清空大牌，廠商了斷

作者丨劉春雄

校審丨汪海排版丨王軍

近兩年廠商關系變化很大，過去20多年的廠商關系模式已經不復存在。

我有一個比喻。2024年是廠商“恐婚年”，2025年是廠商“離婚年”。如果把廠商關系比喻為夫妻關系的話，那么，2024年是廠商“恐婚年”，廠家招不到商，經銷商不接盤。2025年更進一步成廠商“離婚年”。廠商解除合作關系非常普遍。

尤其引人注意的現象，我稱為“清空大牌”現象，越演越烈。初期我認為是個案，當個案越來越多時，就成為普遍現象，甚至代表了品牌與渠道變化的趨勢。

什么是“清空大牌”？就是經銷商放棄所有一線品牌，但仍然在經營其它品牌。如果完全從經銷領域撤退，放棄經銷，還不能成為“清空大牌”。盡管放棄經銷商現象也很普遍。

今年第一次聽到經銷商說“清空大牌”時，我非常吃驚。以為經銷商個人發生了什么大的變故呢。

有一家經銷商跟我說，經銷某一線品牌，去年得大獎，今年準備放棄。我還不信，直到看了臨期品倉庫，我真信了。如果廠家不對占一半倉庫面積的臨期品補助，他肯定會放棄。

我在一個經銷商大會上講了這種現象。有經銷商私下與我交流，“說得太對了，我就全部放棄了。”

“清空大牌”已經達到什么程度？某個自媒體平臺的朋友跟我說，好多市場已經長期招不到經銷商。可見，“清空大牌”已經勢成烈火。只是因為一線大牌的渠道盈利情況有別，還沒有演變成災難。

“清空大牌”，還在經營其他品牌。這種現象絕對不一般，隱藏著渠道和經銷模式變化的某種信號。

廠商越來越不同頻

深度分銷早期，廠商是高度同頻的。雙方的目標只有一個：增長。

銷量增長，意味著利潤增長。經銷商是生意人，在意的是利潤。

大概在2010年左右。廠商關系有一次變化。就是對待商超的態度。

當時有一種說法，一線大牌，70%的銷量在商超，但70%的利潤在小店。利潤與銷量在不同類型市場。

對一線大牌，不計代價做商超是必然的選擇。對于經銷商，沒有利潤，要銷量何用？

此時，一線大牌開始按市場分類運營。省會以上城市，甚至比較好的地市級城市，廠家直接承擔訂單職能，經銷商只承擔“墊資“和配送職能，成為有限職能經銷商。但縣級市場，經銷商仍然是全職能經銷商。

應該說，現在是深度分銷以來，廠商關系的第三次大變化。原因有兩個：

一是新供應鏈出現，商超調改店和零售集合店，大量廠店直供的供應鏈，經銷商銷量銳減，而且會持續下降；

二是縮量時代，廠家被“增長綁架”，不計代價保銷量，保上市報表，價盤崩了。

價盤崩了。這是經銷商“清空大牌”的最后一根稻草。

今年以來，我一直對見到的老板們說，價盤第一，銷量第二。但誰愿意承擔第一次銷量下滑的罪責呢？

越是經銷商不愿干，銷量下滑，就越重視線上銷量。因為線上銷量最快的辦法就是大單品降價或促銷。而線上促銷帶來價盤的更大混亂。

價盤混亂，讓經銷商看不到贏利的希望。

不是一家看不到希望，而是大批經銷商看不到希望。不是短期看不到希望，而是持續很長時間了。于是，只有選擇“清空”。

清空個別大牌，與“清空大牌”是兩回事。個案與現象的區別，就是現象代表一種趨勢。

一線大牌可口可樂化

可口可樂化，這是我命名的一種現象。

快消品領域，可口可樂絕對是第一品牌。第二也許有爭議，但可口可樂的地位沒爭議。

但是，你看到哪個零售店賣可口可樂賺錢，你看到哪個代理商經銷可口可樂賺錢。可口可樂的分銷模式是最獨特的分銷。有人把可口可樂稱為深度分銷，容易造成誤解。可口可樂只能稱為直供模式，它是沒有經銷商的深度分銷。新供應鏈模式其實就是廠家直供零售店。

商超調改店，未來的商品結構大致是：自有品牌50%左右，差異化產品25%左右，一線大牌25%左右。

一線品牌仍然是商超調改店的引流產品。在國外也是如此。全民皆知的引流產品，怎么可能有經銷高毛利？

中國的一線品牌在規模上已經是世界級規模，并且中國市場進入縮量時代，兩者的結合，一線大牌的可口可樂化不可避免。

一線大牌，因為是大牌，消費者有需求，零售店不得不賣。但是，因為價格透明，所有渠道商都沒有利潤，經銷積極性不高。

消費者愿意買，零售商不得不賣，經銷商不愿意經銷。這就是一線大牌可口可樂化必然面臨的困境。

一線大牌可口可樂化，這是對一線大牌的考驗。經受得住考驗，就會向可口可樂靠攏。

價盤混亂，管理問題還是變革時機？

價盤混亂是好事還是壞事？這是個值得思考的問題。

對于現有渠道格局講，絕對不是好事。但是，中國渠道變革的時刻，哪一次沒有價盤混亂？

2000年前后，中國商超崛起時，因為價格體系與傳統流通有別，造成了價盤混亂。早期的流通商也抵制過。

2010年前后，電商崛起時，因為價盤混亂。廠家和傳統經銷商抵制過。

B2b平臺，價盤混亂過。即時零售，價盤混亂過。新供應鏈時期，價盤混亂過。

價盤混亂可能有兩方面的原因。

一是渠道控價不力，屬管理問題；

二是渠道變革時機到來，需要迎接變革。

目前兩者兼有。

中國目前的市場環境可以描述為：縮量時代的結構性增長。

一是總量上講是縮量時代。縮量的主體是大單品。一線大牌之所以是大牌，就是大單品的銷量足夠大。

一線大牌的大單品縮量，無解。其實，2013年快消各行業的總量就已經達到歷史頂峰。但是，大單品仍然在增長，擠壓二三四線品牌仍然帶來增長。所以，盡管已經進入了縮量時代，但一線大牌對縮量無感。

現在是縮量時代巨頭間的內卷，不能帶來任何增長，也打不垮競品，只有相互傷害。影響的不僅僅是廠家的銷量和利潤，也有價盤的混亂和經銷商對一線大牌的信心。

二是分眾產品的增長。大單品是大眾產品，可口可樂就是大眾產品，所有消費者的最大公約數。分眾產品，不適合大眾，不適合深度分銷。但渠道有增長，有利潤。雖然單一品牌銷量不如一線大牌，但只要代理了小品類冠軍，地位比較穩固。

一線大牌進入成熟

國內市場，一線大牌的好日子到頭了。當成長沒有了，就進入了成熟期。

中國人講營銷，往往就是4P。歐美日其實是1P營銷。1P就是產品（Product）和品牌。價格是產品的一部分，渠道是第三方平臺，C端促銷被商超屏蔽。

1P營銷就是成熟期的營銷。

商超調性，以及未來的渠道變化，一線大牌遲早進入1P營銷。早做布局、鋪墊較好。

第一、像可口可樂一樣強化品牌力。既然要可口可樂化，必須要有像可口可樂一樣的品牌力才能生存。

第二、把分銷交給第三方B2b平臺。反正現在B2b平臺都在以二批形式配送一線大牌，不如與B2b平臺戰略合作。當然，這也是B2b平臺快速發展的有利時機。

從這個角度講，一線大牌要慢慢從深度分銷有序撤退。

注意，有序撤退。

第三、抓住高勢能渠道，把動力渠道交給第三方。商超調改店、零食集合店、電商旗艦店都是高勢能渠道，是渠道制高點。抓住少數高勢能渠道，把動能渠道交給第三方平臺。

第四、進入國際市場。大眾產品容量是有限的，不要把過去40多年的高速增長視為常態。

第五、收購分眾品牌。可口可樂，寶潔的成長，就是一部全世界范圍內的收購史。一線品牌做分眾，不是一個好主意。分眾是自然成長起來的“漏網之魚”，而且往往是“有老大，無老二”。一線大牌做分眾會很尷尬。單個分眾不夠塞牙縫的，但分眾加起來又很大。

成長期，一定是增長導向；成熟期，一定是利潤導向。要適應這種轉變。

傳統廠商關系迎來了斷時刻

清空大牌，意味著經銷商與過去做了一個了斷。

靠大做增長做利潤的時代一去不復返了，深度分銷模式一去不復返了。

不要報怨，不要懷念過去。要向前進。

未來的市場格局，不是一線二線品牌之爭，而是大眾、分眾和小眾的格局。一線大牌做大眾，小眾太小，分眾才是經銷商的重點。

分眾產品，無法做品牌，無法做深度分銷。此時，高勢能場景就非常重要了。因為高勢能場景，既能驅動C端（IP驅動），又能驅動b端（渠道驅動）。因此，以高勢能場景為抓手的場景營銷，就成為經銷商的必然選擇。

此時的經銷商，職能已經發生了很大變化，不能叫經銷商了，應該叫運營商。

我近幾年一直在強調，經銷商未來有兩大方向：一是做第三方B2b平臺；二是做分眾產品的運營商。