喬·韋曼、徐少春、陳春花共話：AI 時代商業組織如何破局應對

2025年10月17日，以“AI+管理：鑄就新質生產力” 為主題的第十五屆中國管理?全球論壇暨首屆 “中國企業管理最佳實踐榜” 發布盛典在山東青島順利舉行。

巔峰對話環節，喬·韋曼、徐少春、陳春花三位嘉賓與主持人馬旭飛圍繞“AI時代的商業組織：趨勢與應對”展開深入交流。對話精彩內容，與您分享。

春暖花開

來源：徐少春個人號（ID: KDRobertXu）

對話嘉賓

喬·韋曼“云經濟學”之父、數字戰略家

徐少春金蝶集團董事會主席兼CEO、C50+聯合創始發起人

陳春花上海創智組織管理數字技術研究院院長、C50+聯合創始發起人

主持人

馬旭飛香港中文大學商學院副院長、C50+聯席秘書長

馬旭飛：對于本輪AI技術引領的時代變革及其中蘊含的商業機會，各位有怎樣的感受與洞察？

徐少春：我的核心感受是“興奮”。人工智能無疑是一項偉大的技術突破，人類社會從群居形態，到個體間的彼此鏈接，再到如今邁向群體智能，正處在一個極具意義的時代。我親歷了PC時代、互聯網時代、云計算時代，如今迎來人工智能時代，企業又需開啟新的創新與變革。約六七年前，我研讀喬·韋曼的《云經濟學》時，書中“云時代如同過去的羅馬大道”這一觀點令我印象深刻——眾多企業上云，在高速云計算的“大道”上前行；而當下的新時代，仍以云為基礎，但“行駛”的載體已變為智能體。因此，企業正經歷第四次轉型，即企業管理轉型，我相信此次轉型的規模將是云計算時代的十倍甚至百倍。

陳春花：我與少春主席同樣感到興奮，但此外還多了一份緊張與敬畏。這份緊張與敬畏，源于人工智能的到來讓我們清晰看到自身的諸多局限——人類自身的局限、經驗的局限，以及對未知領域探索能力的局限。也正因如此，我投入更多時間去理解人工智能，逐漸發現它能為人類、為個體能力提升提供諸多可能性。從未來視角出發，尤其是結合喬·韋曼教授提出的人工智能經濟十大定律，我們能清晰認知人類與智能、機器之間的差異，以及二者組合后產生的關系。

從應用場景來看，機會主要體現在兩方面：一是企業級應用的落地速度可能超出預期，如金蝶的轉型實踐、海信的行業引領，都印證了這一點；二是工業制造業中AI平臺的出現，不僅想象空間廣闊，落地速度也將非常迅速。

對管理研究領域而言，這些變化將帶來大量新場景，助力我們探索新的管理理論。綜上，我的感受是興奮、緊張與敬畏交織，恰似人機之間的動態博弈，謝謝。

馬旭飛：我們看到了兩種極具價值的觀點——興奮，以及興奮之外的緊張與敬畏。接下來請問喬·韋曼先生，作為“云經濟學之父”，您認為從云計算到人工智能，給企業發展帶來的最核心變化是什么？

喬·韋曼：云計算已對企業產生深遠影響。提及“云”，我們實際涵蓋了多個領域，例如基礎設施即服務、軟件即服務等。在我看來，基礎設施即服務本質上是一種經濟資源模型，且具備額外優勢——企業無需購買電腦，而是從外部租用，我曾多次撰文探討這種模式的優勢，例如租用1小時所涉及的安全影響、性能影響等。本質而言，這是一種“資產游戲”，而非“功能游戲”。

人工智能則更偏向軟件服務領域，實際屬于軟件即服務范疇，核心是為企業增添能創造商業價值的功能。人工智能的優勢更為顯著，它既具備軟件即服務模式下云計算的經濟性（如按訂閱付費，無需自行開發軟件），還擁有其他令人驚嘆的功能。從基礎設施角度看，云廠商構建云數據中心時，會打造多租戶功能，將服務器分割為虛擬機或作為無服務器功能出售，這類似酒店提供房間或共享空間的模式。但當前為云計算打造的數據中心，在部分場景下雖仍為多租戶模式，可當用于預訓練模型時，我們實際在構建超大型超級計算機——這類數據中心每日需消耗1300萬加侖水、10萬瓦電力。

過去，我們將云與超級計算機視為獨立存在，如今超級計算機已融入云體系，支撐著這些先進且極具價值的技術應用。

馬旭飛：請問陳春花教授與徐少春主席，您如何理解AI在企業管理中的價值？又該如何實現AI與管理的融合？

徐少春：我想補充說明為何對AI感到興奮。眾人皆知，七八人共同開展頭腦風暴，便能產生顯著的“乘數效應”；若企業團隊圍繞問題集體頭腦風暴，聚合眾人智慧，所能創造的價值更是不可估量。以海信為例，其擁有4萬名員工，若再結合數萬甚至10萬智能體共同“頭腦風暴”，將產生巨大的“乘數效應”。因此，AI將為每一家企業帶來顛覆性變革，即企業的AI轉型。

企業AI轉型可分為業務轉型與管理轉型兩大維度：

業務轉型：運營模式從日常運營轉向戰略執行——智能體將替代重復性工作，企業需聚焦戰略重點進行監控；產品形態從傳統產品升級為AI智能體產品；商業模式從一次性交易轉向連續性交易，如訂閱模式或按結果消費模式；生態體系從單一企業運營轉向“智能共生”——若企業的數千上萬名經銷商能實現智能共生，將釋放巨大能量價值。

管理轉型：組織結構從金字塔形重構為神經網絡型——打破組織邊界、消除中間層級，提升信息流轉效率；人才競爭從數量競爭轉向高密度競爭——聚焦掌握AI知識的年輕群體，聚合優秀年輕人可催生諸多創新突破；管理者領導力從有形管理轉向無形引領——為團隊提供精神激勵與情緒價值，助力成員積極突破。

在企業AI轉型中，管理轉型是核心，而管理轉型的關鍵在于領導者是否主動擁抱AI。

陳春花：我承接這一話題展開。本次大會將主題定為“AI+管理”，核心是要理解一個關鍵變化：AI具備自主產生生產力的能力，這意味著組織管理中需新增“智能體”這一主體（也可稱為機器人）。過往的管理體系中，并無此類主體——此前信息與數據僅作為工具，輔助管理決策、優化商業模式、提升系統效率；而AI到來后，“AI+管理”的最大變革，便是引入了可自主產生生產力的智能體。因此，本次大會主題“AI+管理”的重要落腳點是“鑄就新質生產力”，這其中便涉及管理模式的變革探討。除少春主席提及的轉型方向外，還需重點關注以下三方面調整：

第一，組織驅動模式從“它驅動”轉向“自驅動”。過去，組織依賴制度、命令等外部力量驅動；而AI+管理模式下，組織需成為具備生命力的有機整體——無論是以神經網絡還是共生形態存在，都需具備持續迭代、自我進化、自我驅動的能力，這是人工智能的核心特征，也需在組織管理中充分體現。

第二，組織設計需納入智能體，構建人機共生協作體系。組織需設計包含智能體的管理結構與體系，實現人機協同——未來可能出現“智能體作為人類上級”的場景，這種人機共生的管理流程與體系，將為企業帶來超乎想象的可能性與創造力。我近期觀察到，部分企業構建智能體后，員工的平均能力水平顯著提升，便是有力證明。

第三，回歸個體價值，激發人的個性化能力。管理的核心任務有二：實現績效、激活個體價值。AI具備強大的賦能能力，能讓人快速調用組織的知識體系與智能資源，大幅縮短能力成長周期——無需再通過長期“浸泡”積累經驗，即可快速提升能力。正如韋曼教授此前展示的，借助AI可在短時間內完成詩歌、歌曲創作，這在無AI輔助時難以實現。因此，AI+管理需解決的關鍵問題是：如何通過人機協同，實現管理效能提升與個體能力成長的雙向促進，進而創造更大價值。以上便是我的三點補充。

馬旭飛：喬·韋曼先生，根據您的觀察，中國企業在推進數智化轉型過程中，與西方企業相比，有哪些共性與獨特差異？

喬·韋曼：每次來到中國，我都深感震撼，仿佛置身未來——無論是道路、橋梁，還是青島的海底隧道、磁懸浮列車、上海中心大廈等，都展現出中國在基礎設施建設與新技術應用方面的巨大投入。顯然，中國企業在數智化轉型中具有顯著特點：更注重長遠規劃，對員工關懷更為細致；同時，在政策引導下（如聚焦“新質生產力”發展），能高效推進轉型。

相比之下，西方企業（如美國企業）的管理模式存在差異，對員工的關懷力度相對較弱，但在部分技術細分領域（如特斯拉的機器人技術）具備競爭力。不過需強調的是，中國企業對員工的關懷并非個例，而是普遍現象，這一點尤為重要。當前，人工智能正推動社會發生深刻變革——過去十余年，社交與移動技術已重塑社會；未來，AI將引發更大規模的變革，我們目前僅見變革的開端。

結合我此前展示的圖表，企業數智化轉型需關注“演進性”——不僅要理解當前狀態，更要預判發展趨勢。數據顯示，僅5%的美國企業實現了有效的數字化部署，我期待中美企業均能提升這一比例，像徐主席與陳女士所言，通過關注員工、調整組織規模、優化組織結構等方式，推進AI落地。AI實施的有效路徑之一是“自上而下”的推動，從國家層面的戰略引導，到企業全員聚焦價值鏈提升，助力中國從低成本勞動力驅動型經濟體向技術驅動型經濟體轉型，這一點至關重要。

此外，中國的頂尖高校（如清華、北大）不僅構建了完善的管理體系，更以創新方式塑造組織文化——這與“文明發展中易出現自滿”的理論形成對比。部分觀點認為，文明進步可能讓人逐漸懈怠（如“只需坐享其成，無需辛苦耕耘”），但中國企業與高校的實踐正打破這一認知。

馬旭飛：面對AI時代的商業變革與組織重塑，管理者應如何應對？

徐少春：我認為管理者首要任務是“自我管理”，具體可從三方面著手：

一是向年輕人學習。投資領域的朋友曾告訴我，投資AI相關創業公司時，通常不考慮創始人年齡超過35歲的團隊；我們企業的多項重要AI創新，也均由剛畢業的優秀大學生主導——年輕人對AI的敏感度與創新力，是管理者需借鑒的重要特質。

二是跨界學習。此次眾多嘉賓走進海信，參觀其生產線與展廳時，海信國際中心的員工關懷設施令人印象深刻——輕松的交流空間、咖啡區、甚至理發服務等，均體現了對員工的細致關懷。這啟示我們，AI時代的管理需更具“關愛之心”，通過跨界學習吸收不同企業的優秀實踐。

三是保持好奇心。今年我有更多時間陪伴孫子，兒童對世界的好奇（如不斷追問“為什么”）讓我深受觸動。AI時代也面臨新的“鴻溝”——過去是“數字鴻溝”，如今則是“人工智能鴻溝”，AI將替代部分崗位，如何幫助受影響的勞動者轉型，如何關注全球仍處于苦難中的群體（如戰火中的婦女兒童），都需要管理者保持“慈悲心”，回歸管理的本心。

我今年的一個顯著變化是，閱讀了更多心靈成長類書籍——2016年起學習陽明心學，近年又研讀《佛經》《道德經》等經典。這些閱讀讓我深刻認識到：無論AI如何發展，人類對世界、對他人的關愛不能改變，人類的良知不會因AI而動搖。因此，管理者與領導者需始終堅守本心。在此，我也推薦一款名為“陽明問道”的微信小程序，若有困惑，通過它可獲得富有啟發的回答。

陳春花：AI時代，領導者的能力與心性要求均發生顯著變化，甚至對“健康”的認知也需更新——這些變化將直接影響企業智能化轉型的成效。結合對多家企業的觀察，可將領導者的應對策略總結為三點：

第一，成為人工智能的“自我實踐者與遷移者”。領導者需親自擁抱新技術，深入理解AI帶來的新變化、新趨勢，進而帶動整個組織向AI轉型。我輔導與觀察的眾多企業家，均在積極嘗試AI應用，投入大量資源培養組織的AI技術學習能力——這種“親身引領、突破經驗邊界”的特質，是推動組織轉型的關鍵。

第二，成為組織的“架構師與設計者”。領導者需具備將AI與業務、組織、價值創造活動深度融合的能力——既要能預判AI時代的商業與產業圖景，也要深度理解業務本質與AI技術特性，進而設計出合理的組織架構與管理體系。從海信等企業的實踐來看，眾多管理者已在這一領域邁出堅實步伐，通過架構設計實現AI與管理的協同。

第三，成為“個體-團隊-組織”關系的重構者。過去，個體與組織的鏈接主要依賴流程與制度；而AI時代，三者關系需轉向共生、激發、共創的模式。這要求領導者具備“無我”的心態——充分授權、陪伴團隊參與，同時清晰認知自身局限，通過“自我約束、信任團隊”重構三者關系，為組織進化奠定基礎。

此外，領導者需堅守兩項核心不變的特質：一是責任感與使命感，以更宏大的愿景推動企業面向未來發展；二是鼓舞人心、激活個體的能力——讓團隊堅信AI轉型能為個體帶來更大發展空間，進而凝聚轉型共識。以上便是我的觀點，謝謝。

喬·韋曼：傳統認知中，管理者與領導者存在明確分工——領導者負責洞察愿景、推動變革，管理者負責維持運營、達成績效。但在AI時代，這種分工界限已逐漸模糊，從CEO到基層員工，均需兼具管理者與領導者的雙重角色。因為當前處于變革加速期，每個個體都需思考：如何優化自身工作、提升產出質量，如何助力團隊與端到端流程實現更高效率、更短周期。

這一過程面臨顯著復雜性——如同“每人每天多走10分鐘以保持健康”，理念雖簡單，但在高度互聯的組織中，需協調眾多依存關系才能落地。因此，我此前在PPT中提及的“利益相關者一致性”至關重要：需以共同的愿景、使命與目標感凝聚員工，讓員工不僅為薪酬工作，更能認同企業價值、尊重領導決策——這是AI時代管理的核心差異。畢竟，我們從未經歷過如此快速的技術變革，任何個體都無法僅以“完成本職工作”的心態應對挑戰。

馬旭飛：請各位頭腦風暴：AI時代將為中國管理模式的創新帶來哪些新可能？

徐少春：人工智能雖極具價值，但人類的心靈力量更為珍貴。只要我們堅守信念，在AI時代，中國必將誕生世界級的管理理念、思想與實踐，中國管理模式也必將在全球崛起。

陳春花：我用兩句話總結：第一，無論變革多么復雜，需始終回歸管理常識與企業本質——借助AI技術，讓常識落地、讓本質凸顯；第二，“因為相信，所以看見”——我們既要相信AI能帶來全新可能，也要相信中國企業的實踐能創造獨特價值，進而推動中國管理模式創新落地。謝謝！

喬·韋曼：首先，我非常認同徐主席的人文視角，在這方面像一個哲學家。在我看來，AI能為企業管理帶來的重要突破，是幫助CEO聚焦戰略思考——CEO日常需處理KPI監控、銷售報告分析、客戶流失應對等大量事務，而AI可替代這些常規工作，讓CEO有更多時間預判未來方向、評估客戶需求變化、分析市場異常信號。

我們常討論勞動生產率，但很少關注“領導力生產力”。此前有知名管理學者指出，CEO常因陷入日常事務，而缺乏思考企業未來的時間——AI恰好能解決這一痛點，通過總結報告、分析數據，為CEO提供精準決策支持。若這一模式能覆蓋企業各級員工，將為組織帶來巨大價值：讓原本專注于“完成任務”的員工，有更多精力思考流程優化與創新，進而推動整個組織的效率提升。這便是我對AI時代中國管理模式創新的期待。（本文完）

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