目前我們共有十個管理實體，中國作為全球最重要的市場之一，也是一個管理實體。”Gilles稱。

最近我們在品牌層面上做出了一項重要調整，決定設立兩個業(yè)務單元：Gold——涵蓋干邑、威士忌和香檳等陳年酒類品牌；以及 Crystal——涵蓋伏特加、金酒和龍舌蘭等白色烈酒品牌。這兩類品牌在營銷方式上有所不同，商業(yè)模式也存在差異。陳年酒品牌需要更多的資本投入，因為它們需要長期儲備戰(zhàn)略庫存以應對陳釀周期；通常其零售價格也更高。現在通過設立這兩個業(yè)務單元，并與集團總部形成更緊密的整合，可以讓品牌與市場之間的協(xié)作更加高效、互動更為順暢。

交流了近兩小時，Gilles Bogaert沒有回避市場困難和面臨問題，表達精準而坦率，這令WBO印象深刻。但更打動人的是，Gilles Bogaert始終傳遞的是信心，在劇烈波動市場下的信心——本身即是一種態(tài)度。相信中國市場的合作伙伴也將感受到，齊心協(xié)力共同闖關。